НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и концентрация власти. Поэтому им подходит только одна, а именно органичная и децентрализованная инноваторская конфигурация. На их взгляд, это прекрасное место для работы. По сути, адхократия - единственно возможный выбор для тех из нас, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше. Но демократические ценности разделяют далеко не все (даже среди тех, кто привержен им на словах). Многие индивиды способны действовать только по приказу и потому предпочитают организации механистической или профессиональной конфигурации. Им нравится забегать в адхократию на часок, но делать карьеру они бы там не стали. Даже всем сердцем преданных адхократии людей порой обескураживает ее постоянная изменчивость, царящие в ней неразбериха и неопределенность. «В таких ситуациях все менеджеры иногда, а некоторые постоянно, испытывают тоску по четкости и строгости» (Burns and Stalker, 1966: 122-123). Менеджеры инноваторских организаций признаются, что их раздражает возможность того, что в любой момент проект может быть свернут; что они не всегда знают, кто у них сейчас начальник, на кого производить впечатление, чтобы получить повышение; что нет четкости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направлениях коммуникаций; что приходится постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение (Reeser, 1969). Последнее соображение поднимает еще один серьезный вопрос, связанный с неопределенностью: о политизации данной конфигурации. Соединив свою неопределенность с взаимозависимостью, инноваторская форма может стать достаточно политизированной и жестокой организацией - родной матерью для здоровых, пока они остаются здоровыми, и мачехой для слабых.
Проблемы эффективностиНи одна организация не способна находить решения сложных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях. И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ функционирования является откровенно неэффективным. Хотя инноваторская конфигурация идеально подходит для уникальных проектов, она не умеет делать обычных вещей. Ее призвание - экстраординарность. Все бюрократии - это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхократия специализируется на единичных заказах и не способна к стандартизации операций. Ее высокая эффективность (инновационной деятельности) достигается за счет обычной производительности.
Одна из причин неэффективности - несбалансированность рабочей нагрузки (о чем уже упоминалось). В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу - к слову сказать, очень ценным специалистам - постоянную занятость. В январе они, для того чтобы не сорвать сроки сдачи проекта, сутками не выходят из офиса, а в мае могут маяться от безделья, тупо уставившись в экраны компьютерных мониторов.
Но настоящая причина неэффективности состоит в высокой стоимости коммуникаций. В инноваторских организациях принято разговоры разговаривать; такой уж здесь способ использования человеческих знаний и одновременного вынашивания новых идей. Но на это необходимо время, очень много времени. В механистической организации некто наверху принимает решения и отдает распоряжения. И все дела. Иначе в инноваторской организации. Прежде чем дело дойдет до действий, менеджеры всех мастей (функциональные, руководители проектов, ответственные за взаимодействия) и каждый эксперт стремятся, чтобы их голоса были услышаны. Созывается собрание (возможно, отменяющее собой другое совещание), на котором необходимо решить, кто именно будет принимать решение. Затем проблема формулируется и переформулируется, выдвигаются и обсуждаются все новые и новые идеи, рождаются и распадаются альянсы сторонников различных решений, пока наконец все не угомонятся и не перестанут судить-рядить.
В итоге возникает решение, что само по себе есть большая удача, хотя, как правило, запоздалое и требующее отдельной корректировки. Опасность нецелесообразного превращенияКонечно, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности является изменение конфигурации. Сотрудники, которые более не в силах мириться с неопределенностью, и клиенты, уставшие от неэффективности, могут попытаться придать организации более стабильную, бюрократическую форму.
Как уже упоминалось, в операционной адхократии сделать это довольно легко. Организация просто выбирает лучшие программы и стандартизирует их, возвращаясь к профессиональной конфигурации, или в последний раз вводит какое-либо новшество, с помощью которого находит для себя выгодную нишу на рынке и приступает к массовому производству, превращаясь в механистическую конфигурацию. Но эти превращения, пусть и легко осуществляемые, не всегда целесообразны. Изначальное призвание организации - творческое разрешение возникающих проблем, а не бездумное применение стандартов. Во многих сферах оперирует больше массовых производителей, чем это необходимо обществу. Чего ему недостает, так это настоящих мастеров решения проблем - консультационных фирм, умеющих найти креативные ходы вместо банальных; рекламных агентств, которые предлагают невиданные ранее кампании, а не имитацию бурной деятельности; исследовательских лабораторий, способных на серьезные прорывы, а не модернизацию старых образцов. Классический пример предлагающих дежурные блюда бюрократий - телевизионные компании. А ведь именно от них больше всего требуется свойственный адхократии творческий подход (за исключением, пожалуй, видеожурналистики и специальных программ, где ad hoc ориентация заставляет проявлять фантазию).
Если же склонность к бюрократизации охватит административную адхократию, последняя столкнется с серьезными трудностями. Ее цель - инноваторство для самое себя, в своей собственной отрасли. В отличие от операционной адхократии административная зачастую не способна изменить ориентацию до тех пор, пока она остается в рамках отрасли. И потому ее превращение в механистическую конфигурацию (естественное для утомленной непрерывными переменами административной адхократии), подрывая способности к инноваторству, в конце концов разрушает саму организацию.
Вновь повторим основную идею: одной наилучшей структуры не существует; в частности, таковую можно найти, но за счет потери каких-то элементов, поскольку именно смешение разных элементов образует гармоничную, адекватную ситуации конфигурацию.
Еще по теме НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
- Некоторые проблемы ИРЦ
- Глава 6. Некоторые проблемы современного страхования
- 5. Некоторые структурные проблемы обследований
- III. НЕКОТОРЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ К ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПРОБЛЕМАМ
- 1. Некоторые проблемы теории технологической инноватики
- Раздел 3. НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА В ИНВЕСТИЦИОННОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ
- 8.3. О некоторых проблемах построения производственной функции для финансовой фирмы
- НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КРУПНОГО И МАЛОГО БИЗНЕСА
- Сеник А.А. СПЕЦИФИКА КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ И НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИХ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ
- Некоторые основные проблемы при управлении ключевыми компетенциями
- 2.5. Некоторые замечания о развитии литературы по проблемам трансакционных издержек
- ГЛАВА 3. Некоторые проблемы реформированиясистемы железнодорожных грузовых тарифов
- О некоторых конкретных проблемах политической экономии социализма: трактовка государства и его функций
- НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ДИНАМИКИ УСЛОВИЙ, ПРИСУЩИХ РАЗНЫМ ФАЗАМ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЦИКЛА.
- Организация. Некоторые определения
- 7.4. Некоторые взгляды неоинституиионалистов на рыночную организацию
- 9.1.6. Особенности налогообложения для некоторых типов организаций