<<
>>

Некоторые основные проблемы при управлении ключевыми компетенциями

Для наращивания существующих ключевых компетенций, а во многих случаях и для разработки новых компетенций у организаций достаточно узкий диапазон выбора. В любом случае менеджеры столкнутся с новыми сложными задачами.

Здесь мы просто укажем одну из ключевых проблем, относящуюся к каждой составляющей ключевой компетенции. Рассмотрим основные задачи, связанные с управлением указанной проблемы и другими, имеющими к ней отношение.

Технология

Это направление включает наборы технологий, не знакомые традиционным видам бизнеса компании. Набор смежных технологий или поток знаний, например программное обеспечение, надо гармонично объединить с более традиционными технологиями (например, электроника и программное обеспечение в компании, занимающейся производством химических веществ). Это означает: менеджеры должны понимать, что им придется работать на основе новой логики (например, электроники в традиционной химии).

Обучение

Обучение новым технологиям, новым потребительским запросам и тому, как интегрировать новые и старые технологии и новые и старые виды бизнеса, должно происходить в командах, поле деятельности которых не ограничивается узкими функциональными границами или рамками отделов. Состав команд со временем будет меняться. Глобализация требует, что члены команд, относящиеся к многочисленным разнообразным культурам, должны учиться действовать как единая группа.

Распространение знаний

Разработка и использование ключевой компетенции в одном месте и перенос ее на другие возможности бизнеса (причем пытаясь сделать это оперативно) побуждает компании активно сотрудничать и передавать знания, навыки и умения между различными бизнес-единицами и географическими регионами.

Композиция компетенций

Создание новых компетенций за счет интеграции существующей базы знания с потоками знаний порождает необходимость заново оценить все составляющие, совместно образующие систему компетенций.

В этом отношении следует выделить два широких элемента: знания, связанные с людьми и выраженные как в явном, так и неявном виде[†††††††††††††††††††††††††]; знания, связанные с капиталом, как патентованные, так и характерные для отдельного продавца.

Существует комбинация знаний, связанных с людьми, и знаний, связанных с капиталом, которая и становится обобщенной базой компетенции, существующей в организации. Во многих отраслях, таких как производство полупроводников, доступ к знаниям, характерным для продавца (и умение творчески с ними работать), как правило, настолько же важен, как и генерируемые в организации патентованные знания (рис. 11.3).

Руководителям необходимо разбираться в относительной важности различных элементов, формирующих общий профиль компетенции компании. Без этого эффективно управлять ею невозможно. Скорее всего, баланс между указанными ниже составляющими будет разным:

• действующие компании по сравнению с новыми в одной и той же отрасли (например, General Motors и Samsung);

• доминирующая культура по сравнению с множеством отдельных культур (например, если большая часть работ, связанных с разработками, делается в одной культуре, скажем в Японии, то группа работников может здесь действовать, обладая большим объемом неявно выраженного знания).

Достижение сбалансированности между указанными элементами требует постоянного оценивания, так как по мере возникновения разрывов в конкурентном ландшафте они начинают оказывать все большее влияние на сущность элементов и на саму композицию базы компетенции в компании. Поэтому старшим менеджерам необходимо постоянно оценивать и калибровать такие перемены и в соответствии с ними вносить коррективы в свою деятельность.

Идентификация ключевых компетенций: некоторые основные вопросы

Каким образом организация идентифицирует свои ключевые компетенции? Три простых теста или набора вопросов позволяют выявить основные характеристики ключевых компетенций: Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов.

Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает?

Все примеры ключевых компетенций, о которых говорилось выше, удовлетворяют этим тестам: миниатюризация в Sony; сетевой менеджмент в ATamp;T; удобство выписывания счетов в региональных компаниях, входящих в Bell; ставка на удобство пользователя в Apple и производство продукции в больших количествах в Matsushita — все это примеры уникальных отличительных особенностей этих компаний. Именно такие компетенции обеспечивают конкурентную дифференциацию, проявляемую в виде разнообразия готовой продукции. Однако любой, кто захочет посетить Matsushita или Sony, обнаружит, что это сделать трудно, а еще труднее понять, почему одна из этих структур добилась особенно высоких результатов в области производства продукции в больших количествах, а другая — в миниатюризации.

Скорее всего, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти или шести ключевым компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями. Поэтому не удивительно, что организации вкладывают так много средств в создание союзов и другие формы, позволяющие получить им доступ к ресурсам, необходимым для создания желательных для них компетенций. 

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Некоторые основные проблемы при управлении ключевыми компетенциями:

  1. Управление ключевыми компетенциями: несколько основных задач
  2. Ключевая компетенция и процесс управления на высшем уровне
  3. От ключевой компетенции к ключевым продуктам
  4. Понимание сущности ключевых компетенций
  5. Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях
  6. Как избежать недопонимания, связанного с ключевыми компетенциями
  7. Создание ключевых компетенций и их использование
  8. Ключевая компетенция: краеугольный камень для создания нового конкурентного пространства
  9. 1-2. Некоторые ключевые вопросы макроэкономической теории
  10. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ СЕТИ ИНТЕРНЕТ  
  11. 9.4 КОМПЕТЕНЦИЯ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -