<<
>>

2.2. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Методология любой науки представляет собой органическое един­ство мировоззренческих, методологических принципов, научных мето­дов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического менеджмента — совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволя­ющих фирме оптимально использовать существующий потенциал и оста­ваться восприимчивой к новациям.

Наличие четко сформулированных миссии и целей фирмы предпо­лагает функционирование эффективной системы стратегического управ­ления.

Ничто в управлении не происходит немотивированно, все действия имеют свою причину и определяются сложными взаимосвязями и взаимо­зависимостью многих переменных.

Следует иметь в виду, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных подхода к управлению, т.е. к воз­действию на людей:

1) иерархия, при которой основное средство воздействия — отно­шения «власть — подчинение», давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроль за распределением материальных благ и т.п.;

2) культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, груп­пой, фирмой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведе­ния, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе;

3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле- продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок — явления сложные. Это не просто инструменты управления. Они почти всегда сосуществуют в живых, реальных хозяйственных и социальны системах. Речь идет лишь о том, чему отдается предпочтение, что зани­мает главное место. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества.

Действия фирм и их руководителей не могут сводиться только к реагированию на происходящие перемены.

Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на базе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям фирмы. Современным инструментом управления развитием фирмы в условиях нарастающих изменений во внутренней и внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология страте­гического управления.

Практика показывает, что те фирмы, которые осуществляют комп­лексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергич­ные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности самых разных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

1) корпоративную стратегию — стратегию фирмы в целом;

2) бизнес-стратегию отдельного подразделения фирмы;

3) функциональную стратегию, т.е. стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии могут служить действия фирмы в определенной зоне хозяйствования (конкретный сегмент рынка).

Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия одного из под­разделений в многоотраслевой электротехнической фирме, которое выпускает бытовые холодильники.

Функциональная стратегия может быть представлена в сфере управления производством, финансами, персоналом фирмы и в других сферах деятельности.

Необходимость методологии стратегического менеджмента вызвана объективными причинами, связанными с характером изменений, в пер­вую очередь во внешней среде фирмы. Суть стратегического управления заключается в том, что осуществляется четко организованное комплекс­ное стратегическое планирование, причем структура управления фирмой построена так, чтобы через систему планов эффективно работали управ­ленческие механизмы реализации этой стратегии.

В методологии стратегического управления можно выделить не­сколько позиций.

Управление на основе контроля за исполнением. При этом реакция фирмы на изменения появляется после совершения событий. Подобная реактивная адаптация наиболее естественна для фирмы, но требует много нремени на осознание неизбежности изменений, выработку новой страте­гии и ее внедрение в систему. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений уско­ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прош­лых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда в делах фирмы начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть буду­щие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответ­ствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое скла­дывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя преду­смотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных компаний, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

Одна из поучительных сентенций по поводу планирования звучит так: предприятие без плана — словно корабль, плывущий в густом тумане без руля и ветрил; его экипаж может быть уверен только в одном: на плаву корабль или уже нет. Есть четыре главные причины, подтвержда­ющие необходимость планирования:

1) планирование способствует преуспеянию фирмы. План помогает выявить опасности и оценить возможности фирмы. Угрозы извне часто могут быть компенсированы, а возможности обращены в дополнительные прибыли;

2) планирование предполагает целенаправленность. План помогает принимать решения на перспективу, координировать действия, объяс­нять сотрудникам, что от них требуется и как будет оцениваться их дея­тельность;

3) планирование помогает менеджерам справиться с изменчивостью окружающей среды и ее неопределенностью.

При помощи планирования менеджер может подготовиться к различным вариантам развития событий;

4) планирование способствует выполнению административных функций. Если цели определены, то становится возможным построить соответствующую систему взаимодействия между подразделениями фирмы. Поэтому организационные структуры конкурентоспособных фирм всегда должны быть отражением их стратегических планов, а не наоборот.

Основополагающий принцип стратегического планирования — адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосроч­ного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратеги­ческого. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосроч­ного планирования делается допущение, что будущее может быть пред­сказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этом руководители фирмы обычно исходят из того, что в пер­спективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще сущест­венно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив фирмы, задачей которого является выявление тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложив­шиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конку­рентной борьбе.

Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. В зависи­мости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5,10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществ­ляется.

То, что является долгосрочным для одной фирмы, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, допустимо, что плановый горизонт для разных фирм неодинаков. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпоч­тительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно сро­ков действия планов и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое управление появилось в ходе эволюционного разви­тия из стратегического планирования. Стратегическое управление вызы­вает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Таким образом, первый аспект стратегического менеджмента свя­зан с формированием представления о желаниях руководства фирмы.

Второй аспект — оценка возможностей, которые зависят как «эт внутреннего состояния фирмы, так и от внешних условий. Внутренн: ее состояние фирмы характеризует то, что фирма способна делать. Внешн Tie условия дают представление о том, что и как фирма должна делатъ. И тогда задача стратегического менеджмента — формирование страте­гических альтернатив и поиск баланса между тем, что фирма способна делать, и тем, что она должна делать.

Третий аспект стратегического менеджмента связан с разработкой правил принятия решений и выполнения конкретных действий, направ­ленных на достижение поставленных целей в меняющихся условиях. С точки зрения оценки внешней среды важны не только представления о рыночных возможностях и угрозах, но и о ключевых факторах успеха в отрасли. Равно как результатом внутреннего анализа должно быть не только представление о сильных и слабых сторонах фирмы, но и ясное представление о развиваемых ключевых компетенциях (стратегических способностях). Еще один важный аспект стратегического процесса связан с выбором конкретной альтернативы и формированием стратегии.

Фирма представляет собой открытую систему, целостность, состоя­щую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплета­ющихся с внешним миром.

Основные переменные в самой фирме, требу­ющие внимания руководства, так называемые внутренние переменный — это цели, структура, задачи, технология и кадры.

Успешная работа фирмы в современных условиях решающим обра­зом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих часто в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают фак­торы прямого и косвенного воздействия на фирму. Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влия­ние на операции фирмы и испытывают на себе прямое воздействие пове­дения фирмы. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потре­бителей и конкурентов.

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедлен­ного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики страны и отрасли, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изме­нения, влияние групповых интересов и существенные для фирмы собы­тия в других странах.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей фирмы путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и при­ведении потенциала фирмы в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. При этом и фирма, и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на фирму и наоборот.

Потенциал фирмы представляет собой совокупность всех ее возмож­ностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внут­ренние переменные, так и возможности общеорганизационного руковод­ства — управленческий потенциал.

Конкурентоспособность — это способность фирмы противостоять другим фирмам, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг. Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Различают следующие четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым строятся отношения фирмы с внешней сре­дой, определяющие, какие виды продукции и технологии она будет раз­рабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продук­тово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Зачастую их называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

1. Выработка стратегии завершается не каким-то немедленным дей­ствием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия может быть использована для раз­работки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внима­ние на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые с данной стратегией.

3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только меняется направление реального хода развития.

4. При определении стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые возникнут в ходе осуществления проекта конкретных мероп­риятий. Это зачастую объясняется тем, что при формулировании страте­гии приходилось пользоваться слишком обобщенной, неполной и неточ­ной информацией о различных альтернативах.

5. По мере того как в процессе поиска решений открываются конк­ретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального страте­гического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится фирма, а стратегия — средство для достижения этой цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы изменятся.

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях фирмы. Некоторые параметры эффектив­ности, например доля рынка, в одних случаях служат ориентирами, а в других выступают в роли стратегии фирмы. Поскольку ориентиры и стра­тегии вырабатываются внутри фирмы, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

По существующей в настоящее время практике за разработкой стра­тегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках кото­рой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положе­ние дел на фирме, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собст­венно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

Таким образом, стратегия воплощается в детальном всестороннем комплексном плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осу­ществление миссии фирмы и достижение ее целей. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.

Стратегический план придает действиям фирмы определенную направленность. Он открывает перспективу для фирмы, направляет дей­ствия ее сотрудников, позволяет привлекать новых работников и помогает продвигать свой продукт на рынке товаров и услуг.

Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, они при необходимости могли быть модифицированы или переориенти­рованы. Общий стратегический план следует рассматривать как прог­рамму, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняю­щаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные кор­ректировки этой программы.

В процессе осуществления деятельности фирма или ее подразделе­ние распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием опре­деленных факторов. Принято выделять девять таких факторов, которые называют элементами стратегии: миссия, конкурентные преимущества, организация дела, продукция, рынки, ресурсы, структурные изменения, программы развития, культура и компетентность управления. Взятые вместе, эти элементы служат отличными индикаторами того, как фирмы размещают и используют свои ресурсы для достижения опре­деленной цели. Совместное влияние данных факторов обуславливает способность фирмы к стратегическому лидерству.

Концепция стратегических ресурсов и стратегических способнос­тей построена в рамках ресурсного подхода к теории конкурентных пре­имуществ. В основе этой концепции лежит идентификация ключевых, стратегических ресурсов и ключевых компетенций фирмы.

Фирма располагает множеством различных ресурсов. Это могут быть физические ресурсы. Например, золотодобывающая компания, имеющая лицензию на разработку месторождения, может быть привлекательной только по одной причине: Именно она имеет доступ к стратегическому ресурсу для развития данного бизнеса. Ресурсы могут быть неосязаемыми, такими, как торговая марка или технологические навыки и ноу-хау. Ресурсами могут быть организационные навыки, например, способность автомобильных компаний управлять гибкими производственными про­цессами, обеспечивать низкие издержки, высокое качество продукции, эффективное управление запасами. Подобно тому, как продукт имеет потребительную ценность, ресурсы фирмы имеют некую стратегическую ценность. Важным неосязаемым ресурсом являются способности фирмы.

Рассмотрим вкратце трактовку термина «способности» на индиви­дуальном уровне. Способности определяются четырьмя главными ком­понентами:

1) знания;

2) умения;

3) мотивация;

4) возможности.

Знания и умения не требуют пояснений. Мотивация выступает в качестве третьей необходимой компоненты. Хорошо подготовленный в смысле знаний и навыков персонал бесполезен или малоэффективен без мотивации к применению этих знаний. Мотивированный персонал также бесполезен, если нет возможности применить способности. Спо­собности небольшой группы зависят от правильного сочетания индиви­дуальных способностей и навыков групповой работы.

Говоря о способностях фирмы, различают ключевые способности и стратегические способности.

Ключевые способности фирмы в большей мере связаны с конкрет­ным рынком или его сегментом. Это такой набор способностей фирмы, который она должна иметь для того, чтобы быть серьезным игроком на данном рынке или в данном его сегменте.

Стратегические способности фирмы — это такие способности, которые позволяют ей быть более успешной на данном рынке, помогают собрать воедино все уникальные особенности фирмы, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продук­ции и понимание особенностей рынка. Они и формируют отличитель­ные черты фирмы, трудно поддающиеся копированию.

Таким образом:

■ ключевые способности — это набор способностей, необходимых для участия в конкурентной борьбе;

■ стратегические способности — это специфические способности фирмы, которые позволяют выигрывать в конкурентной борьбе, своего рода зерна, из которых вырастают конкурентные преимущества.

В ряде работ специалистов предлагается набор тестов по отличи­тельным признакам для идентификации стратегических способностей.

Тест рынка. Стратегические способности открывают путь к разно­образным рынкам. Например, стратегические способности в производстве электродвигателей высочайшего класса открывают путь к производству самых различных продуктов: бытового и промышленного электроинст­румента, компрессоров и насосов и т.д.

Тест потребителей. Стратегические способности должны обеспе­чивать высокую добавленную потребительную ценность конечных про­дуктов.

Тест дублирования. Стратегические способности должны с трудом поддаваться копированию конкурентами. Это нечто, что нельзя купить, иначе изделия не будут уникальными. Торговая марка—трудно копируе­мый ресурс. Она воплощает создаваемое годами доверие покупателей к фирме. Можно затратить огромные деньги на рекламную кампанию, пропагандирующую конкурирующую торговую марку, но так и не подор­вать доверие потребителей к любимой марке и не заставить их перейти на потребление нового продукта.

Тест жизнеспособности. Стратегические способности должны быть «живучими». Их ценность не должна быстро аннулироваться. Ноу- хау в современном, бурно развивающемся технологическом мире имеет невысокую жизнеспособность. Продолжительность жизненного цикла уникальных технологических решений коротка. Они быстро перестают быть уникальными и становятся общедоступными.

Тест капитализации. Стратегические способности должны быть трансформируемы в экономическую эффективность. Дело в том, что обладание стратегическими способностями еще не ведет к автомати­ческому получению на их основе прибыли или к росту гарантированной прибыли. Такие феномены возможны и у кого-нибудь другого.

Тест взаимозаменяемости. У конкурирующих фирм не должно быть разработанных стратегических ресурсов, обеспечивающих произ­водство, подобное вашему бизнесу.

Тест конкурентного превосходства. Вы можете обладать ресур­сами, которые позволяют вашему бизнесу быть в чем-то уникальным и недосягаемым для конкурентов. Вопрос в том, можгте ли вы, применяя такие ресурсы, действительно выиграть в конкурентной борьбе, доста­точно ли ваших ресурсов? Оценивая ресурсы, всегда необходимо соот­носить свою оценку с потенциальной пользой, которую могут принести ресурсы при создании конкурентных преимуществ.

Американские экономисты С. Праалад и Г. Хемел в 1990 г. предло­жили определять стратегические способности по формуле:

Стратегические способности =

= Технология х Процесс управления х Самообучение фирмы.

Последний сомножитель этой формулы показывает, что стратеги­ческие способности нуждаются в воспроизводстве и развитии, что дос­тижимо лишь в результате непрерывного самообучения и самосовершен­ствования.

Концепция стратегических бизнес-единиц ориентирована на конку­ренцию только на одном уровне — на уровне конечных продуктов, тогда как конкуренция в современном бизнесе осуществляется одновременно на трех уровнях: стратегических способностей, стратегических продук­тов и конечных продуктов.

Конкурентные преимущества базируются на эффективном исполь­зовании не только физических, но и неосязаемых активов: навыков, зна­ний, умений и способностей. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие на фирме и аккумулирующие опыт во всем его многообразии: технологический, организационный, коммуникатив­ный и пр. Поэтому задача распределения ресурсов содержит две компо­ненты: распределение физических ресурсов и распределение талантов между различными видами бизнеса. В этом смысле стратегические еди­ницы внутри фирмы конкурируют между собой не столько за финансо­вые ресурсы, сколько за талантливых людей. Для развития фирмы наря­ду с финансовым и операционным рычагом необходим стратегический рычаг, прямо связанный с развитием и использованием стратегических способностей.

Исполнители рабочих заданий, связанных с формированием страте­гических решений, сталкиваются с изменением условий, в которых существует фирма. Внешняя среда дестабилизируется, исчезают привыч­ные ниши, открываются новые возможности. Часто принятые ранее эффективные стратегии превращаются в свою противоположность.

Поэтому следует обратить особое внимание на риски, связанные с выбором стратегии. Перечислим основные риски:

■ принципиальные технологические изменения могут обесценить применение инвестиций и эффект опыта;

■ конкуренты могут перенять методы снижения: затрат;

■ менеджеры фирмы не способны своевременно распознать измене­ние покупательских предпочтений;

рост цен на сырье и комплектующие изделия непредсказуем;

■ отрыв в цене со стороны конкурента по затратам может оказаться таким, что для покупателя финансовые соображения станут важнее при­верженности марке;

■ свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять свое значение для потребителя в связи с изменением его систе­мы ценностей;

■ действия подражателей нивелируют дифференциацию.

Необходимо также учитывать и противовес рискам. Это такой спе­цифический капитал, как доверие. О доверии говорят как о капитале, необходимом для развития.

Когда речь идет о будущем фирмы, необходимо понять новую природу конфликта интересов. Один из существенных моментов связан с распределением рисков. Раньше остаточный риск ложился в основном на акционеров, что и давало им преимущественное право в принятии решений. В современной ситуации остаточный риск распределяется более широко — бесперспективная ориентация фирмы, использующей интел­лектуальный капитал, увеличивает риск его невостребованности, что ведет к прямым будущим потерям для поставщиков этого товара.

Таким образом, обобщив вышерассмотренный материал, можно сформулировать основные правила эффективного управления предприятием, используемые в стратегическом управлении: единство целей, интересов и принципов управления; научность; выделение доминанты развития; экономичность и эффективность; подчиненность личных интересов общим; оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении; мотивация персонала; разделение труда; корпоративность.

<< | >>
Источник: А. П. КОРЧАГИН, В. В. СОЛОВЬЁВ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. 2011

Еще по теме 2.2. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:

  1. 7.2. Особенности методологии стратегического планирования
  2. 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  3. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
  4. 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
  5. Методология антикризисного управления
  6. Традиционная методология управления проектами
  7. Управление текущими потерями и новая методология
  8. Процедура бюджетного управления компанией Роль бюджетирования в системе управления и стратегического планирования
  9. 5.1. Методология исследования системы управления ГУПП
  10. Глава 4. Методология разработки систем управления
  11. Глава 4 Методология антикризисного управления организацией
  12. Общие положения методологии исследования систем управления
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -