2.2. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Методология стратегического менеджмента — совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих фирме оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к новациям.
Наличие четко сформулированных миссии и целей фирмы предполагает функционирование эффективной системы стратегического управления.
Ничто в управлении не происходит немотивированно, все действия имеют свою причину и определяются сложными взаимосвязями и взаимозависимостью многих переменных.
Следует иметь в виду, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных подхода к управлению, т.е. к воздействию на людей:
1) иерархия, при которой основное средство воздействия — отношения «власть — подчинение», давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроль за распределением материальных благ и т.п.;
2) культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, группой, фирмой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе;
3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле- продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок — явления сложные. Это не просто инструменты управления. Они почти всегда сосуществуют в живых, реальных хозяйственных и социальны системах. Речь идет лишь о том, чему отдается предпочтение, что занимает главное место. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества.
Действия фирм и их руководителей не могут сводиться только к реагированию на происходящие перемены.
Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на базе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям фирмы. Современным инструментом управления развитием фирмы в условиях нарастающих изменений во внутренней и внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.Практика показывает, что те фирмы, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности самых разных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:
1) корпоративную стратегию — стратегию фирмы в целом;
2) бизнес-стратегию отдельного подразделения фирмы;
3) функциональную стратегию, т.е. стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Примером корпоративной стратегии могут служить действия фирмы в определенной зоне хозяйствования (конкретный сегмент рынка).
Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия одного из подразделений в многоотраслевой электротехнической фирме, которое выпускает бытовые холодильники.
Функциональная стратегия может быть представлена в сфере управления производством, финансами, персоналом фирмы и в других сферах деятельности.
Необходимость методологии стратегического менеджмента вызвана объективными причинами, связанными с характером изменений, в первую очередь во внешней среде фирмы. Суть стратегического управления заключается в том, что осуществляется четко организованное комплексное стратегическое планирование, причем структура управления фирмой построена так, чтобы через систему планов эффективно работали управленческие механизмы реализации этой стратегии.
В методологии стратегического управления можно выделить несколько позиций.
Управление на основе контроля за исполнением. При этом реакция фирмы на изменения появляется после совершения событий. Подобная реактивная адаптация наиболее естественна для фирмы, но требует много нремени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и ее внедрение в систему. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
Управление на основе предвидения изменений, когда в делах фирмы начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).
Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных компаний, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.
Одна из поучительных сентенций по поводу планирования звучит так: предприятие без плана — словно корабль, плывущий в густом тумане без руля и ветрил; его экипаж может быть уверен только в одном: на плаву корабль или уже нет. Есть четыре главные причины, подтверждающие необходимость планирования:
1) планирование способствует преуспеянию фирмы. План помогает выявить опасности и оценить возможности фирмы. Угрозы извне часто могут быть компенсированы, а возможности обращены в дополнительные прибыли;
2) планирование предполагает целенаправленность. План помогает принимать решения на перспективу, координировать действия, объяснять сотрудникам, что от них требуется и как будет оцениваться их деятельность;
3) планирование помогает менеджерам справиться с изменчивостью окружающей среды и ее неопределенностью.
При помощи планирования менеджер может подготовиться к различным вариантам развития событий;4) планирование способствует выполнению административных функций. Если цели определены, то становится возможным построить соответствующую систему взаимодействия между подразделениями фирмы. Поэтому организационные структуры конкурентоспособных фирм всегда должны быть отражением их стратегических планов, а не наоборот.
Основополагающий принцип стратегического планирования — адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этом руководители фирмы обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.
В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив фирмы, задачей которого является выявление тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. В зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5,10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется.
То, что является долгосрочным для одной фирмы, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, допустимо, что плановый горизонт для разных фирм неодинаков. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно сроков действия планов и указывает на важность и сущность этой работы.Стратегическое управление появилось в ходе эволюционного развития из стратегического планирования. Стратегическое управление вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Таким образом, первый аспект стратегического менеджмента связан с формированием представления о желаниях руководства фирмы.
Второй аспект — оценка возможностей, которые зависят как «эт внутреннего состояния фирмы, так и от внешних условий. Внутренн: ее состояние фирмы характеризует то, что фирма способна делать. Внешн Tie условия дают представление о том, что и как фирма должна делатъ. И тогда задача стратегического менеджмента — формирование стратегических альтернатив и поиск баланса между тем, что фирма способна делать, и тем, что она должна делать.
Третий аспект стратегического менеджмента связан с разработкой правил принятия решений и выполнения конкретных действий, направленных на достижение поставленных целей в меняющихся условиях. С точки зрения оценки внешней среды важны не только представления о рыночных возможностях и угрозах, но и о ключевых факторах успеха в отрасли. Равно как результатом внутреннего анализа должно быть не только представление о сильных и слабых сторонах фирмы, но и ясное представление о развиваемых ключевых компетенциях (стратегических способностях). Еще один важный аспект стратегического процесса связан с выбором конкретной альтернативы и формированием стратегии.
Фирма представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.
Основные переменные в самой фирме, требующие внимания руководства, так называемые внутренние переменный — это цели, структура, задачи, технология и кадры.Успешная работа фирмы в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих часто в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на фирму. Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции фирмы и испытывают на себе прямое воздействие поведения фирмы. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики страны и отрасли, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для фирмы события в других странах.
Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей фирмы путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала фирмы в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. При этом и фирма, и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на фирму и наоборот.
Потенциал фирмы представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства — управленческий потенциал.
Конкурентоспособность — это способность фирмы противостоять другим фирмам, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг. Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Различают следующие четыре группы таких правил.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым строятся отношения фирмы с внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Зачастую их называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.
Стратегии обладают определенными отличительными чертами.
1. Выработка стратегии завершается не каким-то немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые с данной стратегией.
3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только меняется направление реального хода развития.
4. При определении стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые возникнут в ходе осуществления проекта конкретных мероприятий. Это зачастую объясняется тем, что при формулировании стратегии приходилось пользоваться слишком обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. По мере того как в процессе поиска решений открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится фирма, а стратегия — средство для достижения этой цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы изменятся.
7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях фирмы. Некоторые параметры эффективности, например доля рынка, в одних случаях служат ориентирами, а в других выступают в роли стратегии фирмы. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри фирмы, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
По существующей в настоящее время практике за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел на фирме, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.
Таким образом, стратегия воплощается в детальном всестороннем комплексном плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии фирмы и достижение ее целей. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.
Стратегический план придает действиям фирмы определенную направленность. Он открывает перспективу для фирмы, направляет действия ее сотрудников, позволяет привлекать новых работников и помогает продвигать свой продукт на рынке товаров и услуг.
Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, они при необходимости могли быть модифицированы или переориентированы. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.
В процессе осуществления деятельности фирма или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Принято выделять девять таких факторов, которые называют элементами стратегии: миссия, конкурентные преимущества, организация дела, продукция, рынки, ресурсы, структурные изменения, программы развития, культура и компетентность управления. Взятые вместе, эти элементы служат отличными индикаторами того, как фирмы размещают и используют свои ресурсы для достижения определенной цели. Совместное влияние данных факторов обуславливает способность фирмы к стратегическому лидерству.
Концепция стратегических ресурсов и стратегических способностей построена в рамках ресурсного подхода к теории конкурентных преимуществ. В основе этой концепции лежит идентификация ключевых, стратегических ресурсов и ключевых компетенций фирмы.
Фирма располагает множеством различных ресурсов. Это могут быть физические ресурсы. Например, золотодобывающая компания, имеющая лицензию на разработку месторождения, может быть привлекательной только по одной причине: Именно она имеет доступ к стратегическому ресурсу для развития данного бизнеса. Ресурсы могут быть неосязаемыми, такими, как торговая марка или технологические навыки и ноу-хау. Ресурсами могут быть организационные навыки, например, способность автомобильных компаний управлять гибкими производственными процессами, обеспечивать низкие издержки, высокое качество продукции, эффективное управление запасами. Подобно тому, как продукт имеет потребительную ценность, ресурсы фирмы имеют некую стратегическую ценность. Важным неосязаемым ресурсом являются способности фирмы.
Рассмотрим вкратце трактовку термина «способности» на индивидуальном уровне. Способности определяются четырьмя главными компонентами:
1) знания;
2) умения;
3) мотивация;
4) возможности.
Знания и умения не требуют пояснений. Мотивация выступает в качестве третьей необходимой компоненты. Хорошо подготовленный в смысле знаний и навыков персонал бесполезен или малоэффективен без мотивации к применению этих знаний. Мотивированный персонал также бесполезен, если нет возможности применить способности. Способности небольшой группы зависят от правильного сочетания индивидуальных способностей и навыков групповой работы.
Говоря о способностях фирмы, различают ключевые способности и стратегические способности.
Ключевые способности фирмы в большей мере связаны с конкретным рынком или его сегментом. Это такой набор способностей фирмы, который она должна иметь для того, чтобы быть серьезным игроком на данном рынке или в данном его сегменте.
Стратегические способности фирмы — это такие способности, которые позволяют ей быть более успешной на данном рынке, помогают собрать воедино все уникальные особенности фирмы, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка. Они и формируют отличительные черты фирмы, трудно поддающиеся копированию.
Таким образом:
■ ключевые способности — это набор способностей, необходимых для участия в конкурентной борьбе;
■ стратегические способности — это специфические способности фирмы, которые позволяют выигрывать в конкурентной борьбе, своего рода зерна, из которых вырастают конкурентные преимущества.
В ряде работ специалистов предлагается набор тестов по отличительным признакам для идентификации стратегических способностей.
Тест рынка. Стратегические способности открывают путь к разнообразным рынкам. Например, стратегические способности в производстве электродвигателей высочайшего класса открывают путь к производству самых различных продуктов: бытового и промышленного электроинструмента, компрессоров и насосов и т.д.
Тест потребителей. Стратегические способности должны обеспечивать высокую добавленную потребительную ценность конечных продуктов.
Тест дублирования. Стратегические способности должны с трудом поддаваться копированию конкурентами. Это нечто, что нельзя купить, иначе изделия не будут уникальными. Торговая марка—трудно копируемый ресурс. Она воплощает создаваемое годами доверие покупателей к фирме. Можно затратить огромные деньги на рекламную кампанию, пропагандирующую конкурирующую торговую марку, но так и не подорвать доверие потребителей к любимой марке и не заставить их перейти на потребление нового продукта.
Тест жизнеспособности. Стратегические способности должны быть «живучими». Их ценность не должна быстро аннулироваться. Ноу- хау в современном, бурно развивающемся технологическом мире имеет невысокую жизнеспособность. Продолжительность жизненного цикла уникальных технологических решений коротка. Они быстро перестают быть уникальными и становятся общедоступными.
Тест капитализации. Стратегические способности должны быть трансформируемы в экономическую эффективность. Дело в том, что обладание стратегическими способностями еще не ведет к автоматическому получению на их основе прибыли или к росту гарантированной прибыли. Такие феномены возможны и у кого-нибудь другого.
Тест взаимозаменяемости. У конкурирующих фирм не должно быть разработанных стратегических ресурсов, обеспечивающих производство, подобное вашему бизнесу.
Тест конкурентного превосходства. Вы можете обладать ресурсами, которые позволяют вашему бизнесу быть в чем-то уникальным и недосягаемым для конкурентов. Вопрос в том, можгте ли вы, применяя такие ресурсы, действительно выиграть в конкурентной борьбе, достаточно ли ваших ресурсов? Оценивая ресурсы, всегда необходимо соотносить свою оценку с потенциальной пользой, которую могут принести ресурсы при создании конкурентных преимуществ.
Американские экономисты С. Праалад и Г. Хемел в 1990 г. предложили определять стратегические способности по формуле:
Стратегические способности =
= Технология х Процесс управления х Самообучение фирмы.
Последний сомножитель этой формулы показывает, что стратегические способности нуждаются в воспроизводстве и развитии, что достижимо лишь в результате непрерывного самообучения и самосовершенствования.
Концепция стратегических бизнес-единиц ориентирована на конкуренцию только на одном уровне — на уровне конечных продуктов, тогда как конкуренция в современном бизнесе осуществляется одновременно на трех уровнях: стратегических способностей, стратегических продуктов и конечных продуктов.
Конкурентные преимущества базируются на эффективном использовании не только физических, но и неосязаемых активов: навыков, знаний, умений и способностей. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие на фирме и аккумулирующие опыт во всем его многообразии: технологический, организационный, коммуникативный и пр. Поэтому задача распределения ресурсов содержит две компоненты: распределение физических ресурсов и распределение талантов между различными видами бизнеса. В этом смысле стратегические единицы внутри фирмы конкурируют между собой не столько за финансовые ресурсы, сколько за талантливых людей. Для развития фирмы наряду с финансовым и операционным рычагом необходим стратегический рычаг, прямо связанный с развитием и использованием стратегических способностей.
Исполнители рабочих заданий, связанных с формированием стратегических решений, сталкиваются с изменением условий, в которых существует фирма. Внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Часто принятые ранее эффективные стратегии превращаются в свою противоположность.
Поэтому следует обратить особое внимание на риски, связанные с выбором стратегии. Перечислим основные риски:
■ принципиальные технологические изменения могут обесценить применение инвестиций и эффект опыта;
■ конкуренты могут перенять методы снижения: затрат;
■ менеджеры фирмы не способны своевременно распознать изменение покупательских предпочтений;
рост цен на сырье и комплектующие изделия непредсказуем;
■ отрыв в цене со стороны конкурента по затратам может оказаться таким, что для покупателя финансовые соображения станут важнее приверженности марке;
■ свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять свое значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей;
■ действия подражателей нивелируют дифференциацию.
Необходимо также учитывать и противовес рискам. Это такой специфический капитал, как доверие. О доверии говорят как о капитале, необходимом для развития.
Когда речь идет о будущем фирмы, необходимо понять новую природу конфликта интересов. Один из существенных моментов связан с распределением рисков. Раньше остаточный риск ложился в основном на акционеров, что и давало им преимущественное право в принятии решений. В современной ситуации остаточный риск распределяется более широко — бесперспективная ориентация фирмы, использующей интеллектуальный капитал, увеличивает риск его невостребованности, что ведет к прямым будущим потерям для поставщиков этого товара.
Таким образом, обобщив вышерассмотренный материал, можно сформулировать основные правила эффективного управления предприятием, используемые в стратегическом управлении: единство целей, интересов и принципов управления; научность; выделение доминанты развития; экономичность и эффективность; подчиненность личных интересов общим; оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении; мотивация персонала; разделение труда; корпоративность.
Еще по теме 2.2. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:
- 7.2. Особенности методологии стратегического планирования
- 1.5. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
- Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
- 8.3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления
- Методология антикризисного управления
- Традиционная методология управления проектами
- Управление текущими потерями и новая методология
- Процедура бюджетного управления компанией Роль бюджетирования в системе управления и стратегического планирования
- 5.1. Методология исследования системы управления ГУПП
- Глава 4. Методология разработки систем управления
- Глава 4 Методология антикризисного управления организацией
- Общие положения методологии исследования систем управления