<<
>>

МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА ДОЛЖНЫ «ДЕЛАТЬ ВЕЩИ ПРАВИЛЬНО». Леонард Сейлс

(Печатается по: Leonard L. Sayles, "Doing Things Right: A new Imperative for Middle Managers", Organizational Dynamics, Spring 1993, pp.5-14).

Попытки компаний США добиться повышения конкурентоспособности через сокращение размеров, реструктуризацию, отказ от побочных видов деятельности или введение новых стилей управления не могли скрыть тот факт, что в 1970-1980-х гг.

произошло существенное ослабление позиций американской промышленности. В чем состояла ошибка? По мнению различных представителей руководства корпораций, виноваты ленивые рабочие, высокомерные менеджеры, корпоративная задолженность, практика выкупа контрольных пакетов акций за счет привлечения кредитных ресурсов, влияние инфляции на финансовые показатели и т. п. Но факты говорят о том, что проблема заключалась в чрезмерном увлечении менеджмента стратегиями и в неспособности сосредоточить внимание на текущей деятельности.

И действительно, лишь совсем недавно верхом искусства менеджмента считалось умение придумывать хитроумные стратегические решения и эффективно управлять иерархией отношений. Сегодня в менеджменте происходит фундаментальное, давно назревшее смещение акцентов. Не так давно ходячей мудростью было выражение: "Важно не то, делаете ли вы вещи правильно. Важно делать правильные вещи". Постепенно приходит и понимание необходимости делать вещи правильно.

Цель нашей дискуссии состоит в идентификации причин существенных перемен в системе управления корпорациями и их значении для менеджеров среднего звена. Выводы основываются на личных наблюдениях автора и на результатах опросов, а также на исследованиях принципов менеджмента в трех мультинациональных компаниях... Сдвиг в сторону производственных возможностей

Амар Байд, консультант, к услугам которого обращаются многие крупные коммерческие банки, отмечает, что у некоторых компаний отсутствуют долгосрочные стратегические планы.

Внимание их руководителей сконцентрировано "на производственных деталях и на том, как делать вещи хорошо". Последние исследования таких компаний, как Wal-MartM Toyota, приводят к такому же заключению: стратегическое совершенство как источник повышения конкурентоспособности уступает место производственным возможностям. Почему? По крайней мере, одна из причин очевидна: конкурентам гораздо проще воспроизвести стратегию (или дизайн продукции, или маркетинговую компанию), чем хорошо настроенный, высокоэффективный механизм текущих производственных операций.

С термином "производственные возможности" тесно связана относительно новая концепция менеджмента, появившаяся в Японии и известная под названием стержневых компетенции. В общем, стержневые компетенции можно определить как доведенные до совершенства производственные возможности, совокупность которых и составляет основу аккумулированного организационного опыта по объединению разрозненных технологий и отдельных действий в четко функционирующую систему.

Не кажется ли вам странным, что интерес к этой концепции проявляют столь многие компании? Разве не очевидно, что современные организации эффективно справляются с текущими проблемами? Промышленная инженерия и связанные с ней сферы сформировались десятки лет тому назад, а производственный менеджмент выдвинул Америку на передовые мировые позиции. Разве не "производство" является стержневой компетенции любой мало-мальски хорошо управляемой компании? И разве производственные операции не есть обычный набор рутинных действий, правильность которых контролирует любой нормальный линейный менеджер?

Вовсе нет. "Операции" и "производство" - новые значения

... Многие участвовавшие в наших исследованиях компании могли себе позволить роскошь высоких издержек производства (и как следствие более низкую прибыльность) до тех пор, пока внешние обстоятельства не вынуждали их приступить к совершенствованию производственных процессов. Любопытно, что такое внешнее давление, как требования по уменьшению загрязнения природной среды или повышению качества продукции, способствовало снижению общих операционных издержек, ведь менеджерам приходилось переосмысливать принципы управления производственными процессами.

Очевидно, что производственные операции - одна из наиболее сложных для американских компаний областей. Почему?

Отсутствие простых способов интеграции

Длительное время согласование различных видов деятельности не представляло трудностей. Проще говоря, если "А" сделал шуруп заданного размера, то он прекрасно подойдет к отверстию, за которое несет ответственность "Б". Но количество операций в современных организациях огромно, производственный процесс включает в себя, не ограничиваясь "национальным алфавитом" от "А" до "Я" сотни элементов, которые должны быть согласованы друг с другом или интегрированы в единое целое. Интеграция является одним из основных условий повышения производительности...

Невозможность точного формулирования задачи

За исключением автоматизированной сборки и некоторых других базовых производственных и офисных операций, большинство функций невозможно расписать "от и до". Часто, когда работа подходит к концу, выясняется, что в структуре существует множество разного рода "подвижек" или зазоров. Например, в технических или профессиональных областях готовые схемы решения задач зачастую отсутствуют, и выполнение заданий зависит исключительно от опыта, заинтересованности и привычек специалистов... А то, что полезно или удобно для тех, кто выполняет данное конкретное задание, нередко не отвечает требованиям других участников процесса производства.

Непрерывные изменения

Большинство современных технологий непрерывно изменяются. Конечно, некоторые из усовершенствований весьма незначительны -здесь "подрезать", там уточнить. Но даже небольшие перемены могут негативно отразиться на эффективности жестко взаимосвязанной системы. Например, в одной из обследованных нами компаний программист, пытаясь усовершенствовать программу обработки новых кредитных карт, сделал в ней небольшое изменение. Но внедрение "инновации" привело к тому, что число свободных позиций, отведенных для внесения фамилии владельца карточки, было ограничено до 14.

Через несколько недель после того, как в обращение было выпущено довольно много карт с "усеченными" фамилиями, отдел сервиса оказался завален жалобами, а многие клиенты закрыли счета.

Проблемы согласованности

Если руководство призывает к повышению уровня обслуживания клиентов, это означает, что оно обращается к некоторым внутренним группам с просьбой быть более адаптивными и восприимчивыми по отношению к окружающему миру и друг к другу. Сокращение циклов разработки товаров требует того же: больше внимания и восприимчивости со стороны группы по отношению к выполненной ранее работе. Более высокая производительность труда также означает улучшение координации и интеграции-в итоге работа, выполняемая неким "А", должна быть до деталей согласована с исполненным "Б" рабочим заданием.

Только через подобное, по выражению Джеральда Гринштейна, директора Burlington Northern, "бесшовное" обслуживание можно обеспечить его соответствие потребностям рынка и внедрение всего того бесконечного списка технологических нововведений и модификаций, которых требует время. Даже в хорошо координированных системах по мере того, как во взаимосвязанных группах реализуются автономные инициативы, имеет место тенденция к рассогласованию. Таким образом, перед современными организациями стоит извечная проблема координации взаимодействий различных групп и ее поддержания. В центре процесса - менеджер среднего звена

Долгие годы насучили, что "хороший" менеджер ни во что не вмешивается, "стоит в сторонке" и лишь изредка интересуется производственными вопросами. Чем обосновывались причины столь "вызывающего" поведения?

1. Основное внимание менеджеры должны уделять будущему, разработке планов, принятию ответственных решений. Позиция "над схваткой", "вторжение" в процесс производства в виде исключения или в случае особых трудностей позволяет менеджерам экономить драгоценное время.

2. Делегирование полномочий или управление по результатам деятельности способствует повышению мотивации сотрудников и формированию у них чувства ответственности.

Итак, менеджеры среднего звена традиционно занимались развитием стратегического видения, чувства ответственности, преданности делу подчиненных. Управление же производством было сосредоточено в руках менеджеров более низкого уровня и (в сложных организациях) в имевших на то дополнительные полномочия полуавтономных группах.

В то же время высшее руководство компаний никогда не воспринимало менеджеров среднего звена как реальных участников процесса принятия стратегических решений. Когда приходило время "срезать жирок", во многих организациях сокращения осуществлялись, прежде всего, в среднем звене, от которого, как считалось, "мало толку".

Штаты многих организаций были действительно "раздуты", численность менеджеров среднего звена действительно необходимо было упорядочить. Исторически сложилось так, что основная функция менеджеров срединной линии состояла в получении разрешения и санкционировании тех или иных действий и подготовке отчетов. Но обилие "непроизводственных" обязанностей не должно затмевать основную роль среднего звена организации.

В чем же она заключается? На плечи менеджеров среднего звена ложится основная тяжесть построения производственных компетенции. Как упоминалось выше, различные части производственной системы "запрограммированы на полное соответствие" далеко не идеально: никогда нельзя быть уверенным в том, что отдел сервиса полностью удовлетворяет потребности клиентов, что работа идет "без швов", что планы развития хорошо скоординированы. Скорее правилом, нежели исключением является тот факт, что в случае появления новой разработки отдел "А" по достаточно веским причинам будет делать это так, что проблемы в работе отдела "Б" возрастут, а, возможно, в случае реализации нового исследовательского проекта он будет полностью парализован.

Деятельность же менеджеров среднего звена существенно облегчает согласование разрозненных частей рабочей системы. Группы планирования и менеджеры высокого уровня могут лишь оказать ту или иную помощь, но для разрешения всех противоречий и несоответствий, неизменных спутников всех сложных систем, необходимо более глубокое вмешательство.

Решение этой задачи зависит от "средних" менеджеров, постоянно "прощупывающих" отдельные части общего процесса и "перекраивающих", реконфигурирующих систему взаимодействий. В отсутствие такого рода деятельности эффективность современных технологий резко снижается.

Рассмотрим несколько примеров. Проведенное профессором Массачусетского технологического института Ребеккой Хендерсон исследование деятельности ряда фирм США и Японии, специализирующихся на выпуске фотолитографического оборудования (используется в производстве полупроводниковых "чипов"), показало, что всякий раз, когда конкурент выпускал на рынок улучшенный вариант продукции, лидеры рынка утрачивали свои позиции. Хотя технология внесенных усовершенствований была очевидна, практически общедоступна, фирмы отрасли не смогли интегрировать инновации в свои производственные циклы. Важно отметить, что они предпринимали попытки организовать выпуск продукции с более высокими характеристиками, но все направленные на усовершенствования вспомогательных компонентов (обязательное условие внедрения инноваций) усилия компаний неизменно терпели фиаско.

Анализ результатов исследования Р. Хендерсон позволяет сделать вывод о том, что "средние" менеджеры "обезьянничающих" компаний оказались не в состоянии правильно выстроить все звенья производственной цепочки. Каждая компания рассматривала инновации как простое изменение в спецификациях. Конечно, гораздо проще принять именно эту наивную позицию, чем анализировать детали процесса организации производства, связей и устоявшихся паттернов.

С другой стороны, в нашем собственном исследовании мы столкнулись с рядом энергичных менеджеров, которые хорошо знали, что ничто не стыкуется само собой. Они брали на себя все заботы, для того чтобы усовершенствовать тот или иной товар или процесс, кропотливо работали над необходимыми изменениями, как в производственных процессах, так и в кадровом составе.

Например, в одной из обследованных компаний пользующаяся авторитетом группа обслуживания техники установила определенные требования к новому оборудованию. Менеджеры подразделения, для которого приобреталась новая техника, восприняли их как нереальные и устаревшие. Один из менеджеров среднего звена провел продолжительные напряженные переговоры с руководством компании и с группой обслуживания, в результате которых последняя пошла на уступки… Почему менеджеры среднего звена?

Многие необходимые для эффективной работы системы согласования не ограничиваются переговорами по принципу "ты мне, я тебе", а требуют принятия жестких решений и конкретных управленческих действий, которые затрагивают давно сформировавшиеся взгляды, изменяют устоявшиеся процедуры, критерии принятия решений или заведенные порядки...

Конечно, в таких вопросах, как дополнительные ассигнования, изменение предварительно одобренных технологий, привлечение ресурсов, требуется вмешательство старших менеджеров. Но именно средний менеджер должен привлечь внимание старших менеджеров к проблеме и создать прецедент изменения.

Очевидно, что некоторым особо удачливым генеральным менеджерам удается управлять по-настоящему децентрализованными операциями и продуктами. Они держат в руках все управленческие "ниточки" и могут действовать в режиме антрепренера (как индивидуальные предприниматели). Но в обозримом будущем роль крупных организаций, включающих как централизованные, так и децентрализованные части, в обеспечении экономического благосостояния вряд ли изменится. И до тех пор, пока отдельные части рабочей системы остаются вне зоны контроля генеральных менеджеров, менеджеров по товарам или услугам поддержание операционной эффективности требует лидерских навыков управления системами. Работающие лидеры

Мы называем эффективных менеджеров среднего звена "работающими лидерами". Их внимание сосредоточено не только на эффективности производственных операций, но и на поддержании связей между высшим руководством и низшим звеном управления. Они действуют как непосредственно связанные с производством работающие руководители. Они не просто дожидаются результатов работы, а затем оценивают их. Они принимают непосредственное участие в процессе труда.

Такое непосредственное участие требует гораздо более детального знания производственного процесса и большей вовлеченности в выполнение рабочих заданий, чем это требовалось традиционным менеджерам среднего звена, которые в большей степени полагались на своих помощников. Работающим лидерам приходится осуществлять реальный выбор между потребностями и интересами тесно взаимосвязанных групп. Для того чтобы убедить высший менеджмент в необходимости тех или иных перемен в устоявшейся практике, принципах финансирования или распределения полномочий, они должны представить старшим менеджерам веские аргументы, подтвержденные фактическими данными...

Один из менеджеров среднего звена, с которым мы работали, назовем его менеджер В, отвечал за разработку неких комплектующих, которые должны были периодически модернизироваться. Продукция являлась составной частью разрабатываемых компанией потенциально значительно более прибыльных компьютерных систем, дизайн которых контролировал менеджер Г. Ему же были подчинены разработчики программного обеспечения для комплектующих, так как менеджер Г отвечал за полную совместимость элементов систем новых поколений. Друг для друга менеджеры В и Г были одновременно и поставщиками, и потребителями и руководствовались прямо противоположными устремлениями, что приводило к многочисленным столкновениям. Их руководителю, менеджеру среднего звена, потребовалось глубокое знание технологий, чтобы правильно выстроить финансовые и технологические цепочки и обеспечить устойчивый баланс краткосрочных и долгосрочных интересов. Деятельность "работающих лидеров"

Деятельность нового поколения менеджеров среднего звена имеет, по меньшей мере, четыре измерения.

Технология должна быть понятна

Современные менеджеры среднего звена должны ориентироваться в особенностях находящихся в сфере их ответственности производственных систем. Быть может, вы заметите, что информация об этом содержится в документации. Но наше исследование показало, что многие менеджеры открывали новые технические взаимосвязи даже после нескольких лет работы в одном отделе. А если менеджеры плохо знакомы с тонкостями производственных операций, возникают серьезные осложнения...

Непрерывное совершенствование

Участвовавшие в исследовании менеджеры прилагали массу усилий для устранения противоречий и недоработок, а лучшие из них искали дополнительные пути совершенствования системы в целом. В некоторых случаях они, отстаивая свое мнение, вступали в открытую конфронтацию с начальниками и коллегами (с риском для карьеры). Короче говоря, это были полностью отдающиеся работе активные, инициативные сотрудники.

Оценка компромиссов

Современные средние менеджеры должны хорошо владеть всеми тонкостями производственных операций, что позволяет им оценивать решения подчиненных и с технической точки зрения. Некоторые их сотрудники в стремлении к максимальным результатам концентрируются на простых, очевидных "целях". (Как заметил один из менеджеров: "Мои подчиненные хотят, чтобы все было ясно и понятно: круглое - катать, плоское - таскать".) Но реальность современного бизнеса такова, что разного рода компромиссы, небольшие отступления от правил очень быстро приводят к несовместимости стандартов и требований...

Управление людьми

И наконец, не стоит торопиться с выводом о том, что производственные знания важнее, чем опытный персонал. Это не так. Менеджер среднего звена должен обладать отточенной техникой межличностного общения, что позволяет ему собирать необходимую информацию и плодотворно обсуждать возможные изменения. Хороший менеджер среднего звена не может быть "технократом", "технарем", который любит все делать сам. Он должен уметь работать в тесном контакте с людьми. Как заставить систему работать

... Пора пересмотреть традиционное мнение о том, что менеджер должен осуществлять управление, не вникая в тонкости производства, ориентируясь исключительно на результаты. В свое время этот подход неоднократно доказывал свою действенность, но его время уходит. Он был адекватен эпохе массового производства и недифференцированных услуг, когда загипнотизированные рекламой потребители приобретали продукцию доминирующих на рынке фирм. Но наступило время постоянно изменяющихся рынков и товаров...

В центре исследований современных стилей управления-мендежеры-перипатетики, занятые бесконечными внутренними согласованиями, которые стремятся к тому, чтобы вещи "работали правильно". В нашем исследовании мы изучали менеджеров среднего звена, от которых зависели стержневые компетенции компании и эффективность производственных операций. Они действительно были перипатетиками: вели бесконечные переговоры, улаживая возникающие у подчиненных легитимные противоречия; убеждали коллег и сотрудников в необходимости корректировки требований и изменении характера взаимодействий; уговаривали высшее руководство изменить политику или процедуры, препятствующие рабочему процессу. И что самое важное, они видели и учитывали требования системы в целом и, предъявляя требования к другим, всегда были готовы принести интересы своих подразделений эффективности системы в целом.

Конечно, нам встречались и менеджеры среднего звена, которые осуществляли руководство на основе результатов деятельности, готовили данные, а когда возникали проблемы, старались спихнуть вину и издержки на соседние отделы. Их основная задача -одобрение босса. Они не воспринимали свою работу как источник общего движения к совершенству, а стремились к тому, чтобы система функционировала сама собой. В центре их внимания не производство, а планы и результаты. Обычно они не выходили за рамки бюджета, но руководимые ими подразделения никогда не достигали высокой эффективности или чего-либо, хотя бы напоминающего стержневые компетенции.

<< | >>
Источник: Генри МИНЦБЕРГ, Джеймс Брайан КУИНН, Сумантра ГОШАЛ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС Концепции, проблемы, решения. 2001

Еще по теме МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА ДОЛЖНЫ «ДЕЛАТЬ ВЕЩИ ПРАВИЛЬНО». Леонард Сейлс:

  1. Что мы должны делать в настоящее время?
  2. 7.8. ДАЖЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СВОЕВРЕМЕННЫ
  3. часть шестая ПОЧЕМУ ВЫ ДОЛЖНЫ ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ НИ ЗА ЧТО?
  4. Люди и вещи
  5. Вещи
  6. Могильная плита с именем Леонардо да Винчи
  7. Леонардо да Винчи. «Тайная вечеря»
  8. Гений во всем, кроме экономики. Леонардо да Винчи
  9. Покои Леонардо да Винчи в резиденции Клу
  10. Леонардо да Винчи. «Джоконда»
  11. Развитие управленческого звена и корпоративная культура
  12. Аудит развития управленческого звена
  13. Как вы можете говорить такие ужасные вещи об Алане Гринспене?
  14. ГЛАВА 11 НАЙТИ ВСЕ ЗА МИНУТУ: МЕСТО ДЛЯ КАЖДОЙ ВЕЩИ И КАЖДАЯ ВЕЩЬ НА СВОЕМ МЕСТЕ
  15. «Боевая колесница с серпообразными ножами», рисунок Леонардо да Винчи
  16. Модель танка, выполненная по проекту Леонардо да Винчи
  17. Дом, в котором родился Леонардо да Винчи
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -