<<
>>

КРУПНЫЕ КОМПАНИИ КАК ИННОВАТОРЫ

И все же крупные компании постоянно вводят новшества. Хотя каждое подобное начинание является уникальным, преуспевающие крупные инноваторы разработали методики, копирующие или превосходящие методы, принятые у их меньших по размерам «коллег».
Какие же из этих паттернов мы относим к важнейшим? Атмосфера и видение

Постоянное инноваторство имеет место преимущественно благодаря тому, что высшее руководство осознает ценность нововведений и создает в своей компании соответствующие систему ценностей и атмосферу. Например, основатель компании Sony Macapy Ибука утвердил среди «целей объединения» компании задачу быть «свободным, динамичным и приятным для работы предприятием,.. сотрудники которого, искренне заботясь о результате, имеют возможности развивать свои технологические навыки». М. Ибука и председатель правления Sonу Акио Морита, пользуясь весьма необычными методами, внедрили «дух Sony»: они приглашали на должности высших руководителей блестящих профессионалов, владеющих нетрадиционными для компании умениями (например, оперных певцов), повышали по службе молодых специалистов, а не их более старших коллег, разрабатывали новые типы жилья для своих работников и назначали внушительные вознаграждения за выдающиеся технические достижения.

Поскольку новые знания стимулируют понимание и обеспечивают психологический комфорт, ведущими конструкторами и научными специалистами нередко становятся те, кто создает атмосферу наибольшего благоприятствования инноваторству, особенно на раннем этапе существования компании. Для руководителя видение важнее специального образования, о чем свидетельствуют примеры таких компаний, как IBM, Genentech, AT&T, Merck, Elf Aquitaine, Pikington и др. Руководство этих компаний знает цену технологии и включает технических экспертов в самые высшие ответственные за принятие решений управленческие круги.

Инновационный менеджмент - технический или иной - разрабатывает четкое, на долгую перспективу организационное видение, не укладывающееся в простые экономические мерки...

Его отражает, к примеру, оригинальный план компании Genentech: «Мы стремимся стать первой компанией, которая превратит технологию [rДНК] в источник прибыли, и планируем построить крупную прибыльную корпорацию по производству и продаже необходимых и полезных для человечества продуктов. Будущее использование генной инженерии многообразно и обладает огромным потенциалом. В конечном итоге компания будет способна воспроизвести любой продукт, производимый сегодня только живыми организмами».

Такая точка зрения и ее решительное отстаивание - не есть «пускание пыли в глаза» со стороны руководства, но принципиальная и практически обоснованная позиция. (Томас Аллен подробно описывает рычаги, которые имеют в научно-исследовательских организациях ее приверженцы (их называют «стражами») (Allen, 1977)). Руководство привлекает в компанию высококвалифицированных специалистов и дает им стимулы к творчеству и предприимчивости. Эксперты, опираясь на стабильный операционный процесс, помогают направлять развитие, концентрируясь на деятельности, способствующей прибыльности, а не на самой прибыли. Наконец, инновационное видение признает реальные временные рамки, необходимые для внедрения нововведений, и позволяет привлекать осознающих их ценность инвесторов. Ориентация на рынок

Инноваторские компании подкрепляют свои представления практическими реалиями рынка. Хотя каждая компания использует методы, адаптированные к ее собственным стилю и стратегии, всегда присутствуют два элемента: строгая ориентация на рынок со стороны высшего руководства компании и механизмы обеспечения взаимодействий технических и маркетинговых служб на нижних уровнях. Например, в Sony вновь нанятые технические специалисты обязательно в течение нескольких недель работают в розничных магазинах компании, благодаря чему они знакомятся с практикой розничной торговли, осознают, что успех товара во многом определяется принципами размещения товара и не измеряемыми в цифрах предпочтениями потребителей...

На всех уровнях большинства инноваторских организаций из нашей выборки менеджеры уделяют огромное внимание предвосхищению и удовлетворению потребностей покупателей.

Небольшие, горизонтальные организации

Большинство крупных инноваторских компаний стремятся сохранить организационную горизонталь и малочисленность проектных команд. Команды разработчиков обычно насчитывают не более шести-семи ведущих специалистов. По-видимому, это число обеспечивает критическую массу умений и в то же время эффективные коммуникации членов команды. Согласно расчетам нашего коллеги Виктора Макги, число коммуникативных каналов возрастает по формуле: n(2 в степени [n-1] -1). Следовательно,

Инноваторские компании также пытаются поддерживать малочисленность своих операционных подразделений и технических единиц - штатная численность сотрудников не должна превышать 400 человек. До этой цифры норма управляемости в семь человек поддерживается только двумя уровнями менеджеров. Если в подразделении больше 400 человек, утрачивается концентрация на концепции продукта или процесса, усиливается бюрократия, проекты должны проходить через множество «фильтров». Поскольку для того, чтобы «зарубить» проект, на десяток «да» достаточно одного «нет», рост числа уровней менеджмента несет угрозу инновациям. Многочисленность подходов

Никто не в силах заранее точно определить, какой из нескольких разрабатываемых технических подходов будет доминировать в некой сфере деятельности. История развития технологий полна случайных, часто неудачных, совпадений и пересечений, когда из одного или нескольких подходов вдруг возникают другие. Лео Бакелунд работал над созданием синтетического шеллака, а открыл бакелит. Исследователи Syntex, создавая 19-нонпрогестерон, предшественник активного компонента половины всех противозачаточных таблеток, и не думали об оральных контрацептивах. А микрокомпьютер появился благодаря тому, что Тед Хофф из Intel «случайно», работая над сложным калькулятором, еще помнил принципы архитектуры PDP8 корпорации Digital Equipment.

Подобные «случайности» сопровождали почти все крупные технологические достижения.

Когда теория оказывается в состоянии предсказать все варианты, компания переходит к новому этапу, к производству. Здесь действует закон Мерфи (согласно которому, если что-то потенциально может нарушиться, то в итоге это и происходит), потому что инженеры разрабатывают то, что могут предвидеть; следовательно, то, что им не удается, теория предсказать не в состоянии. Чрезвычайно редко взаимодействие компонентов и подсистем может быть предсказано и на период после окончания операций. Например, несмотря на тщательную теоретическую проработку, первый высокоэффективный реактивный двигатель был буквально «разорван» на части на испытательном стенде, тогда как другие образцы выходят из строя преимущественно в нештатных ситуациях (например, в условиях песчаной бури в Иране).

Осознавая неадекватность теории, инноваторские предприятия движутся быстрее от чертежей к физическим испытаниям, чем неноваторские. Когда это возможно, они поощряют параллельную разработку нескольких программ... Такая «расточительность» позволяет компании справиться с неясностями, возникающими в процессе разработок, поощряет соревнование конкурирующих команд, способствует повышению качества и количества информации, на основе анализа которой и будет сделан окончательный выбор. Параллельные разработки

Многие компании структурируют параллельные конкурирующие разработки только после того, как они достигают стадии производства опытных образцов. С точки зрения менеджмента такая практика обеспечивает получение более объективной, необходимой для принятия решений информации, снижение рисков при выборе наиболее привлекательного для рынка проекта, помогает убедиться, что над выбранным проектом трудится команда настоящих энтузиастов. Хотя многие руководители обеспокоены тем, что поддержание конкурирующих подходов может привести к необоснованному увеличению издержек, увеличение эффективности при выборе правильного решения (всплеск активности рынка, высокие объемы продаж) перевешивает отрицательный эффект дублирования затрат и сложность работ.

Параллельные разработки могут оказаться менее затратными, так как возрастает вероятность успеха, и уменьшается отводимое на разработки время.

Пожалуй, наиболее трудной в управлении конкурирующими проектами проблемой является реинтеграция членов «проигравших» команд. В тех случаях, когда компания стремительно развивается или реализация успешного проекта создает дополнительные возможности для роста, члены команд-неудачниц могут заняться другими интересными программами или влиться в команду-победительницу. Поддержание системы соперничества команд требует от менеджмента создания в организации климата, поощряющего высокую эффективность командного труда независимо от того, выходит ли конкретный сотрудник победителем или проигравшим, без промедления вовлекать их в другие проекты, а по их окончании осуществлять ротацию задач и групп... "Кабинеты скунсов"

Каждое инноваторское предприятие в нашей выборке применяло практику малого бизнеса по использованию групп, оперирующих как полуавтономные организационные единицы. Речь идет о небольших по составу командах инженеров, техников, дизайнеров и специалистов по моделированию, которые собираются вместе, не ограничиваемые никакими организационными и материальными препонами, и работают над каким-либо проектом от генерирования идеи до создания опытного образца. В инноваторских компаниях Японии высшее руководство часто работает над проектами бок о бок с молодыми инженерами. Удивительно, что в этих ситуациях принятие решения в стиле ringi совсем не очевидно. Известно, что когда Соиширо Хонда работал непосредственно над техническими проектами, он «доказывал» свою правоту криком, а иногда и кулаками!

Автономные исследования исключают бюрократические проволочки, способствуют быстрым, свободным коммуникациям, позволяют ускорять эксперименты, придают группе индивидуальность. Интересно, что в нашем исследовании лишь немногие группы были структурированы по классической схеме «венчурных (рисковых) групп», отличающихся тщательным подбором специалистов в области разработок, производства и сбыта.

Напротив, большинство действовал и по старому принципу: представить миру новый продукт или процесс - все равно, что вырастить здорового ребенка; ему необходимы любящая мать (защитник идеи), кормилец-отец (член руководства, обеспечивающий ресурсы) и детские врачи (специалисты), которые будут наблюдать за его здоровьем, пока он не окрепнет. Конечно, он, возможно, выживет с помощью одних только специалистов, но тогда его шансы на успех весьма невелики. Интерактивное обучение

Чем лучше крупным компаниям удается воспроизвести характерные для преуспевающих малых компаний условия для взаимодействия и мотивированного обучения, тем более возможным становится проведение «скунсовых» разработок. Но лучшие среди крупных инноваторов идут еще дальше. Осознавая, что подчиненная случайности, хаотичная природа технологических изменений противоречит организационным и даже институциональным курсам развития, эти компании ищут внешние технологические источники, одновременно привлекая возможности своих клиентов. В действительности существует огромное число внешних рычагов. Понятно, что любая компания в состоянии потратить лишь небольшую часть из $200 млрд, которые ежегодно направляются на исследования и разработки во всем мире. Но крупные компании при желании могут, подобно малым, снизить стоимость своих изысканий.

В таких отраслях, как электроника, немало новых идей исходит от покупателей. В других, таких как текстильная промышленность, инновации предлагают поставщики материалов и оборудования. В третьих, например, в биотехнологии, ведущая роль принадлежит университетам, а такие сферы науки, как управляемый синтез, пополняют знания благодаря обмену с иностранными источниками. Многие научно-конструкторские подразделения придерживаются стратегии развития информации для обмена с другими, внешними, группами, и у них есть специальные команды по поддержанию связей с такими источниками. Особенно эффективны в этом смысле крупные японские компании. Среди американских можно назвать столь непохожие друг на друга компании, как Du Pont, AT&T, Apple Computer и Genentech.

Постоянно возрастает разнообразие креативных связей крупных компаний - они участвуют в создании совместных предприятий, консорциумах, ограниченном партнерстве, выступают в роли поручителей, финансируют научные центры, внешние проекты, являются держателями акций других компаний и т. д. Эта деятельность соперничает с разнообразием финансовых и сетевых структур, созданных отдельными предпринимателями.

Действительно, инноваторская деятельность малых и крупных компаний выглядит во многом похожей. Это сходство особенно поражает, когда речь идет о взаимодействии между компаниями и потребителями в инновационном процессе. Многие опытные крупные компании полагаются не столько на исследования рынков, сколько на интерактивное общение с основными клиентами. Корпорации Hewlett-Packard, 3M, Sony и Raychem регулярно представляют рынку разработанные небольшими командами в тесном сотрудничестве с потребителями принципиально новые продукты. Такие команды изучают потребности и идеи покупателей и быстро вносят изменения в конструкции и стратегии вступления на рынок.

Формальный анализ рынка весьма полезен в процессе расширения товарных линий, но в отношении радикальных инноваций он нередко дает сбои. Так, в соответствии с результатами исследований рынков компании Haloid не суждено было продать более 5 тыс. устройств для ксерографии; продажи микропроцессоров Intel никак не должны были превысить долю, равную 10% от общего количества произведенных к тому времени микрокомпьютеров; потребительские сегменты для радиоприемников Sony и миниатюрных телевизоров оценивались как весьма ограниченные. В то же время успехи таких продуктов, как модель «Edsel» автомобильной компании Ford, система «FS» компании IBM и сверхзвуковые пассажирские авиалайнеры, остались исключительно «бумажными».

<< | >>
Источник: Генри МИНЦБЕРГ, Джеймс Брайан КУИНН, Сумантра ГОШАЛ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС Концепции, проблемы, решения. 2001

Еще по теме КРУПНЫЕ КОМПАНИИ КАК ИННОВАТОРЫ:

  1. Глава 42. Медпункт при крупной компании
  2. Сценарий 3: публичные компании с несколькими крупными акционерами
  3. Горизонтальный трансфер для инноваторов
  4. Сценарий 2: публичные компании с одним крупным частным акционером
  5. Франчайзинг как форма взаимоотношений крупного и мелкого предпринимательства
  6. 3.3. Франчайзинг как форма взаимодействия предприятий крупного и малого бизнеса
  7. Как мобилизовать крупную сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей
  8. Инвестиционные адреса Кредитование крупных проектов, в том числе кредитование крупных проектов предприятий
  9. 10.3. Нарушения, связанные с несоблюдением брокерско-дилерской компанией требований регулирующих органов, касающихся организации бизнеса брокерско-дилерской компании как профессионального участника рынка ценных бумаг
  10. как компании выходят на зарубежный рынок
  11. СТРАХОВЫЕ КОМПАНИИ КАК ИСТОЧНИК ФИНАНСИРОВАНИЯ
  12. Сбалансированная система показателей как средство интеграции глобальной компании
  13. Реорганизация бизнеса как способ совершенствования управления стоимостью компании
  14. Инвестиционные фонды и компании как участники рынка ценных бумаг
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -