<<
>>

Контекст, в котором действует малый бизнес

  От малого бизнеса зависит вся мировая экономика. Только в США более 23 млн. компаний, каждая из которых насчитывает менее 500 сотрудников. Именно на эти компании приходится

большая часть занятости в американском частном секторе — 53% всех работников, если не считать сельское хозяйство, и именно здесь в первой половине 90-х годов появились практически все новые рабочие места.

Здесь создается 51% валового национального продукта всего частного сектора. Малые предприятия вносят важный вклад и в разработку технологий и инноваций. В XX в. именно небольшие американские фирмы были пионерами в создании самолетов, оптических сканеров, персональных компьютеров, мягких линз для глаз, застежки «молния» и электронной коммерции в Интернете[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡].

Иногда благодаря инновациям и предпринимательству небольших новых компаний появились совершенно новые отрасли. В других случаях предпринимательские фирмы в значительной степени преобразовывают уже существующие отрасли. Прекрасный пример, как предпринимательская компания-новичок может очень сильно изменить традиционные границы между компаниями и отраслями, это деятельность Nike. В 70-х годах типичным производителем обуви для спортсменов была компания Converse All Stars; при этом у потребителей был очень ограниченный выбор: обувь черного или белого цвета. Она была либо очень дорогой, либо ширпотребовского уровня. Nike полностью изменила эту отрасль, сделав акцент на широком портфеле продукции и ее стиле, участии знаменитостей в маркетинговых кампаниях, а также благодаря своему решению передать заказы на производство почти всех видов обуви иностранным компаниям[§§§§§§§§§§§§§§]. Однако проигнорировав последствия реакции в отрасли, ею же и вызванной, Nike сама оказалась под ударами новых рыночных сил.

Термин «малый бизнес» охватывает широкий спектр организаций, начиная от небольших видов малого бизнеса, имеющих совсем немного работников, подчиняющихся непосредственно владельцу, до структур с сотнями сотрудников и формально установленной структурой управления менеджерами своими подчиненными.

В этой главе рассмотрены организации с численностью персонала, не превышающей 500 сотрудников, адаптируя для них наиболее общепринятые определения малого бизнеса, применяемые в США в Администрации по малому бизнесу (SBA). Мы также привлечем ваше внимание к особым проблемам видов малого бизнеса, относящихся к семейному типу, а также к проблемам компаний-новичков предпринимательского типа.

Каковы отличительные характеристики малого бизнеса?

В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами. Во-первых, у малого бизнеса гораздо меньше «пространства» для совершения ошибок при выборе стратегии: видов продукции или решений, выбранных ими для предложения потребителям; методов конкуренции; целей, которые они стремятся достичь. Действительно, многие новички или новые структуры предпринимательского типа терпят крах только потому, что их первоначальный выбор продукции неудачен — покупатели не очень-то стремились ее приобрести. Нередко небольшие компании, первоначально добившиеся успеха, обнаруживают, что у них нет достаточных ресурсов, чтобы выдержать резкие перепады спроса на рынке. Небольшие виды бизнеса более уязвимы при появлении разрывов в бизнес-среде, чем крупные корпорации, имеющие больше возможностей оперативно переводить ресурсы с одного направления на другое и за счет этого справиться с возникшей проблемой. Во-вторых, они более уязвимы, чем крупные предприятия в отношении действий конкурентов, потребителей и поставщиков. Например, у них не хватает «мускулов» при переговорах об условиях взаимодействия с другими структурами бизнеса, той мощи, которой обладают более крупные компании благодаря своим размерам и масштабам деятельности. В-третьих, небольшие виды бизнеса часто особенно уязвимы из-за своей зависимости от одного продукта, от одной точки розничной продажи, от небольшого количества потребителей или потребителей, располагающихся только в одном географическом регионе.

Однако малые (небольшие) компании также имеют (если выразиться точнее, должны иметь) свои преимущества над более крупными соперниками. Благодаря близости к своим потребителям небольшие компании могут отслеживать изменения в среде потребителей быстрее и глубже, чем их более крупные и более бюрократические конкуренты. Частично из-за небольшого размера они могут иметь более гибкий склад ума и адаптироваться быстрее, когда возникает необходимость изменить ключевые элементы основных ценностей, культуры, общих убеждений и операционных норм. Трудности крупных компаний, связанные с подобными изменениями, хорошо задокументированы в ходе проведенных исследований. Собственники семейного типа и ведущие менеджеры небольших компаний часто знают лично большинство своих сотрудников, причем обычно много времени на это им не требуется. То, что они узнают из общения с ними, может изменить их представление о происходящем в компании. При такой гибкости небольшие компании должны (и часто действительно добиваются этого) проявлять на рынке повышенную подвижность, т.е. способны оперативно реагировать на происходящие изменения. Такая подвижность часто становится критерием успешности действий предприятий-новичков.

Однако действующие виды малого бизнеса имеют по крайней мере одно свойство, объединяющее их с более крупными корпоративными структурами: они часто оказываются жертвами новых конкурентов. Хотя многие отраслевые трансформации происходят в результате действий, связанных с продукцией и технологиями, где пионерами выступает малый бизнес, такие изменения, как правило, возможны в небольших компаниях-новичках предпринимательского типа, а не в структурах малого бизнеса, давно действующих на рынке. Чтобы обеспечить выживание и успех в условиях постоянных изменений, происходящих в конкурентном ландшафте, небольшие виды бизнеса должны внимательно отслеживать различные факторы, влияющие на такие изменения. Это действия новых конкурентов, изменяющиеся предпочтения потребителей, изменения технологий, перемены в действиях властных структур.

Поэтому предприятия малого бизнеса должны разрабатывать стратегии и процессы, учитывающие новые явления. В этом отношении небольшие виды бизнеса не отличаются от любых других форм организационных структур.

Управление быстрыми изменениями

Как уже обсуждалось в гл. 1, основной фокус стратегического менеджмента — предвидение изменений и управление ими. Возможно, сказанное дальше станет общим местом, но большинство небольших видов бизнеса сталкиваются с конкурентным ландшафтом, для которого характерны быстрые изменения. В этих условиях управление изменениями в стратегии рынка, происходящими внутри организации, вероятно, становится для малых видов бизнеса даже более трудной проблемой, чем для крупных.

В результате перечисленных выше причин малые виды бизнеса должны внимательнее выявлять и предвидеть изменения, происходящие как внутри их структуры, так и во внешней конкурентной среде.

Рассмотрим пример деятельности компании FurnitureCo — реально существующей структуры бизнеса (см. пример 5.1). FurnitureCo соперничает с большим числом конкурентов, выпускающих самые разные типы и стили столов и стульев для кухонь и столовых. Каждый год конкуренты предлагают на рынке новые проекты. Все это сопровождается большим шумом в ходе рекламных кампаний продвижения в розничной торговле, скромной рекламой и активными демонстрациями своей продукции. Кроме того, основные сети розничных магазинов постоянно меняют критерии закупок мебели, стараясь предвосхитить предпочтения своих покупателей и в какой-то степени даже их направить. Ежегодно появляются новые технологии, демонстрируемые на профессиональных и торговых выставках, влияющие на проектирование и производство мебели. Из-за этого FurnitureCo каждый год должна вносить множество незначительных изменений в стилевое оформление своих двух товарных серий, а в каждой из этих серий предлагать новые предметы.

Важность стратегии для малого бизнеса

По некоторым причинам, отмеченным выше, т.е. уязвимости к рыночным изменениям и нехватки ресурсов, стратегия для таких структур малого бизнеса, как FurnitureCo, очень важна.

В этой главе показано, что анализ и процессы осмысления, связанные со стратегией, позволяют структурам малого бизнеса не только создавать стратегии, с помощью которых они эффективно конкурируют, но и непрерывно их уточнять, реагируя на изменения окружающей среды. Без такого стратегического мышления малый бизнес, скорее всего, станет жертвой трансформации отрасли и не выживет, что вполне типично для современного конкурентного ландшафта.

Без стратегии, показывающей, на какие товарные серии следует обращать особое внимание (а какими заниматься не следует), FurnitureCo могла бы перескакивать с одной товарной серии на другую. Или, что тоже возможно, пыталась бы поверхностно заниматься многими типами продукции. При таком развитии событий она в значительной степени снизила бы возможность упрочить свою репутацию на рынке, а также в основных каналах распределения, считающих FurnitureCo надежным постав-

Пример 5.1

Небольшая мебельная компания

Небольшая компания семейного типа (FurnitureCo) выпускает две широкие товарные серии: столы и стулья для столовых и кухонь. В настоящее время в составе управленческой команды два поколения членов семьи. Компания действует в этом бизнесе свыше 20 лет и имеет менее 100 работников. Продажи концентрируются в относительно небольшой географической зоне. FurnitureCo сталкивается с широким соперничеством со стороны многих других производителей мебели, а также более крупных структур, выпускающих значительно более широкие товарные серии, чем она. Компания постоянно адаптирует новые идеи и модифицирует свои товарные серии, осуществляя это на основе исходных составляющих, получаемых из каналов распределения, и скромных по масштабам рыночных исследований, проводимых ею на уровне конечных потребителей. У FurnitureCo одно производственное предприятие. В течение многих лет компания не имела убытков ни за один квартал, хотя ее ежеквартальные прибыли имеют тенденцию колебаться в зависимости от спроса, зависящего от количества строящихся новых домов и факторов сезонного характера.

щиком качественных стандартных мебельных линий. Забота о стратегии заставляет владельцев/менеджеров любого предприятия малого бизнеса целенаправленно заниматься выбором основных параметров деятельности и внимательно отслеживать результаты этого выбора.

Необходимость во внутренних стратегических процессах

Небольшим видам бизнеса необходимо иметь эффективные процессы разработки стратегий. Предпринимая усилия по идентификации и отслеживанию стратегических альтернатив, менеджеры небольших структур бизнеса могут сыграть на двух основных атрибутах, о которых уже говорилось: большей гибкости ума и динамичности действий на рынке. (Смогут ли менеджеры малого бизнеса предвидеть, какие конкретные изменения фактически происходят, в меньшей степени важно, чем то, что у них создается привычка постоянно отслеживать изменения и анализировать возможные реакции на них.) Такая привычка позволяет менеджерам малого бизнеса быстрее выявлять изменения и использовать свою гибкость, чтобы при необходимости «повернуться на пяточке» и сделать стратегический выбор, соответствующий новым условиям.

Стратегический вызов для малых видов бизнеса

Большинство менеджеров или владельцев небольших видов бизнеса уделяют стратегическому менеджменту мало внимания. В связи с этим стратегические мышление и планирование должны целенаправленно внедряться в их деятельность. Для этого следует регулярно выделять специальный день. (Как часто таким планированием необходимо заниматься, зависит от конкретного бизнеса компании; степени неустойчивости отрасли, в которой она действует; насколько быстро меняется внешняя и конкурентная среда и других значимых факторов.) Подготовить проведение такого дня (в течение которого в ходе обсуждений можно сфокусироваться на стратегических, а не на операционных вопросах) могут помочь консультанты.

Рассмотрим пример компании CoolCoil (см. пример 5.2). Несколько совещаний, проводимых в течение одного дня, позволяют команде менеджеров целенаправленно анализировать как стратегические, так и операционные вопросы. Поступая таким образом, менеджеры и другие сотрудники могут заниматься этими вопросами на детальном уровне, что в повседневной деятельности обычно невозможно.

Интернет и стратегия малого бизнеса

Немногие «факторы изменений» оказали такое драматическое влияние на конкурентный контекст, в котором действует малый бизнес как в позитивном, так и негативном плане, как Интернет. Коммерция через Интернет (или электронная коммерция) со всеми используемыми в ней технологическими инновациями в настоящее время заметно влияет на большинство малых и крупных компаний как непосредственно, так и через воздействие на их конкурентов, каналы распределения, конечных потребителей, поставщиков и динамику рынка. Надо сказать, что Интернет дает небольшим компаниям множество преимуществ. Рассмотрим некоторые из наиболее важных последствий использования Интернета с точки зрения стратегии малого бизнеса.

Во-первых (и это самое важное), Интернет открыл огромные рыночные возможности для существующих или потенциальных видов бизнеса. Такие издания, как Business 2,0, Industry Standart и Fast Company, почти в каждом номере знакомят читателей с историей новичков бизнеса, ставших успешными пионерами в каком-

Пример 5.2

Планирование в компании CoolCoil

CoolCoil — небольшой производитель специализированных охлаждающих змеевиков, размещающийся в юго-восточном регионе США. В компании 145 работников; она поставляет свои змеевики организациям, занимающимся крупными операциями по поиску нефти в Мексиканском заливе. Когда ноаые буровые механизмы, появившиеся в начале 90-х годов, стимулировали повторный всплеск интереса к исследовательским работам в Мексиканском заливе, продажи продукции CoolCoil начали бурно расти. Однако уделив основное внимание растущему числу операций, менеджеры начали терять из виду позицию, занимаемую их компанией в отрасли и на местном рынке. Осознав зто, владельцы CoolCoil поняли, что им нужен стратегический план, позаоляющий добиться роста бизнеса, обеспечив при этом приемлемую рентабельность. Они обратились к консультанту по бизнесу с просьбой помочь команде старших менеджеров разработать для компании стратегический план. Команда собиралась ежемесячно вне пределов компании. Чтобы обеспечить более активное участие всех членов команды, каждый из них получил конкретное задание собрать рекомендации о желательных изменениях в пределах всей компании.

В то время CoolCoil испытывала серьезные проблемы: задержки в отправке продукции, высокие накладные расходы, большие затраты на подготовку персонала и большие расходы на работу мастеров. В ходе стратегического планирования компания смогла выявить основную причину этих проблем — неспособность удерживать сотрудников, что во многом объяснялось нехваткой рабочих рук на местном рынке. Основываясь на стратегическом плане, CoolCoil наняла менеджера по кадрам, который развернул программу, ориентированную на выпускников школ, не планирующих поступать в высшие учебные заведения и готовых начинать свою карьеру с низовых должностей на уровне производственного цеха. Благодаря усилиям менеджера и специально разработанной стратегии найма, используемой при посещении местных средних школ и при участии в ярмарках вакансий, CoolCoil снизила текучку кадров и существенно сократила связанные с этим расходы. Эти изменения упрочили позицию CoolCoil по сравнению с конкурентами, также сталкивавшихся с аналогичными проблемами.

то очередной нише рынка. Теперь любой человек или небольшая группа людей могут создать свой веб-сайт и заняться бизнесом через Интернет.

Во-вторых, Интернет предоставляет небольшим компаниям удивительно легкий и оперативный доступ к рынку, обеспечивая темпы роста продаж, всего несколько лет назад казавшиеся невообразимыми. Продавая через Интернет, в настоящее время даже небольшие компании могут стать по масштабам действи

тельно глобальными или по крайней мере продавать свою продукцию в странах, расположенных далеко за пределами их «родных» баз. Многие небольшие отели в наиболее привлекательных туристических регионах уже поняли: через Интернет они могут получить от потенциальных иностранных клиентов до 50% заявок на проживание. Благодаря низким расходам на демонстрацию своего предложения через Интернет небольшие компании могут добиться дешевого и оперативного проникновения на онлайновые рынки, т.е. использовать стратегию, которую в прошлом могли позволить себе только крупные структуры бизнеса.

В-третьих, Интернет облегчает небольшим специализированным компаниям сотрудничество в сетевых структурах по доставке потребителям в любой точке мира дешевых, но имеющих высокую ценность услуг. Поэтому эти компании могут теперь конкурировать непосредственно с гораздо более крупными и давно действующими на рынке структурами бизнеса. Информационные и коммуникационные технологии делают сейчас сотрудничество с другими структурами удобнее, эффективнее и менее дорогим, чем это было типично для прошлой традиционной экономики. С точки зрения стратегии во многих случаях больше нет смысла иметь у себя все активы, необходимые для бизнеса. В связи с этим небольшие компании, фокусирующиеся на том лучшем, что они могут делать, получают конкурентное преимущество над крупными организациями с вертикальной интеграцией. Неудивительно, что небольшие структуры бизнеса стремятся стать специализированными по каждому этапу деятельности или в каждом звене цепочки ценности: проектировании продукта, разработке продукта, логистике, операциях, маркетинге, продажах и обслуживании, т.е. в сферах, располагающихся в сердцевине любой отрасли или любого сектора[***************].

В-четвертых, Интернет в значительной степени облегчает появление и рост небольших компаний, поскольку позволяет группе отдельных людей заниматься бизнесом, не выделяя при этом больших ресурсов, особенно редких, в физические активы, в то, что многие называют «реальной основой». Дело в том, что Интернет делает ставку на нематериальные активы: знания, имидж, репутацию, отношения и организационные способности[†††††††††††††††]. Например, небольшая компания-новичок, действующая через Интернет, оказывает помощь в планировании свадеб, и для этой работы ей требуется относительно небольшое помещение. Однако она смогла разработать обширную базу знания всего «процесса бракосочетания», добиться широкой известности бренда своей структуры, помогающей реализовывать свадебные планы, и наладить прочные отношения с другими лицами этого процесса: продавцами цветов, музыкантами, фотографами и т.д. Создав виртуальный торговый центр, Интернет позволяет небольшим компаниям продавать услуги высокой ценности, основу для которых задает интеллектуальная собственность этих компаний. При этом вкладывать активы в физические структуры почти не приходится.

Наконец, Интернет способствует реализации внутренних преимуществ малого бизнеса, о которых говорилось выше: гибкости и динамичности. Интернет идеально подходит в этом случае, поскольку позволяет малым видам бизнеса собирать большое число данных о потребителях, отслеживать изменения в конкурентной среде, оперативно адаптировать свои предложения продукции.

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Контекст, в котором действует малый бизнес:

  1. 4.3 Малый бизнес в АПК.
  2. Поддерживать инновационный малый бизнес
  3. 4.6 Малый бизнес и теневая экономика.
  4. Малый бизнес как основная организационная форма предпринимательства
  5. Часть I. П-миф и американский малый бизнес
  6. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ ПО КУРСУ «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И МАЛЫЙ БИЗНЕС»
  7. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ ПО КУРСУ «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И МАЛЫЙ БИЗНЕС»
  8. Роль налогов на малый бизнес в бюджетах муниципалитетов
  9. Понимание сущности контекста, в котором осуществляется реализация стратегических изменений: калейдоскоп изменений
  10. Дан-Неренгин Г.А. Учебно-методический комплекс по дисциплине «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И МАЛЫЙ БИЗНЕС», 2011
  11. Л.А. Колесникова. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием, 2000
  12. Степанян Т.М., Шведов Л.А.. Предпринимательство и малый бизнес (Прикладная экономика). Методическое пособие, 2005
  13. Классификация предприятий по размеру. Малый бизнес. Новые виды предпринимательской деятельности
  14. ПРОБЛЕМЫ ПОГЛОЩЕНИЯ КОМПАНИЙ, В КОТОРЫХ ДЕЙСТВУЮТ ПРОФСОЮЗЫ
  15. 6. ДЕЙСТВУЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО И ДЕЙСТВУЮЩИЙ БИЗНЕС
  16. Теневая экономика и малый бизнес. Роль коррупции в теневой активности малого предпринимательства
  17. Определение фьючерсной цены облигации, по которой выплачиваются купоны в течение действия контракта
  18. Определение фьючерсной цены облигации, по которой не выплачиваются купоны в течение действия контракта
  19. Приобретение для нового бизнеса действующего специализированного предприятия
  20. Насилие, криминалитет и действия правоохранительных и силовых структур в отношении малого бизнеса
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -