<<
>>

Ключевые вопросы бизнеса

  Ключевые вопросы бизнеса, которые могут повлиять на стратегию УЧР, включают:

• намерения относительно роста или сокращения, поглощений, слияний, ликвидации, диверсификации, развития продуктов и/или рынков; предложения по наращиванию конкурентного преимущества посредством инновации, что приведет к дифференциации товарного предложения компании, повышению уровня производительности, улучшению качества обслуживания потребителей, сокращению затрат (сокращению штатов); ощущаемую потребность развивать более позитивную, ориентированную на результат культуру; любые другие императивы управления культурой, связанные с изменениями идеологии организации в таких областях, как достижение приверженности, взаимность, коммуникации, вовлеченность, делегирование и командная работа.

Деловые стратегии в этих областях могут подвергаться влиянию факторов ЧР, хотя и не в полной мере, поскольку стратегии УЧР сосредоточены на том, чтобы заставить работать деловые стратегии. Однако деловая стратегия должна учитывать ключевые возможности и ограничения ЧР.

Деловая стратегия задает цели для стратегии ЧР в следующих областях: миссия ЧР; ценности, культура и стиль руководства; организационная философия и подход к управлению людьми; высшее руководство как корпоративный ресурс; обеспечение ресурсами; приобретение навыков и умений, их развитие; управление усилением приверженности; управление повышением эффективности.

Достижение вертикальной интеграции и соответствия

Вертикальная интеграция существует в двух формах: 1) интеграция с организационной культурой; 2) соответствие деловой стратегии.

Интеграция в области культуры

Стратегии УЧР должны согласовываться с существующей культурой организации или разрабатываться в целях изменения культуры

в требуемом направлении. На стадии формулирования стратегии такое согласование рассматривается как необходимый фактор, но, когда дело доходит до ее реализации, этот фактор может оказаться жизненно важным.

В результате, если новое предложение согласуется с тем, «как принято в компании», тогда это будет с большей готовностью восприниматься работниками. Однако в более распространенной ситуации изменения того, «что принято в компании», особое внимание нужно уделять реальным проблемам, которые могут возникнуть в процессе попыток внедрить новые инициативы в организацию.

¦ Таким образом, необходимо проанализировать существующую культуру для предоставления информации по вопросу, как должны быть сформированы стратегии УЧР. Анализ может включать следующие 12 пунктов, перечисленные Куком и Лафферти (Cooke and Lafferty, 1989) в их типологии организационной культуры: Гуманистически поддерживающая - организация, управляемая с участием работников и направленным на нужды человека способом. Ассоциированная — организация, которая отдает приоритет конструктивным отношениям. Одобряющая - организация, в которой избегают конфликтов, а межличностные отношения кажутся позитивными. Традиционная - консервативная, бюрократически контролируемая организация. Зависимая - иерархически контролируемая организация, работники которой не участвуют в управлении. Уклоняющаяся - организация, которая не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки. Оппозиционная - организация, в которой превалирует конфронтация и вознаграждается негативизм. Властная - организация, построенная на основе властных полномочий, выраженных в должности члена организации. Конкурентная - организация, в которой ценится победа и члены коллектива вознаграждаются за победу друг над другом.

Компетентная / совершенная - организация, в которой стремление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценятся очень высоко. Организация достижений - организация, которая делает хорошую продукцию и ценит тех членов, которые устанавливают и реализуют трудные, но достижимые цели. Организация самореализации - организация, которая ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индивидуальный рост.

Достижение вертикального соответствия - интегрирование деловой стратегии со стратегией УЧР

При рассмотрении вопроса о том, как интегрировать деловую и кадровую стратегию, нужно помнить, что организационные и кадровые вопросы влияют прежде всего друг на друга и, в свою очередь, влияют как на корпоративные, так и на деловые стратегии операционнохозяйственных единиц компании. Необходимо также отметить, что при установлении этих связей нужно учитывать согласованную связь стратегий изменений с измененениями во внешней и внутренней среде организации. Соответствие может существовать в определенной временной точке, однако по мере изменения ситуации соответствие может исчезнуть. Чрезмерная погоня за «соответствием» определенному статус-кво уменьшает гибкость подхода, который незаменим в нестабильных условиях. Подобное противоречие отражает «временной» фактор в достижении соответствия, определенный Граттаном и соавторами (Gratton el al, 1999). Другим фактором, затрудняющим достижение точного вертикального соответствия, является эволюционная природа деловых стратегий, которые часто возникают спонтанно и их невозможно зафиксировать. Это приводит к тому, что стратегиям УЧР просто не на что ориентироваться при достижении соответствия.

Создание связи

Тем не менее можно попытаться понять направление, в котором движется организация, даже если оно не определено в стратегическом плане. Стратегии в форме намерений присутствуют практически во всех организациях, хотя они могут быть плохо оформлены и неустойчивы. Идеальной связи в полном смысле этого слова может и не быть. Кук и Армстронг (Cooke and Armstrong, 1990) предложили метод, заключающийся в том, чтобы найти средство измерения дополнительных ресурсов, требуемых для системы ЧР вообще и на уровне каждого элемента стратегии УЧР в частности, затем провести сравнительный анализ на основе такого критерия, как доля возврата на инвестиции по каждому элементу. Однако, по-видимому, этот метод трудно осуществить на практике.

Таким образом, связь между двумя стратегиями формируется прежде всего на уровне суждения, хотя и достаточно определенного. Теоретически метод заключается в построении матрицы, как показано в табл. 5.2, в которой для каждого элемента деловой стратегии определяются ключевой элемент стратегии УЧР.

Несмотря на то что, в отличие от теории, практический подход далек от совершенства, принцип рассмотрения каждой ключевой области деловой стратегии и последствий влияния на ЧР предлагает возможную базу для интеграции.

Альтернативной схемой для «связывания» организационной и кадровой стратегий является конкурентная стратегия, которая представлена в главе 4. Этот метод пытается определить различные стратегии УЧР, которые могут соотноситься с конкурентными стратегиями компании, включая перечисленные Портером (Porter, 1985). В табл. 5.3 приведена иллюстрация возможного «связывания».

Таблица 5.2

Концептуальный метод «связывания» деловой и кадровой стратегий

Развитие

рынка

Развитие

продукта

Использование новых технологий

Поглощения/

ликвидации

Организация

Обеспечение

ресурсами

Развитие человеческих

ресурсов

Управление

эффективностью

Вознаграждение

Трудовые отношения

Таблица 5.3

«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий

Конкурентная

стратегия

Кадровая стратегия (стратегия УЧР)

Обеспечение

ресурсами

Развитие ЧР

Вознаграждение

Достижение

конкурентного

преимущества

посредством

инновации

Привлечение и удержание высоко- квалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инновации

Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств

Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации

Достижение

конкурентного

преимущества

посредством

качества

Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей

Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения

Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей

Достижение

конкурентного

преимущества

посредством

лидерства в

издержках

Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций

Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности

Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат

Продолжение таблицы 5.3

Конкурентная

стратегия

Кадровая стратегия (стратегия УЧР)

Обеспечение

ресурсами

Развитие ЧР

Вознаграждение

Достижение конкурентного преимущества посредством использования людей, которые качественно лучше сотрудников конкурентов

Использование

сложной

процедуры найма и отбора, основанной на тщательном анализе особых способностей, требуемых для организации

Развитие процесса организационного обучения; поощрение самоуправляемого обучения через использование планов персонального развития как чаети процесса управления эффективностью

Разработка процесса управления эффективностью с тем, чтобы он позволял применять как материальное, так и нематериальное вознаграждение, связанное с компетентностью и навыками; достижение конкурентных уровней оплаты труда

Требования к достижению вертикального соответствия

Как предложили Райт и Снелл (Wright and Snell, 1998), поиск соответствия требует: владения умениями, навыками и поведением, необходимыми для реализации стратегии; знания практики ЧР, необходимой для получения этих умений, навыков и поведения; способности быстро внедрять желаемую систему практического УЧР.

Достижение горизонтального соответствия и целостности

Горизонтальное соответствие достигается, когда различные стратегии УЧР сочетаются и взаимно поддерживают друг друга. Это может происходить в процессе «связывания», т.е. использования дополняющих друг друга практических действий УЧР, называемого также «конфигурация».

«Связывание» подразумевает принятие целостного подхода к разработке стратегии и практики в области ЧР. Ни один аспект

стратегии УЧР не должен рассматриваться изолированно. Связи между дополняющими друг друга областями необходимы для того, чтобы определить способы обеспечения внутренней поддержки реализации общей стратегии. Возникающий при этом синергетический эффект означает, что влияние «связки» целиком на организационную эффективность должно быть больше, чем просто сумма ее отдельных элементов. Таким образом, структура заработной платы родственных должностей (см. главу 15) может ассоциироваться с моделями компетентности, характеристик работников и определением карьерных планов как основы для выявления и удовлетворения потребностей развития персонала. Основная идея структуры оплаты труда, а именно то, что вознаграждение зависит от карьерного роста, становится гораздо более мощным инструментом, если она связана с процессом, позволяющим людям развивать их способности и потенциал.

Как проводить «связывание»

Процесс «связывания» вызван потребностями организации. Он включает шесть шагов: Анализ потребностей бизнеса. Оценка роли стратегии УЧР в удовлетворении этих потребностей. Выявление способностей и типов поведения, требуемых от работников в идеальной ситуации полной отдачи в процессе достижения стратегических целей. Пересмотр подходящих направлений практики УЧР, сопровождающийся группированием («связыванием») их такими способами, которые позволяли бы привлечь людей с требуемыми качествами и развивать у них соответствующие типы поведения. Анализ того, как наилучшим образом можно «связать» практические действия, чтобы они были взаимоподдерживающими и, следовательно, представляли целостный метод.

Это может потребовать согласования действий, например использования процессов, основанных на анализе компетентности, и управления эффективностью. Разработка программ развития таких практических действий, где особое внимание уделяется связям между ними.

Подходы к выбору правильных «связок», использование интеграционных процессов и разработка дополняющих друг друга действий обсуждаются ниже.

Выбор правильной «связки»

Наблюдается много попыток разработать универсально применимый комплекс наилучших практических действий в области ЧР, который, по мнению многих, способствовал бы повышению эффективности. Самым заметным примером подобного комплекса является список из семи практических методов успешных организаций, разработанный Пфеффером {Pfeffer, 1994): гарантия занятости, избирательный наем, самоуправляемые команды, высокая оплата по результатам труда, обучение, сокращение разницы в статусе и обмен информацией.

Однако не доказано преимущество какой-либо одной «связки» над другими в плане универсальности применения. Делани и Хьюслид (Delaney and Huselid, 1996) не удалось обнаружить заметного положительного влияния отдельных комбинаций практических действий, которое выделяло бы их из общего числа практических действий в области ЧР. По словам Геста (Guest, 1997), некоторые исследователи доказали, что с увеличением количества применяемых высокоэффективных практических действий УЧР растет и эффективность организации по следующим критериям: производительность, текучесть кадров и финансовые показатели. Этот комплекс высокоэффективной практики, по определению Департамента труда США (US Department of Labor, 1993), включает следующие элементы: тщательно продуманные и объемные системы привлечения, отбора и обучения кадров; формальные системы обмена информацией между сотрудниками организации; четко прописанные должностные требования; высокий уровень участия в деятельности организации; мониторинг установок; аттестация результатов труда; четко функционирующие дисциплинарные процедуры;

• схемы карьерного роста и вознаграждения, которые обеспечивают материальное и нематериальное стимулирование высокоэффективных сотрудников.

Выбор наилучшей комбинации действий для организации из этого списка и других, представленных ранее (см. табл. 5.1), зависит от потребностей организации, ее стратегии и культуры. Иными словами, ситуационный метод (метод наилучшего соответствия) более уместен, чем метод «наилучшей практики». И даже независимо от выбранного комплекса практических действий необходимо учитывать, как достичь целостности и взаимоподдерживающих действий путем использования интеграционных процессов и «связывания» различных практических действий воедино.

Использование интеграционных процессов

Основными двумя интеграционными методами являются управление эффективностью и использование анализа компетентности. На рис. 5.3 и 5.4 представлены способы использования этих методов в качестве «клея» между направлениями практики в области ЧР.

«Связывание» направлений практики в области ЧР

«Связывание» - это не просто процесс выбора и смешивания ингредиентов. Целью данного процесса является установление приоритетных областей применения практики ЧР в общем и рассмотрение конкретных практических действий на предмет установления связей или нахождения точек соприкосновения между ними для достижения взаимоподдерживающего эффекта.

Приоритетные области применения практики ЧР связаны с организационным развитием, управлением изменениями, созданием позитивных межличностных отношений, разработкой политики взаимной приверженности, процессами коммуникаций и наделением сотрудников правом голоса (вовлеченность и участие в процессе). Эти направления важны сами по себе, поэтому их необходимо учитывать в целом, а при внедрении любого практического действия, касающегося обеспечения ресурсами, развития ЧР и управления вознаграждением необходимо рассчитывать применяемость этих направлений для ЧР. В данных областях должны осуществляться конкретные шаги для достижения целостности.

Рис. 5.3.

Управление эффективностью как интеграционная сила

Рис. 5.4.

Использование метода на основе компетентности как интеграционной силы

Постижение целостности

Для достижения целостности необходимы следующие подходы: никогда не рассматривать инновацию изолированно; искать пути поддержки одного практического действия другими действиями; определить общие требования, которые можно удовлетворить инициативами в различных областях практики ЧР, при условии, что они могут быть связаны между собой (в табл. 5.4 приводится несколько примеров того, как это выполнить).

Таблица 5.4

Общие элементы направлений стратегии УЧР

Общая

Стратегия УЧР

стратегия

УЧР

Обеспечение

ресурсами

Развитие ЧР

Вознаграждение

Повышение

эффектив

ности

Привлечение кадров на основе компетентности; центры оценки

Обучение на основе компетентности; центры развития

Повышение

эффективности

Расширение базы умений и навыков

Определение потребностей в развитии умений и навыков кандидатов

Анализ навыков; специализированное обучение согласно выявленным потребностям; описание умений и навыков

Оплата на основе умений и навыков

Обеспечение компетентности и развития карьеры

Разработка матрицы и профиля компетентности; определение уровней компетентности и потенциала посредством процесса управления эффективностью

Использование элементов управления эффективностью и планов развития персонала в качестве основы для определения и удовлетворения потребностей обучения;

установление широких рамок развития карьеры для выявления путей их развития;

определение карьерной лестницы в родственных должностях, выраженное в терминах компетентности

Разработка структуры широких рамок или родственных должностей, выраженных в терминах компетентности, четко указывающих на «целевые точки»: требования компетентности в различных ролях внутри или за пределами родственных должностей; составление системы оплаты развития карьеры для продвижения через границы

Продолжение таблицы 5.4

Общая

стратегия

УЧР

Стратегия УЧР

Обеспечение

ресурсами

Развитие ЧР

Вознагражден не

Обеспечение

повышения

статуса

занятости

Разработка положительного психологического контракта на основе попытки определить и развить передаваемые умения и навыки; предоставление возможности для рас- ширения/обогащения работы и возможностей для перехода в новые роли

Определение потребностей в развитии умений и навыков посредством планирования развития персонала; составление программ развития передаваемых умений и навыков

Разработка структуры широких рамок/родственных должностей, которые определяют уровни компетентности для определенных ролей или родственных должностей, и создание основы для выявления потребностей в обучении

Повышение

привержен

ности

Анализ качеств лояльного работника; использование сложных методов отбора для определения кандидатов, обладающих этими качествами и имеющих склонность к приверженности конкретной организации; выявление и разъяснение ключевых организационных ценностей

На основе анализа качеств приверженного работника проведение обучающих мероприятий, повышающих степень понимания и принятия ключевых организационных ценностей и способствующих поведению согласно этим ценностям

Укрепление поведения с учетом ценностей посредством вознаграждения на основе фактов, свидетельствующих о поддержании ключевых организационных ценностей

Повышение

уровня

мотивации

Анализ качеств высокомотивированных работников и выстраивание отборочных интервью с целью выявления степени мотивированности кандидатов

Обеспечение возможности обучения, закрепляющего качества высокомотивированного сотрудника и представляющего нефинансовое вознаграждение

Использование процесса управления эффективностью как основы для предоставления нематериального вознаграждения, связанного с возможностями развития и роста

Достижение гибкости

Понятие стратегической гибкости отражает способность фирмы реагировать на изменения окружающей конкурентной среды и приспосабливаться к этим изменениям. Соответствие приводит к согласованности деловой и кадровой стратегий. Считается, что понятия гибкости и соответствия несовместимы: соответствие подразумевает жесткую связь между кадровой и деловой стратегиями, однако последняя вынуждена быть гибкой, сохраняя при этом как можно более точное соответствие. Райт и Снелл {Wright and Snell, 1998) предположили, что понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга: соответствие существует в определенной временной точке, в то время как гибкость должна существовать на протяжении периода времени. Они назвали это «динамическим соответствием» и разработали модель соответствие/гибкость стратегического УЧР, которая представлена на рис. 5.5. В верхней части этой модели иллюстрируется составляющая соответствия, т.е. методы, которыми фирма стремится достичь соответствия практических действий УЧР, навыков и умений работников и типов их поведения непосредственным конкурентным потребностям компании, продиктованным деловой стратегией. Нижняя часть иллюстрирует составляющую гибкости, которая фокусируется на развитии организационной способности учитывать и другие конкурентные потребности компании, не продиктованные ее деловой стратегией.

Различия в окружающей среде организаций будут оказывать влияние на стратегию гибкости/соответствия. Как подчеркивают Райт и Снелл, в стабильной предсказуемой среде наилучшей стратегией будет развитие у персонала лишь ограниченного диапазона умений и навыков (или сохранение постоянного количества навыков у людей) и культивирование узкого спектра поведенческих проявлений (например, с помощью жесткого описания должностных требований). Напротив, в динамично развивающейся непредсказуемой среде компании могут развивать органичные системы ЧР, которые создают резерв человеческого капитала из людей, обладающих широким диапазоном умений и навыков, способных проявлять разнообразные поведенческие типы. Тогда возникает потребность в достижении гибкости ресурсов за счет разнообразия «поведенческих сценариев» и стимулирования работников к применению таких сценариев в различных ситуациях с учетом все возрастающей самостоятельности. Основными компонентами стратегии гибкости могут быть: разработка гибко адаптирующихся систем ЧР; развитие резерва человеческого капитала с широким диапазоном навыков;

выбор людей, способных обучаться и адаптироваться; развитие поведенческой гибкости, например, путем тренинга; использование управления эффективностью и систем вознаграждения, поощряющих гибкое поведение; «связывание» с системами управления, предоставляющими работникам возможность проявлять самостоятельность в работе и участвовать в управлении; рассмотрение других способов расширения организационной и ролевой гибкости, как описано в главе 13.

<< | >>
Источник: Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2002

Еще по теме Ключевые вопросы бизнеса:

  1. Реконфигурация ключевых бизнес-процессов
  2. Иерархическая система взаимосвязей ключевых показателей оценки стоимости бизнеса
  3. 8.6. Страхование финансовых рисков, связанных с деятельностью ключевой фигуры бизнеса
  4. Часть III Три ключевых бизнес-процесса корпоративной культуры результативного управления
  5. ЦЕЛЬ, КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ И ВОПРОСЫ ТЕМЫ
  6. 16.5. Системное формирование инновационной экономики Ключевые вопросы
  7. 1-2. Некоторые ключевые вопросы макроэкономической теории
  8. Ключевые вопросы диалога между руководством и подчиненными
  9. 5 Структура капитала фирмы ЦЕЛЬ, КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ И ВОПРОСЫ ТЕМЫ
  10. 4 Анализ эффективности инвестиций в реальные активы ЦЕЛЬ, КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ И ВОПРОСЫ ТЕМЫ
  11. 7 Политика выплат инвесторам и стоимость фирмы ЦЕЛЬ, КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ И ВОПРОСЫ ТЕМЫ
  12. з Анализ доходности, ожидаемой собственниками фирмы ЦЕЛЬ, КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ И ВОПРОСЫ ТЕМЫ
  13. 6 Анализ затрат на капитал и барьерной ставки доходности фирмы ЦЕЛЬ, КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ И ВОПРОСЫ ТЕМЫ
  14. 9 Принципы анализа стратегических сделок покупки контроля и реструктуризации фирмы ЦЕЛЬ, КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ И ВОПРОСЫ ТЕМЫ
  15. 1 Введение в анализ подлинной стоимости заемного капитала фирмы ЦЕЛЬ, КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ И ВОПРОСЫ ТЕМЫ
  16. Окончательное выявление ключевых стейкхолдеров в текущем и будущем периодах (“ключевых игроков”), чьим интересам должны соответствовать стратегические ориентации корпорации
  17. От ключевой компетенции к ключевым продуктам
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -