<<
>>

Экскурс. Конкурс руководителей на РАФе

Одной из попыток применить на практике указанный подход стал организованный в 1987 году конкурс на замещение должности директора автомобильного завода РАФ в Латвии. Конкурс широко освещался в газете «Комсомольская правда» и, с политической точки зрения, был задуман и проведен в новом, перестроечном духе.

Однако необычность мероприятия (все-таки выбирали директора предприятия союзного значения) заслонила для читателей «Комсомолки» менее очевидную проблематику - новизну самого подхода к выбору руководителя. В 1989 году организаторы конкурса, методологи С. В. Попов и П. Г. Щедровицкий выпустили книгу, в которой они попытались оценить не только степень успешности примененного игрового метода, но и теоретические предпосылки его использования в свете упомянутого выше соотношения естественного и искусственного в деятельности управления:

«Сама задача управления какой-либо социальной системой может быть поста[влена и ставится лишь тогда, когда мы рассматриваем ее, с одной стороны, . как естественную систему, подчиняющуюся своим внутренним процессам с имманентными законами, а с другой стороны, как искусственную систему, включенную в деятельность и преобразуемую ею в такой степени, что при этом меняются сами законы ее естественного функционирования и изменения»[242].

Сложность управленческой деятельности для исследования проявляется, например, в определении критериев ее успешности. Анализируя результаты конкурса, Попов и Щедровицкий пишут:

«Отсутствуют адекватные описания работы руководителей и опирающиеся на них модели деятельности организаторов разного уровня. До сих пор не выработаны квалификационные характеристики управленческого труда; нет системы критериев, по которым могла бы быть осуществлена оценка руководителей»295.

Несмотря на то, что прошло более двадцати лет со времени конкурса, полностью поменялась ситуация в стране, стал доступен западный опыт и накоплен собственный, при подборе руководящих кадров продолжают использоваться задания и тесты, выявляющие социально-психологические качества, которые не специфичны для управленческой деятельности.

Автору приходилось несколько раз проходить так называемый «ассессмент» (англ. assessment - оценка, определение соответствия должности). Это стандартизированная процедура, включающая беседу с кандидатом, психологические тесты, деловые игры и другие способы выявления его типа личности и склонностей. Данная процедура уже несколько десятилетий применяется в западных компаниях для тестирования кандидатов на разные должности, в том числе и управленческие. Для руководителей предлагаются «типовые» ситуации: «Вы - директор предприятия, случилось то-то, вам надо решить следующие вопросы или разрешить конфликтную ситуацию. Какие указания, в каком виде и кому именно вы дадите?» В случае подбора на должность руководителя-заведующего выполнение такого задания может, в лучшем случае, помочь выяснить, имеет ли кандидат хотя бы какое-то представление о координации и администрировании. Настоящее умение заведовать таким образом не проверишь. При таком подходе к проверке кандидатов из поля зрения ассессоров ускользает действительная готовность предполагаемого менеджера к руководящей работе, которая предполагает сформированные в личном опыте (а не скопированные из «лучших практик») образцы поведетда. Существуют другие практики отбора кандидатов через так называемые

«жесткие собеседования», где кандидата провоцируют на естественные для него реакции в дискомфортных психологических ситуациях.

Ассессмент, как и другие методы оценки людей, особенно пришедшие из американской практики, направлен на выяснение реакции будущего руководителя на предъявляемый стимул (бихевиоризм в чистом виде!). В жизни за каждым рабочим конфликтом кроется сложная, зачастую системная проблема организации, которую в «ассессмент» заложить не получится ни при каких условиях. Управление имеет дело именно с такими проблемными ситуациями, а подобные способы отбора даже и не претендуют на выяснение пригодности кандидата к настоящей управленческой деятельности. Попов и Щедровицкий делают в отношении стандартных методов тестирования неутешительный вывод:

«...наибольшую оценку всегда получит тот, кто предельно некомпетентен в управлении, кто действует руководствуясь сиюминутными целями и непосредственными ориентирами ситуации, кто, грубо говоря, по преимуществу осуществляет “полевое”, а не “волевое” поведение»296.

Попытка выяснить, чем же на самом деле занят руководящий состав предприятия иногда приводит к парадоксальным выводам. Ниже приведен пример обследования заводоуправления одного из предприятий металлургической промышленности, который был выполнен российскими консультантами фирмы «CiG Business Consulting».

Пример из жизни

В ходе консультирования организаций консультанты выяснили, что из трети лишних затрат примерно половина обусловлена несовершенством управления. Считается, что эти затраты могут

быть устранены организационными преобразованиями в относительно короткие сроки и без крупных вложений.

«Источником наиболее досадных потерь является неправильно организованный труд административно-управленческого персонала. Объем прямых потерь, связанных с функционированием органов управления предприятием на всех уровнях (от бригадира до генерального директора), оценивается в 10-25% от текущего уровня. Объем косвенных потерь, связанных с искажением информации, необходимостью ее контроля и перепроверки, принудительным согласованием разнонаправленных интересов, неверными управленческими решениями, гораздо выше...

Структура рабочего времени руководящих работников заводоуправления одного из заводов выглядит примерно так:

% времени № ттттй

¦’ -Может tbm'bo* ' кршеайа

% йремзди падле

Совещания

22

50

11

Внешние встречи

14

30

10

Сбор информации, ознакомление с документами

18

70

13

Подготовка планов

4

4

Подготовка отчетов

6

6

Составление документов

22

50

11

Проверка и согласование документов

14

80

3

Свободно

0

/>42

Ёсего- 'А"' ^ 1 v "

              ж 1 .

, 100

С учетом того, что рабочий день руководителя на 20-40% превышает стандартные 8 часов, получаем, что за счет оптимизации структуры рабочего дня время занятости составит примерно: 8 ч х х 1.30 х 0.60 = 6.24 ч , откуда следует, что примерно 20% руководителей становится ненужными» [243].

В статье, однако, не говорится, каким образом будут определять ненужных руководителей. В течение ста с лишним лет написаны десятки, если не сотни тысяч текстов о том, как повысить

эффективность .работы руководителя. Однако критерии собственно управленческого труда по сей день не сформированы.

Или вот другой текст специалиста по управлению (курсив везде наш. - Л.Г.):

«Сегодняшние покупатели хотят получить товары и услуги более высокого качества, дополнительные услуги... - и все это по более низкой цене. Сотрудники хотят иметь творческую работу и достойную оплату собственного труда. Инвесторы хотят видеть отдачу от инвестиций, партнеры хотят, чтобы фирма учитывала и их выгоду. Акционеры рассчитывают на дивиденды. Руководитель компании сам решает, какие требования акционеров, инвесторов, покупателей, сотрудников, партнеров и в какой мере он сможет выполнить, обеспечивая функционирование и развитие бизнеса.

Для этого нужно уметь считать, что дает компании каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион - чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах (возникает ключевое понятие «эффективности»). Нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты: сегодня необходимо урегулировать отношения с акционерами, завтра - приступить к созданию нового продукта, а послезавтра - воодушевить Персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов...

Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, декомпозировать их, ранжировать, моделировать возможные варианты решения.

И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах»[244].

Получается не руководитель, а суперкомпьютер какой-то! Пока этот киборг будет формализовывать, декомпозировать и ранжировать, ситуация изменится - и все усилия нашего горе- руководителя, который все делал «по науке», пойдут прахом. Выше мы уже говорили, что результатом деятельности управлен

ца является выбор правильного решения. Классическая теория менеджмента считает, что решения принимаются на основе достаточных данных, а затем, согласно модели «менеджмента по целям», их выполнение подлежит периодическому контролю. Эта трехзвенная структура «сбор информации - принятие решений - контроль за исполнением» утвердилась и в линейном, и в проектном управлении. Однако даже в небольших организациях в ситуации стабильности руководитель обычно вынужден действовать в условиях, когда данных недостаточно, а решения надо принимать здесь и сейчас, сообразуясь с собственной, пусть и не вполне осознаваемой программой действий, часто называемой «здравым смыслом». Если же речь идет о крупной организации, то руководитель всегда действует в условиях неопределенности и личного риска. Психолог Ричард Фарсон очень верно отразил человеческую составляющую управления:

«Администратору нужны толкования, мнения, ему необходимо “помусолить” информацию. Вот почему он проводит большую часть своего времени в общении... Там, где ему приходится выбирать между цифрами и людьми, он выбирает людей»299.

Попытка собрать еще больше информации, «получше посчитать» маскирует колебания или нежелание руководителя принять решение. В эту ловушку попадают, как правило, сотрудники финансово-экономических служб, которые пытаются с помощью цифр как можно более подробно обосновать будущие действия, используя при этом данные прошлых периодов, «запаздывающую» отчетность. В отношении будущих явлений и событий, о которых мало что известно, управление должно быть основано не на расчетах, а на предвидении.

Организуя конкурс на РАФе, методологи предложили участникам отказаться от привычной, «запаздывающей» технологии сбора данных и перейти к программированию развития завода.

«При этом в условиях неопределенности и коллективной работы “выигрывал” тот, кто мог отказаться от лишней информации, провести системный анализ ситуации на заводе, оценить перспективы его движения и наметить основные направления развития всей системы, в которую завод РАФ включен на правах элемента...

В условиях конкурса кандидаты должны были перейти к стратегии управления, а значит - к усилению и наращиванию собственного, прежде всего, знаниевого обеспечения. Поспешное принятие решений уступило место специальному анализу различных точек зрения, системному рассмотрению ситуации и выработке пакета возможных стратегий развития с опорой на программирование и прогнозирование возможного “поведения” различных служб и инфраструктур предприятия.

Поставив перед собой задачу разработки стратегий развития завода РАФ, кандидаты должны были опираться на принцип разделения и связи “прошлого”, “настоящего” и “будущего” и, в соответствии с этим принципом, строить свою работу, производя системный анализ ситуации и проектирование идеального состояния завода (курсив наш. -Л.Г.)»Ш.

Выборы директора РАФа закончились победой Виктора Бос- серта, которому довелось управлять заводом всего три года. К началу 1990-х выпускавшийся на РАФе микроавтобус устарел, попытка его модернизации провалилась, так как сотни смежников оказались разбросаны по всему постсоветскому пространству. Выпуск продукции постоянно падал, и в 1997 году производство остановилось окончательно. Последними моделями РАФа были модификация популярной некогда «маршрутки» и автомо- биль-катафалк для перевозки гробов. По иронии судьбы такой автомобиль стал последним и в истории самого завода. Завод прекратил своё существование в 1998 году, а В. Д. Боссерт, которому участие в конкурсе принесло всесоюзную популярность, с начала 1990-х возглавлял солидные инвестиционные структуры.

Программирование развития организации, каким бы оно ни было произвольным, происходит в рамках определенной парадигмы. В 1987 году никто не мог предсказать столь быстрого раз

вала СССР, и программа развития РАФа учитывала советскую реальность: налаженные производственные связи, распределенные цепочки, гарантированный сбыт. Латвийский завод, как и другие советские автомобильные предприятия: АЗЛК и Автоваз - стал жертвой перемен. Но не только политических или экономических, как это часто преподносят средства массовой информации. Изменения, которые заставили уйти в небытие советскую промышленность, касаются смены стандартов.

<< | >>
Источник: Голубкова Л. Г.. Философия управления. 2010

Еще по теме Экскурс. Конкурс руководителей на РАФе:

  1. Этапы конкурса
  2. Конкурс как технология привлечения персонала
  3. 3.4.2. ТОРГИ, КОНКУРСЫ И АУКЦИОНЫ
  4. Организация и проведение конкурса
  5. 1.4.2. Конкурсы, выставки, ярмарки
  6. Конкурс претендентов
  7. Модель ранжирования экспонентов для конкурса «Лучший товар в строительстве»
  8. 44.1.4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ТОРГОВ -АУКЦИОНОВ И КОНКУРСОВ
  9. Конкурсы — привлечение внимания и решение бизнес-задач
  10. 44.1. ПРОДАЖА АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНКУРСОВ И АУКЦИОНОВ
  11. Глава 2. Налоговые теории. Исторический экскурс
  12. Экскурс: понимание процесса принятия решения на финансовых рынках
  13. Экскурс. Роботы
  14. Экскурс. Империализм
  15. 2 глава ИСТОРИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС:ОТ МАЛЬТУСА ДО СОЛОУ,НАСЕЛЕНИЕ И НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ПРОГРЕСС
  16. 7.2. Экскурс в историю
  17. 1.7. Исторический экскурс
  18. ЭКСКУРС В ИСТОРИЮ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -