<<
>>

Аналитические подходы к идентифицированию альтернатив

Поскольку лишь немногие организации овладели искусством идентифицирования и разработки альтернатив, менеджерам необходима какая-то форма системного аналитического подхода, позволяющая не совершать ошибок, подобных тем, о которые говорилось выше.

Хотя аналитические подходы к генерированию альтернатив можно разбить на множество разных категорий, мы сгруппируем эти подходы на основе стратегического контекста организации: ее текущей рыночной стратегии, стратегии бизнес- единиц и стратегии на уровне корпорации. Каждый стратегический контекст позволяет привязать его к одному из типов стратегических альтернатив, указанных выше: инновационной, обновления и постепенного совершенствования.

Прежде чем мы в деталях представим разные аналитические подходы, следует критически рассмотреть три важные особенности идентифицирования альтернатив: На появляющиеся альтернативы существенно влияет глубина понимания бизнесом основных аспектов. Если старшие менеджеры полагают, что следует рассматривать только альтернативы постепенного совершенствования, то альтернатив обновления и, конечно, инновационных альтернатив, не появится. На процесс влияют организационные контекст и цели. Если менеджеры пытаются в значительной степени повлиять на финансовые показатели деятельности организации, они с большой вероятностью будут заниматься

поиском и оцениванием альтернатив, в первую очередь способствующих повышению финансовых результатов. Выбор текущей и будущих стратегий связан со сложными аспектами: изменениями в технологиях, внешней среде, глобальной конкуренции и действиях органов власти. В связи с этим менеджеры должны уделять достаточно много времени стратегическим альтернативам, чтобы разобраться в сложных вопросах и выявить скрытые возможности.

Аналитические аспекты выявления альтернатив и их разработки могут быть трудными. Следует помнить, что узкий подход к генерированию альтернатив может привести только к предложению самых простых вариантов.

Расширение текущей стратегии

Логическую основу для генерирования альтернатив как постепенного совершенствования, так и обновления обеспечивает текущая стратегия. В табл. 12.4 показаны многие возможности для расширения текущей стратегии компании по составляющим масштабов и облика. Показанные здесь альтернативы ставят перед собой цель увеличения рыночной доли компании как в сегменте конечных потребителей, так и в каналах распределения за счет расширения текущих товарных серий и/или проникновения на существующие или новые потребительские сегменты.

Хотя альтернативы, указанные в табл. 12.4, очевидны в том смысле, что они представляют те варианты, которыми большинство компаний должны (и обычно действительно это делают) заниматься постоянно, они могут привести к разработке и реализации альтернатив, существенно отличающихся от прежних стратегий компании. Такие альтернативы обновления могут предусматривать существенные отклонения от прежних масштабов, облика и цели компании. Рассмотрим недавние изменения в стратегии America Online (AOL) в ее действиях на территории Великобритании. В основном как реакция на бесплатное предложение ее соперников America Online внедрила собственное бесплатное интернетовское обслуживание (известное как Netscape Online) и тем самым порвала со своей давней традицией предлагать свои услуги только за плату или в виде месячной подписки. Предлагая новую услугу под названием Netscape Online (само по себе это совместное предприятие, созданное America Online и Bertelsmann AG, крупным немецким медийным конгломератом),

Таблица 12.4. Альтернативы на основе текущей стратегии: масштаб и облик

Масштаб Добавить новые товарные серии Расширить разнообразие моделей, стилей и типов каждого вида продукции по каждой товарной серии компании Выйти на большее число потребителей на существующих рынках Получить большую долю покупок от уже имеющихся потребителей по прежним категориям продукции Отыскать потребителей уже существующих продуктов на новых географических рынках Отыскать потребителей новых продуктов на новых географических рынках Проникнуть в новые каналы распределения с уже существующими видами продукции

Облик (дифференциация) Повысить функциональность продукции Добавить новые услуги, базируясь на ключевом продукте Улучшить отношения со всеми потребительскими группами Улучшить имидж и репутацию компании и ее продукции Улучшить соотношение цены и ценности с точки зрения потребителей

America Online поставила цель дифференцировать себя и в то же время не подвергнуть каннибализации свои прежние услуги, например AOL UK и CompuServe.

Скорее всего, America Online идентифицировала и проанализировала целый ряд альтернатив, вроде показанных в табл. 12.4, прежде чем выбрала вариант предложения бесплатной услуги с новым брендом.

Как показано в примере с America Online, альтернативы, расширяющие текущую стратегию компании, неизбежно должны сказаться на ее конкурентном облике, т.е. на том, как компания отличает себя от соперников в глазах потребителей*. Ставка делается на идентифицировании потенциальных способов, при помощи которых компания может дифференцировать себя в каждом сегменте продукции или потребителей. Хотя источники дифференциации могут варьироваться в широких пределах, начиная от уникальных навыков и умений и ТОП-характеристик до рыночной позиции (рыночной доли и репутации), непосредственная реализация дифференцирующих альтернатив связана с разработкой конкретных способов, позволяющих привлекать и удерживать потребителей.

Для подробного обсуждения конкурентного облика или дифференциации см. гл. 1 и 3.

Генерирование дифференцирующих альтернатив требует, чтобы организация задала себе вопросы, приведенные в табл. 12.5. Скорее всего, получение ответов на эти вопросы поможет предложить альтернативы. Результатом станет комбинация действий, указанных в табл. 12.4[††††††††††††††††††††††††††]. Такие альтернативы могут варьироваться от изготовления продукции на заказ до массового маркетинга товарной серии компании, предлагаемой по самой низкой из всех возможных цен.

Иногда в качестве опорных участков для перехода к более интенсивным стратегиям служат очевидные варианты расширения текущей стратегии компании. Например, организация мо-

Таблица 12.5. Генерирование дифференцирующих альтернатив: типовые вопросы Каковы запросы и желания наших нынешних потребителей?

В какой мере эти запросы и желания стабильны?

Какими эти запросы и желания могут быть через два-три года или пять лет? Каковы запросы и желания потребителей наших конкурентов?

Как эти запросы и желания меняются?

Насколько они отличаются от запросов и желаний наших нынешних потребителей? Каковы запросы и желания потребителей наших возможных конкурентов?

Насколько они отличаются от запросов и желаний наших текущих потребителей? Насколько легко потребителей можно отнести к четко идентифицируемым сегментам, в основе которых лежат типы покупательского поведения, объемы покупок, демографические параметры или другие критерии? Каковы некоторые из основных трендов, наблюдаемых в покупательском поведении потребителей? Какие возможные варианты действий можно предложить на основе указанных запросов и желаний? Каким образом компания может дифференцировать себя (с учетом ответов, даже если они не очень полны или четко выражены, на предыдущие вопросы) с точки зрения:

ширины товарной серии; характеристик продукции; функциональности; обслуживания; наличия продукции; имиджа и репутации; продаж и отношений; цены.

жет разрабатывать инновационные способы для выхода на потребителей на основе уже имеющихся или новых продуктов. Часто такие альтернативы предусматривают значительный отход от обычных способов действий или представлений, доминирующих в отрасли. В настоящее время многие компании затрачивают много времени на анализ, как они могут использовать электронный бизнес для установления прямого контакта с потребителями и конечными пользователями, а также того, чтобы избежать нежелательного вмешательства в деятельность их каналов (дистрибьюторы и розничные продавцы), стоящих сейчас между ними и теми, кто «платит по итоговому счету».

Наращивание поступлений и сокращение издержек

Анализ генерирования альтернатив отличается и способами, при помощи которых организации могут повысить поступления и/или снизить издержки. Такие альтернативные варианты не являются взаимоисключающими друг друга: альтернативы, приводящие к повышению поступлений, часто также позволяют снизить издержки на единицу продукции*. Кроме того, многие из таких альтернатив тесно связаны с вариантами расширения текущей стратегии.

Варианты увеличения поступлений, к чему постоянно стремятся менеджеры, направлены на обеспечение роста поступлений от уже применяемых видов бизнеса. В этом отношении альтернативы, указанные в табл. 12.4, также можно рассматривать как способы обеспечения роста поступлений.

В настоящее время производители многих потребительских товаров, продуктов питания и напитков активно ищут способы получения большего пространства на полках магазинов и/или более высоких доходов на единицу площади магазинных полок. Такая цель вносит свой вклад в идентификацию и разработку альтернативных вариантов, в прошлом не анализируемых совсем или затрагивавшихся только поверхностно. Рассмотрим недавние эксперименты PepsiCo по активизации «влияния прохода» между стендами с продукцией в ряде крупных супермаркетов. Компания стремится, чтобы обе стороны прохода в магазине работали на нее. Она размещает там свои продукты, в том числе прохладительные напитки Pepsi и легкие закуски Frito-Lay, так чтобы их лучше было видно. В этом случае ставится цель — привлечь внимание потребителей, когда они идут по магазину, к своей продукции и побудить их выбрать среди разнообразия родственных продуктов именно ее*.

В основе варианта минимизации издержек лежит философия производителя с невысокими затратами, делающего ставку на альтернативы, позволяющие иметь низкую структуру издержек. Все более интенсивное соперничество во многих отраслях заставило многие организации серьезно заняться поиском вариантов, позволяющих снизить издержки. В табл. 12.6 приведены основные вопросы, как правило, возникающие в ходе такого поиска.

Таблица 12.6. Идентифицирование альтернатив, позволяющих минимизировать издержки Каким образом организация может снизить производственные или операционные издержки? Возможно ли повысить загрузку мощностей? Возможно ли снизить величину отходов или вообще не иметь их? Насколько организация может сократить затраты на сырье и другие исходные составляющие или контролировать их? Какими могли бы быть самые дешевые источники компонентов сырья и других поставок? Какие возможности существуют сейчас или могут появляться в будущем, позволяющие воспользоваться субститутами по компонентам, материалам или другим исходным составляющим? Какие операции компания может передать для выполнения внешним структурам и на этом снизить издержки? Что может быть изменено в политике закупок? Какие усовершенствования в области распределения может осуществить компания?

В. Возможна ли дополнительная экономия на масштабах деятельности? Каким образом партнер компании или другие ее связи с внешними структурами (например, продавцы или дистрибьюторы) могут быть использованы для снижения издержек?

Можно привести много примеров из самых разных отраслей, когда стратегии, связанные с минимизацией издержек, фактически обеспечили выживание компании. Рассмотрим отрасль воздушных перевозок в США, где многие авиакомпании вынуждены считаться со снижающейся загрузкой своих самолетов. В результате им приходится сокращать численность персонала или отменять

заказы на новые самолеты. Некоторые авиакомпании снизили издержки, сократив число ранее обслуживаемых маршрутов[‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡] [§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§] [***************************].

Множество компаний стремится отыскать альтернативные варианты, обеспечивающие не только сокращение издержек, но и одновременно позволяющие добавлять возможности по доставке ценности потребителям, часто через увеличение своей мощности, чтобы за счет этого отличаться от соперников. Например, корпорация Oracle Corporation — одна из многих структур бизнеса, недавно объявившая о крупных инициативах по экономии средств, в том числе закрытии 40 центров по обработке данных, располагавшихся по всему миру, и размещению своих систем, занимающихся финансами и человеческими ресурсами, только в двух местах. Такие преобразования позволят новым процессам Oracle, связанным с онлайновыми продажами, выйти на большее число новых потребителей и обслуживать их быстрее и эффективнее*.

Родовые корпоративные стратегии*

Корпорации получают столь же много выгод от идентификации стратегических альтернатив, как и бизнес-единицы. Как уже обсуждалось в гл. 2, в настоящее время многие корпорации в значительной степени меняют свои стратегии. Поэтому на ранних этапах менеджеры должны идентифицировать возможные альтернативы и оценить их, затем выбрать наиболее подходящий вариант изменения курса действий. Ниже показаны некоторые из основных альтернатив этого рода.

Аналитическую основу для расширения деятельности корпорации как в смежных, так и в несмежных областях бизнеса представляет диверсификация. Ряд компаний выяснили, что основные области их бизнеса вышли на этап зрелости и не позволяют обеспечивать устойчивого роста, который хотят иметь их акционеры. В результате неизбежно возникает вариант диверсификации, которая может быть разной. Особенно широкий спектр альтернатив позволяют сгенерировать конгломератные или несмежные виды диверсификации. После этого компании могут идентифицировать и изучить почти каждый возможный для них вариант, позволяющий войти в новые для них виды бизнеса. Один крупный американский конгломерат утверждает, что периодически

изучает возможности диверсификации практически во всех существующих отраслях[†††††††††††††††††††††††††††] [‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡‡] [§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§§].

Важность постоянного генерирования и рассмотрения корпоративных стратегических альтернатив хорошо иллюстрируется деятельностью многих компаний, прибегнувших к конгломератной диверсификации в 60-е и 70-е годы, но в 80-е годы столкнувшихся с большими трудностями, когда попытались идентифицировать альтернативы, позволяющие им наилучшим образом сфокусироваться на ключевых видах бизнеса. С другой стороны, некоторые компании, например Dow Chemical, прибегнув к конгломератной диверсификации, добились успеха. Dow потребовалось идентифицировать альтернативы, позволившие преодолеть цикличность в ее бизнесе, связанном с производством химических товаров. Ей это удалось сделать, поглотив отдельные операции, связанные с лекарственными средствами и специализированными химическими веществами.

Поглощение или слияние — еще одна родовая корпоративная стратегия, открывающая дверь многим альтернативам**. К этому варианту многие организации относятся очень положительно: в 80-е годы в США на поглощения, слияния и объединения затрачено $1,3 трлн.

Показатель неудач в слияниях и поглощениях позволяет сделать вывод о важности анализа при идентифицировании кандидатов на потенциальное слияние или поглощение. Уже неоднократно отмечалось, что многие из таких неудач произошли из-за того, что решения по слиянию или поглощению слишком в большой степени полагались на оценки предложенных финансовыми аналитиками альтернатив***. В основе более удачных вариантов, как правило, лежали стратегический анализ и альтернативы, сопоставимые с текущими корпоративными стратегиями. Примерами структур бизнеса, добившихся успеха в поглощениях, можно назвать General Electric (поглотившая RCA), May Department Stores (Associated Dry Goods) и Quaker Oats (Stokely- Van Camp). Прежде чем совершить поглощение, компания обычно очень подробно анализирует все потенциальные цели.

Telephone amp; Telegraph внимательно изучала состояние дел в Digital Equipment Corporation, Hewlett-Packard, Apple Computer и в других структурах бизнеса, но в конечном счете сделала попытку приобрести контрольный пакет NCR Corporation.

Изъятие капиталовложений первоначально часто не является альтернативой, которой придают большое внимание, поскольку менеджерам, после того как они затратили много лет на культивирование какого-то вида бизнеса, тяжело включать вариант изъятия даже в число возможных. Практика ряда крупных корпораций, отказавшихся от одной или большего числа своих бизнес-единиц, свидетельствует, что изъятие капиталовложений — вполне работоспособный вариант, решение по которому следует принимать на уровне корпораций.

Поэтому в последнее время изъятие капиталовложений все чаще рассматривается как вариант, хотя в полной мере он не изучается. Это особенно справедливо, когда бизнес-единица имеет прибыль или действует на растущем рынке. После того как вариант изъятия капиталовложений станет достаточно типовым, менеджеры смогут более легко приходить к мнению, что какая-то бизнес-единица не соответствует корпоративным устремлениям или стратегическим перспективам ее деятельности[****************************]. Выручка от продажи бизнес-единицы может быть направлена на финансирование деятельности другой бизнес-единицы в другой области.

Глобальные стратегии

Как уже обсуждалось в гл. 4, в настоящее время организации должны разрабатывать альтернативы, полнее учитывающие все более важную характеристику арены современного бизнеса — их глобальность. Как правило, рассмотрение глобальной стратегии включает генерирование множества альтернатив: выбор разных стран и регионов; выбор видов продукции, в наибольшей степени подходящих для отобранных территорий; определение, как лучше всего выходить на эти территории и какие стратегии в наибольшей степени подходят для проникновения на выбранные рынки.

Sara Lee — компания, в последнее десятилетие использующая глобальную стратегию практически по всем видам своей продукции, в том числе одежды, предметов личной гигиены и некоторых кондитерских изделий. Какие альтернативы ей пришлось изучить? Какие альтернативы позволили ей быстро проникнуть

на крупные рынки национального масштаба за пределами своей страны? Одной из наиболее отработанных у Sara Lee альтернатив стало поглощение. Недавние поглощения позволили ей расширить свой бизнес во многих странах.

Другими альтернативами этого рода можно считать расширение ассортимента продукции и выход за пределы национального рынка. Такая потенциальная альтернатива напрашивается сама собой. В отрасли продуктов питания производители традиционно учитывают приверженность потребителей национальным вкусам, их привычки, обычаи и сложившиеся приемы действий. В связи с этим продукты питания приходилось разрабатывать с учетом конкретных рынков. Однако Sara Lee и другие компании, выпускающие продукты питания, начинают все больше понимать, что некоторые виды продукции в этой отрасли можно с успехом предлагать на глобальном рынке так, словно он является национальным.

Инновационные альтернативы

Инновационные альтернативы требуют от лиц, принимающих решения, отказа от прежних теоретических моделей, наборов допущений и традиционного понимания сути своего бизнеса. Если они этого не делают, вероятность, что им удастся творчески изменить свой бизнес (т.е. создать способы ведения бизнеса, новые для рынка) мала. Как уже говорилось в гл. 1, стратегическая инновация требует разработки стратегических альтернатив, в основе которых лежит понимание возможных вариантов развития будущего, а не то, почему стратегии организации позволяли ей добиваться успеха в прошлом.

Менеджеры должны систематически идентифицировать и разрабатывать творческие альтернативы по крайней мере по двум причинам:

1. Если они не будут делать этого по собственной инициативе, возможно, их просто заставят этим заниматься. Действия соперников побудили многие организации серьезно рассмотреть то, о чем раньше они вообще не задумывались. Часть компаний не рассматривала варианты изъятия капиталовложений или слияний, пока обстоятельства не стали столь плохими (из-за потери части рыночной доли, которая отошла к соперникам), что эти варианты стали единственными вариантами дальнейших действий, если, конечно, не считать ухода из бизнеса.

2. Некоторые альтернативы, о которых раньше вообще не думали, могут в конечном счете оказаться отличными вариантами. Например, Apple и IBM из-за интенсивного соперничества между собой вообще не рассматривали никаких форм сотрудничества или согласования действий. Но однажды появилась альтернатива совместных технологических разработок, и обеим организациям стало очевидно, что этот вариант позволит им создать сильные, потенциально взаимовыгодные отношения.

Стратегии сотрудничества

Сотрудничество с нынешними или потенциальными соперниками все чаще становится все более часто используемой альтернативой. Каждый день в деловой прессе сообщается о самых разных типах союзов, отношений или сетях, возникающих между структурами бизнеса. Многие из таких отношений сотрудничества отражают варианты, которые еще несколько лет назад большинство компаний вообще не рассматривало.

Одну из сложностей идентифицирования и разработки альтернатив такого сотрудничества отражает тот факт, что здесь существует много потенциально возможных вариантов: совместные предприятия; кооперация в области исследований и разработок; интегрированные маркетинг и распределение; перекрестное лицензирование технологий; аутсорсинг производства. Одна из опасностей подобных альтернатив сотрудничества в том, что заключая союз, организация тем самым может создать будущего конкурента. Поэтому важно заранее изучить основные последствия взаимодействия с нынешним или потенциальным конкурентом. Многие американские компании обнаружили, к большому своему удивлению, что соглашения по сотрудничеству с японскими партнерами позволили японским компаниям очень много узнать о бизнесе, технологиях и потребителях, т.е. получить знания для последующего вытеснения американских партнеров с рынка. 

<< | >>
Источник: Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту. 2002

Еще по теме Аналитические подходы к идентифицированию альтернатив:

  1. Часть III Разработка стратегии: идентифицирование стратегических альтернатив и их оценивание
  2. Часть III Разработка стратегии: идентифицирование стратегических альтернатив и их оценивание
  3. Аналитический подход к планированию трудовых показателей
  4. Аналитический подход к определению степени точности результатов оценки
  5. Определение границ грейдов — аналитический подход
  6. 6.2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПРОЕКТНОГО РИСКА
  7. 7.3.2. Аналитический подход к исследошamp;иию величии в критической точке
  8. 4.2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ АДАМА СМИТА И ЕГО ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
  9. Стратегические альтернативы: идентифицирование и разработка
  10. Идентифицирование текущих запасов активов, имеющихся в организации, и их потоков
  11. Организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -