<<
>>

Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов

 

Построение функционально-структурной модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Построение процессноролевой модели компании (достоинства и недостатки, границы применения).

Переход от функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой.

В этой части работы нас будут интересовать следующие проблемы: бюрократическая организация с точки зрения ее структуры, организация, построенная на основе бизнес-процессов, с точки зрения ее структуры и переход от первой ко второй.

Итак, бюрократическая организация. С точки зрения структуры она представляет собой так называемую функционально-структурную модель, которая строится на основе наложения функциональной модели компании (в основе — движение капитала, последовательно проходящего фазу приобретения средств производства и найма рабочей силы, фазу непосредственного производства и фазу сбыта готовой продукции) на структурную модель компании (базирующуюся на универсальном принципе разделения труда с последующим закреплением разделенных функций (операций) за структурными подразделениями — цехами, участками, бригадами, отделами, службами и т. д.).

Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос — что необходимо делать: Приобретать средства производства (какие, в каком количе

стве, по какой цене)? Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой)? Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками)? Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене)? Отвечать на эти вопросы необходимо, причем для всех производимых фирмой групп товаров. Чем их больше, тем сделать это труднее.

Например, наша фирма производит мебель: гарнитуры для кухни, гостиной, отдельно столы, стулья, диваны и кресла. Получается шесть номенклатурных позиций и по каждой необходимо ответить на поставленные выше вопросы.

Структурная модель фирмы позволяет ответить на другой чрезвычайно важный для фирмы вопрос: кто это будет делать? Ответив на него, мы получаем структуру (бюрократическую организацию, внутрифирменную, вертикальную иерархию).

В нашем примере мы должны ответить на поставленный вопрос для всех производимых фирмой товаров. В результате у нас получается либо линейно-функциональная, либо дивизиональная, либо матричная структура фирмы (см. выше).

Теперь мы вправе совместить обе модели. В результате получается именно функционально-структурная модель компании, которая одновременно отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать? Основывается она на трех уже упоминавшихся документах: «Положение об организационной структуре компании», «Положение о подразделении» и «Положение о должностных обязанностях». Имеет как достоинства, так и недостатки. Собственно здесь можно вновь говорить о «плюсах» и «минусах» бюрократической организации (см. выше).

Однако, пожалуй, главные проблемы такой организации сводятся к невысокой мере гибкости и высокой мере иерархичности, что сказывается на затратах на координацию деятельности.

Отмеченные недостатки в конечном итоге и определяют границы эффективного применения этой модели. Это — стабильная внешняя среда, стабильные рынки, стандартный продукт, имеющий большой недифференцированный спрос со стороны потребителей, невысокий темп научно-технического прогресса и т. д.

Для организаций, базирующихся на экономических единицах бизнес-процессах, рассмотренная выше модель не подходит. Необходим иной подход. Он получил в науке название процессноролевой модели.

Фактически данную модель можно либо строить с нуля, если фирма — вновь создаваемое образование, либо получить из функционально-структурной модели компании. Для этого необходимо сделать следующее: 1) функциональную модель фирмы трансформировать в процессную модель, 2) структурную модель компании трансформировать в ролевую модель, 3) произвести наложение двух моделей, указанных выше.

Рассмотрим подробнее все эти шаги. Превратить функциональную модель в процессную можно на основе замены совокупности функций деятельности на совокупность бизнес-процессов. То есть необходимо весь бизнес компании представить в виде некоего количества бизнес-процессов (техника таких операций, а также возможная схема координации бизнес-процессов будут представлены в 6.1.3 на примере американской корпорации Texas Instruments).

Такая замена позволит расширить перечень вопросов, на которые менеджер может получить адекватные ответы. Это не только — что необходимо делать? но и кому поручить? и когда осуществить? Следовательно, наш менеджер из пространственной сферы переходит в сферу пространственно-временную, т. е. его деятельность из статической превращается в динамическую.

Качественные изменения претерпевает и структурная модель фирмы, превращаясь в ролевую. Такой переход также расширяет

представления менеджера об управляемом объекте. Помимо ответа на вопрос — кто будет делать? — менеджер имеет возможность получить ответы и на другие вопросы: кому поручить? и когда осуществить? Таким образом, обе модели компании отвечают практически на одни и те же вопросы.

Это делает возможным построение более совершенных организаций, лишенных недостатков функционально-структурной и бюрократической моделей, с новыми свойствами и качествами, позволяющими заметно поднять общую эффективность функционирования фирмы[59].

Описанный выше процесс перехода от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой на основе выделения бизнес-процессов может быть представлен графически (рис. 11).

Вопросы, связанные с определением структурной единицы организации и переходом от одного вида структур к другим, в целом рассмотрены. Поэтому можно утверждать, что и третий вопрос теории организации тоже решен позитивно.

Теперь настало время сконцентрироваться на последнем, четвертом, вопросе теории организации — способах адаптации организации к изменениям. В рамках данной проблемы нами в следующей части работы будут исследованы способы изменения структур организации.

Рис. 11. Переход от функционально-структурной модели к процессно-ролевой Приведено по: Бочкарев А, Отрицание бизнес-плана // Эксперт. 1998. № 23. С. 28

 

<< | >>
Источник: В. Б. Акулов. Теория экономической организации : учеб. пособие. Петрозаводск : Изд-во ПетрГУ. — 296 с.. 2009

Еще по теме Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов:

  1. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов
  2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  3. Цели и структура организации как основа ее конкурентоспособности
  4. 2.2. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  5. Технологическая единица на основе разделения труда
  6. Технологическая единица на основе разделения труда
  7. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  8. б.              Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  9. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  10. Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
  11. 13.1. Основы организации бюджетного процесса
  12. 4.3. Основы менеджмента организаций малого бизнеса
  13. СЕМИНАР 4.3. Основы организации бюджетного процесса
  14. ТЕМА 4.3. Основы организации бюджетного процесса
  15. СТРУКТУРА И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -