<<
>>

11.6. Дивизиональные структуры

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организаций (рис.

11.7).

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторе», наибольшее распространение они получили в 1960-1970-х гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 1980-х гг. в США перешли 80 % всех крупных компаний, а из 500 крупнейших — 95 %.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственнохозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им

Рис. 11.7. Дивизиональная структура уровней управления

Рис. 11.7. Дивизиональная структура уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производствен-

ной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре (см. рис. 11.7) высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде. Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип); в зависимости от ориентации на конкретного потребителя; в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб, например производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой и т. п., должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинства продуктовой структуры в том, что компании способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности


158              Раздел              II.              Организация как объект исследования

различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных              стратегий,              целесообразно формировать дивизионально

региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности. 

<< | >>
Источник: Т. Ю. Иванова В. И. Приходько. КРАТКИЙ КУРС ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. 2004

Еще по теме 11.6. Дивизиональные структуры:

  1. Дивизиональная структура
  2. Дивизиональная структура
  3. Линейно-функциональная и дивизиональная структуры организации
  4. Линейно-функциональная и дивизиональная структуры организации
  5. Дивизиональная структура управления Особенности и области применения
  6. Дивизиональная организация
  7. Раздел И Формирование рыночных структур ГЛАВА ПЯТАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ НЕРЫНОЧНЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СТРУКТУР В СТРУКТУРЫ РЫНОЧНОГО ТИПА
  8. Сетизация, отказ от вертикальных структур организации, виды сетевых структур
  9. Сетизация, отказ от вертикальных структур организации, виды сетевых структур
  10. Современная организационная структура и структура управления сельскохозяйственным предприятием (четвертая модель)
  11. 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
  12. Анализ структуры продаж Показатели структуры продаж и построение модифицированной матрицы БКГ
  13. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  14. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов
  15. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов
  16. разработка проблем структуры экономической систем: система категорий политической экономии социализма как ключ к структуре экономических систем
  17. Программно-целевая структура
  18. Организационные структуры
  19. Организационные структуры
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -