<<
>>

Цели и задачи деятельности

  Под целью обычно понимают генеральную цель субъекта деятельности. Таких «глобальных» целей может быть несколько. Под задачами же понимают конкретные процедуры, которые необходимы для достижения цели.

Цель — заработать миллион.

Подцели: составить план, выполнить его пункты (найти высокооплачиваемую работу, накопить стартовый капитал, открыть собственное дело, довести уровень прибыльности до 200 тыс. в год, продержать ее на этом уровне 5 лет).

Задачи: разослать резюме по Интернету...

Примечание: здесь «задача» подразумевает некую «подцель», которой необходимо достичь (осуществить) для воплощения в жизнь генеральной цели.

Естественным и наиболее продуктивным путем определения целей является последовательная детализация и уточнение исходной общей формулировки. Широко распространен метод, получивший название «дерево целей».

Дерево целей представляет собой графическое изображение связи между целями системы и средствами их достижения, в качестве которых выступают подцели (на нижнем уровне — задачи).

На рис. 1.1 показан пример построения «Дерева целей». Его нельзя считать общим — каждое «Дерево целей» сугубо индивидуально, и связи между его элементами вы можете расставлять по своему усмотрению — в соответствии с их субъективным пониманием.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать несколько целей 1-го уровня (главных целей), выступающих как средство по отношению к генеральной цели. Для достижения этих целей 1-го уровня потребуется выполнение целей 2-го уровня и т. д. Подцели последующего (нижнего) уровня, для реализации которых не требуется дополнительных увязок «цель—средства», называются задачами. Задача служит базой для построения программ достижения отдельных целей. Решение задачи представляет собой комплекс ресурсов и действий, с помощью которых обеспечивается достижение нужной цели.

При построении «Дерева целей» особое внимание следует уделять выбору генеральной цели. Иногда построение начинается сразу с нескольких главных целей, совокупность которых и представляет собой генеральную цель. В этом случае генеральная цель формулируется как некая искусственная, обобщенная формулировка известных главных целей.

При дальнейшем построении «Дерева» цель верхнего уровня разбивается на ограниченное число подцелей (обычно 5-7). Это ограничение не является случайным и обусловлено свойством оперативной памяти человека, способной раздельно оперировать именно таким количеством самостоятельных объектов. Опыт показывает, что эксперту очень трудно дать сравнительную оценку более 5-7 разнородных элементов, решающих одну общую задачу.

Разбиение цели верхнего уровня на подцели называется декомпозицией цели. Общее разделение множества целей по уровням (стратам) называется стратификацией, а группирование подцелей по некоторым признакам — их классификацией.

Еще одной важной операцией является ранжирование целей. При этом каждая из них оценивается с точки зрения вклада в достижение цели верхнего уровня. В результате каждой подцели присваивается вес, который называется коэффициентом относительной важности (КОВ).

На диске (Самоучитель, Тема 1), прикрепленном к Самоучителю, вы можете видеть «Дерево целей» в формате Word. Вам будет удобно внести изменения в предложенный пример и изобразить на его месте собственное «Дерево целей».

Приведем некоторые примеры «из жизни организаций».

Одна довольно крупная московская компания решила реконструировать свой завод. Руководитель проекта поставил задачу — увеличить производственную мощность в несколько раз.

Проект реконструкции был сформирован в виде отдельных планов, относящихся к различным элементам произвол-

ственного цикла, без их увязки друг с другом.

Соответственно, деньги выделялись на тот этап реконструкции, который уже был подготовлен, без анализа целесообразной последовательности этапов. Принятие решений концентрировалось только на верхнем уровне управления проектом, ошибки которого в дальнейшем загубили проект. Но самое главное, что собственник, который выделил деньги на проект, не установил четко его цели, сроки выполнения (!) и показатель, по которому можно было бы оценить его успешность.

В итоге получается следующая цепь ошибок: собственник не установил цель проекта и критерии ее достижения; руководитель проекта действовал, чтобы «угодить», а не достичь цели проекта; цели и критерии их достижения по элементам проекта не устанавливались, и каждый элемент проекта фактически стал самостоятельным. Попытки исполнителей договариваться самостоятельно друг с другом, минуя руководство проекта, были малоэффективны; ввиду отсутствия четких целей средства, выделяемые на проект, тратились нерационально; в конце концов выделенный средств оказалось недостаточно, и проект закончился безрезультатно.

Примечание: пример организационной системы целей не имеет прямого отношения к целевой аудитории самоучителя — конкретному индивидууму. Все корпоративные примеры приводятся для того, чтобы каждый читатель осознал, что своей жизнью можно (и сообразно) управлять так же, как руководитель управляет организацией. Проводите параллели. Вы, как и предприятие, можете производить результат: деньги, энергию, материальные и интеллектуальные продукты.

Совмещение целей производится путем последовательной декомпозиции цели верхнего уровня и построения «Дерева целей». По каждой цели выбираем показатель, которым будет определяться достижение цели. По каждому показателю устанавливаем его критериальное значение, которое будет определять успешность достижения цели:

цель: обеспечение финансовой успешности компании; показатель — чистая прибыль; критерий — рост на 25%.

Определяем, за счет чего можно достичь поставленной цели: • за счет роста выручки;

• за счет снижения затрат и т. д.

Пример такого «Дерева целей» представлен на рис. 1.2 Показатель, которым оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической или другой системы, т. е. степень достижения поставленных целей, это и есть KPI (key performance indicator) — ключевой показатель эффективности (КПЭ).

Крупная регионалвная управляющая компания установила своей целью рост капитализации. Критерий достижения нужного показателя капитализации, установленный на стратегический период 5-7 лет, — 500 млн евро.

Эта цель декомпозируется до целей обеспечения эффективности каждого предприятия.

Ключевым показателем эффективности для предприятий выбрана чистая прибыль. Критерий — обеспечение установленного норматива чистой прибыли от стоимости необоротнвк активов. При недостижении норматива чистой прибыли предприятие обязано снизить фонды до минимально возможной величины (например — продать низкодоходные активы).

Декомпозиция целей

Декомпозицию стратегической цели компании должно проводить высшее руководство компании таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности одного из менеджеров предприятия — в зависимости от его уровня в иерархии управления. Указанные цели может устанавливать Совет директоров для каждого бизнес-направления и каждой функциональной службы.

Дальнейшая декомпозиция целей может производиться руководителями соответствующих бизнес-направлений и служб.

По каждой цели необходимо: определить критерий ее достижения — показатель, которым оценивается результативность достижения соответствующей цели (детально о критериях речь пойдет позже); установить критерий — требуемый уровень показателя, достижение которого будет говорить о достижении цели (об успешности выполнения функции или процесса).

Для финансовой подсистемы предприятия установлена цель — обеспечение финансовой устойчивости. Ответственный — директор по экономике и финансам. Далее указанная цель декомпозирована следующим образом (см. табл. 1.1).

Запишите в табличной форме собственные ключевые показатели эффективности (диск Самоучитель, Тема 1). Итак, мы установили КПЭ для всех наших целей и «распределили» их по процедурам, функциям и структурным подразделениям. 

<< | >>
Источник: Васильченко Ю. Л., Таранченко 3. В., Черныш М. Н.. Самоучитель по тайм-менеджменту. 2007

Еще по теме Цели и задачи деятельности:

  1. 2.2 Цели и задачи предпринимательской деятельности
  2. 9.1. Цели и задачи деятельности предприятия
  3. 6.1. Налоговая администрация: цели и задачи деятельности
  4. Понятие, цели и задачи анализа маркетинговой деятельности
  5. Цели, задачи и содержание эмиссионной деятельности банков
  6. Финансовый менеджмент: понятия, цели и задачи в предпринимательской деятельности.
  7. 6.3. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. Цели, задачи и процесс разработки стратегии в условиях рецессии и подъема Цели и задачи компании в период рецессии
  9. 1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования
  10. 34.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ФИНАНСОВОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  11. Цели и задачи обучения
  12. 2.2.1 Цели и задачи исследования
  13. 1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ
  14. 1.2. Цели и задачи курса
  15. Цели и задачи PR-планирования
  16. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  17. 3. Цели и задачи банковского аудита.
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -