<<
>>

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ТЕКУЧЕСТЬ: MBWA

Уоррен Беннис, автор книги «Временное общество» (The Temporary Society) [1], и Элвин Тоффлер, автор книги «Шок будущего»[XXVI] (Future Shock) [2], указывали на потребность в так называемой адхократии — как способе корпоративной жизни.

В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недостаточно. Под «бюрократией» они подразумевают в данном случае формальную организационную структуру, задача которой — заниматься рутинными,

повседневными задачами бизнеса, т. е. сбытом, производством и т.п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача которых — заниматься любыми новыми проблемами, которые либо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охватывают столь большое число уровней бюрократии, что становится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается).

Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как воспользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок-механизмов (от латин. ad hoc — специально устроенный для данной цели), таких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются достаточно подвижными.

Конкретная природа и способы использования коммуникаций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть неформальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты действительно необходимы, а хаотически анархические свойства подобной системы находятся под надежным контролем в силу регулярности и самой природы этих контактов (например, контакты между коллегами в квази- конкурентных ситуациях).

Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их подчеркнутая неформальность. В Walt Disney Productions, например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит бедж, на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода придерживаются и в компании Hewlett-Packard. Не менее важной является по

литика открытых дверей. Значительная часть времени и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM. Это правило было жизненно важной частью ((философии» Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 ООО сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жалобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых элементов культуры авиакомпании Delta Airlines, а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть «пятой степенью свободы».

Хождение руководства компании «в народ» является еще одной важной составляющей неформального общения. В авиакомпании United Airlines Эд Карлсон это называет «управлением, которое видно каждому» («Visible Management» [3]) и «управлением в ходе прогулок» («Management By Walking About» — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как «Management By Wandering Around» — «управление в процессе прогулок» [4]) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого «особого метода Hewlett-Packard».

Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфигураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов между сотрудниками [5]. В компании ЗМ созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единственной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных «сеансов решения проблем» в обеденное или какое-либо иное время.

Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, связанную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враждующие между собой группировки, переместив их в другое помещение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудников, представляющих разные группировки, стояли рядом.

О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Прежде всего, они говорят об интенсивности коммуникаций. Все так назы

ваемые «золотые правила» Hewlett-Packard действительно связаны с интенсификацией общения сотрудников. Этому способствуют даже социальная и физическая среда в Hewlett-Packard: прохаживаясь в зданиях этой компании, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными досками и усердно работающих над решением тех или иных проблем. Практически в любом из этих совещаний, ориентированных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбытового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встречаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово «никогда» здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, работающий в Hewlett-Packard,, рассказывая об организации центральной лаборатории этой компании, говорит: «Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилучшей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это — главное. Мы знаем также, что поддерживать это интенсивное неформальное общение нужно любой ценой». Примерно так же рассуждают и в ЗМ, о чем наглядно свидетельствует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: «В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый принцип — коммуникации.

Мы просто много общаемся друг с другом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий формальный вздор». Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контактов, поддержания постоянных неформальных контактов.

Вообще говоря, мы являемся свидетелями огромных потенциальных возможностей регулярного, позитивного взаимного отслеживания работы сотрудников компании. Показательным примером в этом отношении может служить опыт компании

Tupperware. Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около $800 млн, компания получает доход в размере примерно $200 млн (до уплаты налогов). Важнейшая задача руководства Tupperware — создание надлежащей мотивации длм более чем 80 000 сотрудниц, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каждого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Затем каждая из участниц поднимается на сцену — в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры, которая носит название «подбитие бабок», коллеги приветствуют их стоя. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-го успехов, получает награду — значок или бедж (или несколько значков или беджей). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной стороны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом — ведь речь идет о непосредственной («голова к голове») конкуренции, избежать которой нет никакой возможности. С другой сторОны, такое «подбитие бабок» окрашено в позитивные тона: проигравших нет, мероприятие в целом происходит? ПОД незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный, чем «расписанный на бумаге» характер. По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего настроения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь придумывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспечит самый высокий прирост продажи в течение следующих восьми недель.

Каждый год есть еще 30 так называемых «юбилейных» дней, когда отмечаются дни рождения 15 000 сотрудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, подарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware, ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов.

Главное, когда мы анализируем деятельность Hewlett-Packard, Tupperware и других компаний, то видим совершенно созна

тельные усилия руководства этих компаний, направленные на стимулирование и чествование всеми доступными способами любых действий, приносящих пользу компании (при этом очень важно, чтобы поощрялись действия всех отличившихся сотрудников компании, начиная с руководителей и заканчивая рядовыми работниками); изыскание дополнительных возможностей для «подкачки» хороших новостей.

Следует отметить, что когда мы провели первый раунд наших интервью (примерно через шесть недель после начала), состоялось собрание трех главных интервьюеров. Мы попытались резюмировать все то, что казалось нам самым важным (и особенно интересным), и, не сговариваясь, сошлись на том, что самым главным нам показалась удивительно неформальная атмосфера, которую мы ощущали практически в каждой из выдающихся компаний. С тех пор наше мнение не изменилось. Имя успешной деятельности — богатое и разнообразное неформальное общение. Его замечательным «побочным продуктом» является то, что оно подталкивает людей к дальнейшим действиям, дот полнительным экспериментам и обучению, одновременно давая им возможность постоянно «держать руку на пульсе событий».

Теперь рассмотрим следующую ситуацию. «В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхищение, — пишет корреспондент Еиготопеу. — Если руководству Citibank что-то не нравится, они обязательно изменят это — только не постепенно, как мы, а одномоментно, даже если для этого им придется перевернуть свой банк вверх дном». И еще одна ситуация. Один из руководителей IBM заметил: «Говорят, что в 1960-е гг.

IBM поставила перед собой цель научиться проводить крупные реорганизации буквально за несколько недель». Ценности IBM остаются неизменными, и сопутствующая этому стабильность позволяет компании структурно маневрировать значительными объемами ресурсов, когда требуется решать те или иные важные проблемы. Если мы рассмотрим пример небольших компаний, то главный исполнительный директор TRAK, весьма успешной компании с годовым оборотом $35 млн, выпускающей спортивные товары, отметил, что для достижения успеха требуется гибкая организация: «Для успешной реализации новых проектов

каждый раз требуются соответствующие специалисты. ...Наш подход заключается в гибкой реорганизации и создании целевых команд. Мы сделали такой подход постоянной составляющей нашей организационной схемы» [7].

Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать практически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились. Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регулярно перебрасывает группы инженеров (численностью от 25 до 40 человек) с проектов, финансируемых государством, в подразделения, являющиеся, по существу, новыми коммерческими предприятиями [8]. Аналогичные переброски являются одной из важнейших составляющих успеха компании Boeing. Вот что говорит по этому поводу один из ее руководителей: «Мы в состоянии создать новое крупное подразделение буквально за две недели. В International Harvester это невозможно было бы сделать даже за два года».

В каждой из выдающихся компаний все ?gt;ти вопросы решаются по-разному, однако все эти компании отличает постоянная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между разными подразделениями) и т.п.

<< | >>
Источник: Питерс Т.. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. 2010

Еще по теме ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ТЕКУЧЕСТЬ: MBWA:

  1. Текучесть кадров
  2. Текучесть кадрови пути управления ею
  3. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
  4. Текучесть кадров
  5. Независимость аудиторов Высокая текучесть аудиторских фирм среди китайских публичных компаний
  6. Сохранение кадров и текучесть кадров
  7. Глава 3 Новые организационные планы и производственно-организационные изменения
  8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
  9. Проектирование организационной системы управления Подготовка к созданию организационной структуры предприятия
  10. 6.2 Организационные формы инновационных бизнес-фирм Понятие организационных форм реализации инноваций
  11. Организационные и социальные инновации и организационный капитал американских корпораций
  12. 11.4. Организационные резервы роста производительности труда Группы организационных резервов
  13. 9.6. Организационные стратегии Виды организационных стратегий развития бизнеса
  14. Организационная культура
  15. 4.6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
  16. 6.3.1. Модель организационной структуры
  17. Управление организационными изменениями.
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -