<<
>>

КАКОВО ЗНАЧЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК

Начиная наш опрос, мы ожидали, что успешные компании придают большое значение издержкам, или технологии, или рынкам, или нишам. Иными словами, мы думали, что некоторые из этих компаний придерживаются стратегии, ориентированной на что-то одно, другие — на что-либо цругое, и меньше всего ожидали обнаружить какую-то определенную тенденцию.

Однако действительность не оправдала наших ожиданий. Несмотря на существование определенных различий между отраслями, мы обнаружили кое-что общее, что всех объединяет, — ориентирование не столько на технологию или; издержки, сколько на характеристики, обусловливающие близость этих компаний к клиентам.

Чтобы проиллюстрировать это положение, мы взяли 50 лучших компаний и расположили их по отраслям, а также по доминирующему признаку. Некоторые наблюдатели наверняка будут спорить с той или иной оценкой. Более того, нет такой компании, которая полностью игнорировала бы соображения, связанные с издержками или технологией. Однако четко выраженный акцент на одной переменной наверняка обеспечивается за счет снижения внимания к другим. Как следует из табл. 6.1, успешные компании, представляющие разные отрасли, ориентируются главным образом на ценностную, а не на затратную сторону уравнения рентабельности. Мы разделили все компании на отраслевые сегменты — высокие технологии, потребительские товары, обслуживание, прочие производители, управление проектами и основные сырьевые продукты. Ниже приводится краткое описание каждой из этих категорий.

Таблица 6.1. Успешные компании, представляющие разные отрасли

Контроль

издержек

Обслуживание/

качество/

надежность

Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью

ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ (14)

Data General Emerson National Semiconductor Texas Instruments

Allen-Bradley

International Business Machines Lanier

Digital Equipment Corporation Hewlett-Packard Raychem ROLM

Schlumberger

Tandem

Wang

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ТОВАРЫ (11)

Blue Bell

Frito-Lay

Mars

Maytag

Procter amp; Gamble

Avon

Chesebrough- Pond' Fingerhut

Johnson amp; Johnson Levi Strauss Tupperware

s

ОБСЛУЖИВАНИЕ (12)

Kmart

American Airlines Disney Productions Marriott McDonald’s

Delta

Ogilvy amp; Mather WalMart

Bloomingdale's Citibank Morgan Bank Neiman-Marcus

ПРОЧИЕ

ПРОИЗВОДИТЕЛИ (4)

Dana

Caterpillar

Deere

Minnesota Mining and Manufacturing (3M)

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (3)

Bechtel

Boeing

Fluor

ОСНОВНЫЕ СЫРЬЕВЫЕ ТОВАРЫ (6)

В категории высоких технологий лишь четыре из 14 компаний, как нам показалось, ориентируются на издержки.

К этим компаниям относятся, в частности, TI, Data General, National Semiconductor и Emerson. Во всех этих компаниях, кроме Emerson, в течение нескольких последних лет наблюдались те или иные проблемы, и сейчас они пересматривают свои стратегии. Data General и National Semiconductor согласны с тем, что их будущая стратегия должна заключаться в поиске подходящих ниш. Пример Data General кажется нам особенно поучительным. Эта компания попыталась победить «первопроходца», компанию Digital, ее же оружием. Data General сосредоточила свои усилия на рынке изготовителей комплектного оборудования (OEM) и разработала стратегию, базирующуюся на небольшом числе продуктов с низкой себестоимостью. По ходу дела ей удалось сформировать имидж «крутых парней». Статья в журнале Fortune за 1979 г. поставила под сомнение целесообразность увеличения числа продуктов, выпускаемых компанией Digital (что обусловливало высокие издержки), а также отказ этой компании от выплат комиссионных своему торговому персоналу — в отличие от политики Data General, выплачивающей сотрудникам значительные комиссионные [42]. Однако Digital избавилась от своей зависимости от OEM и наряду с Wang, Hewlett-Packard и Prime сделала упор на выпуск гибких, «дружественных по отношению к пользователю» продуктов. Политика, которая обеспечила более широкий ассортимент выпускаемых продуктов и переориентировала торговых представителей компании на решение проблем клиентов, принесла желаемый результат. С другой стороны, пострадал имидж «крутых парней» Data General, что несколько замедлило бодрую поступь этой компании.

В сравнении с поистине выдающимися результатами, которые компания Texas Instruments демонстрировала два предшествующих десятилетия, последние несколько лет она борется за выживание. Сейчас Texas Instruments обратила свои взоры на маркетинг. Прежняя одержимость этой компании сокращением издержек и наращиванием принадлежащей ей доли рынка объясняет, по нашему мнению, почему Texas Instruments утратила свои лидирующие позиции на рынке полупроводниковых при

боров, испытывала немалые проблемы со своим персональным компьютером и никогда не добивалась существенных успехов в производстве потребительской электроники.

В то время как ббльшая часть интеллектуальной мощи этой организации была направлена на решение проблемы сокращения издержек с целью установления отраслевого стандарта в производстве оперативных запоминающих устройств емкостью 8К, специалисты Texas Instruments перестали уделять должное внимание будущим микросхемам памяти, обладающим большей емкостью. Именно в этом и заключается суть проблемы. Чрезмерное внимание к вопросам сокращения издержек приводит к постепенной, вначале почти незаметной, смене приоритетов. В производстве потребительских товаров, таких как наручные часы и карманные калькуляторы, подход Texas Instruments опять-таки сводился к сокращению издержек. Казалось, что девиз этой компании — производить как можно более дешевые товары. Потребительский проект Texas Instruments не только проиграл соответствующим японским проектам, но и отвлек важнейшие ресурсы компании от новых разработок в области микросхем, что было чрезвычайно важно для этой компании.

Как мы уже отмечали, Lanier и IBM являются типичными примерами высокотехнологичных компаний, предметом особого внимания которых является обслуживание. Действительно, лаборатории IBM могли намного опередить свое время, например в исследовании свойств так называемого джозефсоновского перехода, однако серийные продукты, выпускаемые этой компанией, как правило, трудно отнести к числу самых передовых технических разработок. Allen-Bradley, консервативная частная компания из Милуоки (ее стоимость оценивается примерно в $1 млрд), выпускающая приборы для контроля производственных процессов, тоже принадлежит к тем компаниям, которые ориентированы на обслуживание, качество и надежность. Вся деятельность этой компании направлена на обеспечение качества и надежности, что, впрочем, неудивительно: в системах контроля производственных процессов качество и надежность играют решающую роль.

Кто-то, возможно, станет утверждать, что к числу компаний, ориентированных на качество и обслуживание, относятся и дру

гие компании, в частности Hewlett-Packard и Digital, однако они, а также остальные успешные высокотехнологичные компании, прежде всего специализируются на определенных нишах рынка.

Каждая из них представляет собой конгломерат мелких предприятий, целью которых является выведение на рынок новых продуктов. Например, компания Wang в 1980 г. каждую неделю выводила на рынок как минимум один новый продукт. «Коэффициент попадания» проектно-конструкторского отдела Wang оказался более 75%, что в значительной мере объясняется интенсивностью контактов с пользователями. Такой показатель, безусловно, является выдающимся.

Нечто подобное представляет собой и компания ROLM, главная особенность которой — ярко выраженная ориентация на пользователей. К тому же эта компания не является технологическим лидером. Лишь за счет большего умения решать проблемы своих клиентов ROLM удалось перехватить у Western Electric (материнской компанией которой является ATamp;T) значительную долю рынка частных (или корпоративных) телёфон- ных станций с исходящей и входящей связью. Классическим примером ориентации на определенные нищи рынка является «Безостановочный компьютер» компании Tandem. Ее лозунг: «Каждый клиент — это отдельный сегмент». Компания Raychem занимается продажей сложных («интеллектуальных») электрических соединителей. Эта компания не жалеет средств на обучение и повышение квалификации своих торговых представителей. Причина проста: торговые представители Raychem являются инженерами-практиками. Они продают электрические соединители своей компании, опираясь на высокую экономическую ценность данного продукта для клиентов компании. Установка и монтаж такого электрического соединителя представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и использование заказных устройств позволяет значительно сократить издержки, связанные с оплатой труда. Сами по себе электрические соединители представляют лишь ничтожную долю стоимости продукта, в котором они используются в качестве комплектующих (например, крупного самолета), поэтому клиент может позволить себе оплатить партию таких устройств.

Ситуация компании Schlumberger во многих отношениях похожа на ситуацию Raychem.

Ее персонал, состоящий из 2000 «полевых» инженеров, проводит замеры нефтяных скважин, а также оказывает буровым компаниям ряд других услуг. Как и в случае Raychem, стоимость услуг компании Schlumberger составляет лишь ничтожную долю стоимости операций по разработке нефтяных месторождений, но ценность ее услуг для пользователя поистине колоссальна.

В той мере, в которой наш рассказ о лидерах высоких технологий позволяет составить некую цельную картину, он наверняка должен был удивить всех нас: так называемые высокотехнологичные компании не являются в первую очередь лидерами соответствующих технологий. Их бизнес действительно связан с высокими технологиями, однако их главной особенностью является предложение клиентам надежных продуктов и услуг, характеризующихся высокой добавленной стоимостью.

В категории потребительских товаров мы, исходя из целей данного анализа, представили 11 компаний. Ни одна из них, по нашему мнению, не является ярко выраженным низкоз[атратным производителем. Их предложения характеризуются скорее высоким уровнем обслуживания, качеством и надежностью. Не слишком внимательный наблюдатель скажет вам, что успехи Procter amp; Gamble объясняются удачной рекламой и управлением своими торговыми марками. Те же, кто знает работу этой компании изнутри, скажут вам, что здесь все дело в качестве и тщательном тестировании продукции. Если у Procter amp; Gamble и возникают какие-то проблемы (что случается крайне редко, как, например, с тампонами Rely и обнаружением токсичных веществ в продукции), компания реагирует чрезвычайно оперативно, не жалея средств на восстановление своей репутации производителя высококачественных продуктов. Frito-Lay заслуженно пользуется высокой репутацией компании, обслуживающей своих клиентов на высшем уровне. Maytag отличается высокой надежностью своей продукции, о чем свидетельствует реклама этой компании, которая обычно изображает рабочего- ремонтника, страдающего от безделья. К этой же категории, безусловно, относится и Mars.

Многие компании продают свою продукцию по принципу «от двери к двери», но ни для кого этот метод продажи не стал играть такую огромную роль, как для Avon и Tupperware.

Мы отнесли эти успешные компании к категории обеспечивающих высокую добавленную стоимость прост потому, что они сами идут к клиентам и создают свои собственные рынки.

Двумя ярко выраженными лидерами на рынке готовой одежды являются Levi Strauss и Blue Bell. Тем не менее интересно отметить, что подходы этих компаний различаются в корне. Levi's была основана на принципах качества и придерживается их по сей день, тогда как ее впечатляющие темпы роста в последнее время во многом объясняются особой маркетинговой проницательностью, которая свидетельствует о том, что компания значительно продвинулась в направлении края спектра, обозначенного словом «ниша». Blue Bell, компания №2 на рынке готовой одежды, добилась значительных успехов в сокращении издержек, что удачно дополняет ее приверженность обеспечению высокого качества.

Johnson amp; Johnson, по нашему мнению, является компанией, ориентирующейся исключительно на определенные ниши рынка. Johnson amp; Johnson состоит примерно из 150 практически независимых компаний, каждая из которых отвечает за вывод на рынок новых продуктов. Интересы клиента для Johnson amp; Johnson всегда были на первом месте, интересы сотрудников компании — на втором, интересы общества — на третьем, а интересы акционеров компании — на четвертом (и последнем) месте. Таких же принципов придерживается и Chesebrough-Pond's Fingerhut, крупная компания розничной торговли по каталогам, которая может показаться в этом списке чужеродным телом. Тем не менее у нас есть все основания отнести ее к числу компаний, ориентирующихся на определенные ниши рынка. Используя замечательную систему отслеживания клиентов и их прибыльности, Fingerhut рассматривает практически каждого отдельного клиента как самостоятельный сегмент рынка. Например, как отмечает журнал Fortune, «...за месяц до того как вашему сыну исполнится восемь лет, вы получите письмо, в котором фирма пообещает вам, если вы согласитесь заказать один из предлагаемых

ею продуктов, прислать бесплатный подарок ко дню рождения вашего ребенка. Чем больше заказов вы разместите в Fingerhut, тем больше таких пакетов получите по почте. ...Fingerhut уделяет особое внимание своим клиентам, предоставляя им такую услугу, как «предварительно одобренный» кредит в период экономического спада, когда J.C. Penney и Sears свертывали свою деятельность» [43]. Если пристальнее присмотреться к действиям Fingerhut, то в них нельзя найти ничего сверхъестественного. Более того, в этих действиях нет ничего особенно сложного. Просто Fingerhut сделала то, чего пока еще не сделала никакая другая компания розничной торговли по каталогам.

Дальше следует дюжина так называемых сервисных компаний. Например, глава агентства Ogilvy amp; Mather Дэвид Огилви утверждает, что первоочередная цель его агентства — вовсе не получение прибыли, а обслуживание клиентов на высочайшем уровне. Бывший глава гостиничной сети Marriott Hotels 82-летний Дж. Уиллард Марриотт-старший является таким же «демоном качества», каким он был 40 лет тому назад. Его сын* нынешний глава Marriott Hotels, продолжает гнуть ту же.данйю, что и отец, и даже в рекламе Marriott демонстрируе-г, как Билл Марриотт-младший посещает гостиницы принадлежащей ему сети. В отрасли пассажирских авиаперевозок список лучших авиакомпаний возглавляют Delta и American Airlines. Они же возглавляют список авиакомпаний, обеспечивающих самый высокий уровень обслуживания пассажиров. American Airlines неизменно оказывается лучшей по результатам опросов, выявляющих качество обслуживания пассажиров. Delta наверняка не уступила бы American Airlines, если бы анализ качества обслуживания пассажиров касался той ниши, которую обслуживает Delta, — представителей бизнеса.

В банковской сфере мы можем назвать два наиболее ярких примера: Morgan и Citibank. Сегодня в банковской отрасли практически все говорят о необходимости учиться обслуживанию крупных корпоративных клиентов. (Много лет назад Морган даже написал книгу, посвященную этому вопросу.) Citibank оказался первым крупным банком, который привел всю свою организационную структуру в соответствие с рыночными сегментами.

Citibank сделал это еще в 1970 г., тогда как другие банки лишь приступают к решению этой проблемы.

Подлинными звездами бизнеса, связанного с массовым обслуживанием, являются McDonald's и Disney. Мы уже подробно обсуждали обе эти компании. Нам кажется практически невозможным поставить под сомнение качество продуктов McDonald's или способность Disney обслуживать клиентов на неизменно высоком уровне.

Кого можно было бы назвать в числе звезд розничной торговли? На фоне остальных достойных претендентов, несомненно, выделяются Neiman-Marcus и Bloomingdale's. Первое рекламное объявление Neiman-Marcus, открывшейся в 1907 г., гласило: «Магазин качества и исключительных ценностей» [44]. Как уже указывалось, Bloomingdale’s является превосходным примером удачного использования ниш рынка.

Wal-Mart олицетворяет собой историю успеха в сфере массовой розничной торговли, которая началась примерно в конце 1970-х — начале 1980-х гг. И здесь мы снова возвращаемся к выбору подходящих ниш рынка и обслуживанию. Начиная с 1972 г. число магазинов Wal-Mart увеличилось с 18 до 330, а объем продаж — с $45 млн до $1,6 млрд. Ср^й компаний розничной торговли Wal-Mart является классической сетью, ориентированной на определенную нишу рынка. Wal-Mart сделала для Kmart примерно то же, что Lanier сделала для своих более крупных конкурентов в сфере автономных текстовых процессоров. Wal- Mart строит «чересчур много» магазинов в контролируемых ею регионах Среднего Запада и Юго-Запада. Причина достаточно проста: поступая так, Wal-Mart препятствует выходу на эти рынки Kmart.

Последняя заслуживает признания как одна из успешных компаний, но в отличие от Emerson Kmart кажется в некотором смысле аномалией. Эта компания добилась успехов главным образом за счет особого внимания, которое она уделяла вопросу сокращения издержек. По сути, это единственная из 12 сервисных компаний, главной отличительной чертой которой является сосредоточенность на сокращении издержек. Однако, борясь за сокращение издержек, Kmart не забывала и о повышении

качества. Можно даже утверждать, что Kmart начала занимать традиционное место Sears. «Ценность по приемлемой цене» — вот извечная философия Sears, которая быстро становится философией Kmart.

В категории прочих производителей типичным примером компаний, ориентирующихся на определенные ниши рынка, является ЗМ. Ее стратегия — найти небольшой рынок, выжать из него максимум возможного и перейти на другой небольшой рынок. Компании Caterpillar и Deere, которых мы тоже поместили в эту всеохватывающую категорию, являются абсолютными приверженцами качества и надежности. Они также поддерживают очень тесные отношения со своими дилерами. Наконец, в этой всеохватывающей категории особняком стоит Dana. Подобно Emerson, успехи этой компании объясняются в основном ее способностью поддерживать затраты на относительно низком уровне за счет постоянного роста производительности труда.

Безусловными лидерами управления проектами являются Fluor, Bechtel и Boeing. Fluor и Bechtel являются примером успешного строительного бизнеса, связанного с реализацией крупных проектов. Они имеют все основания гордиться качеством и надежностью своих услуг и назначать за них соответствующую цену. Boeing уделяет достаточно внимания издержкам, но предпочитает постоянно напоминать о важности качества и надежности. Проводя свое исследование, мы неоднократно имели возможность убедиться в том, что проще всего уяснить ориентацию той или иной компании, если внимательно прислушаться к тому, что говорят о ней и о себе ее сотрудники.

Наконец, исключительно ради полноты изложения материала, мы исследовали деятельность нескольких наиболее успешных компаний, занимающихся производством основных сырьевых товаров. В этом случае сокращение издержек играет действительно важную роль. В бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров (особенно когда вы продаете свою продукцию другим компаниям, а не конечному пользователю), умение поддерживать затраты на относительно низком уровне имеет решающее значение. (Например, такая компания, как Utah International

Incorporated, являющаяся филиалом GE, получает колоссальные прибыли, продавая уголь японским компаниям. Эта компания не извлекает значительной выгоды из своих маркетинговых возможностей, она всего лишь выпускает продукцию с очень низкой себестоимостью, поставляя качественный кокс и уголь японским сталелитейным компаниям.) Amoco, Агсо и Exxon — превосходные операторы и геологоразведчики, которым удается дешевле добывать нефть, чем другим компаниям.

Но даже в бизнесе, связанном с производством основных сырьевых товаров, можно заметить ряд интересных различий. Dow и Du Pont представляют собой классический пример раздела корпорации, хотя ни ту ни другую компанию нельзя отнести к числу проигравших. Компания Dow, типичный представитель бизнеса, связанного с производством основных сырьевых товаров, в последнее время является несомненным лидером, что объясняется выбором правильной — низкозатратной — стратегии использования ресурсов в те годы, когда ОПЕК «завернула нам краник». Однако, по крайней мере до последнего времени, Du Pont располагала намного более привлекательным перечнем новых продуктов. Du Pont преуспевает за счет инноваций, в области переработки нефти — инноваций в рыночных нишах, которые возникли в результате появления этих новых продуктов.

Металлургический бизнес, вообще говоря, является не очень рентабельным, однако и в этом случае имеются исключения. Высокорентабельная компания Nucor преуспевает в нишах специальных сортов стали с высокой добавленной стоимостью.

Описанный выше анализ вряд ли можно считать статистически достоверным. И поэтому на основании этого анализа мы не можем прийти к заключению о том, что роль издержек несущественна или что, скажем, 80 или 90% успешных компаний ориентируются преимущественно на качество, обслуживание или определенные рыночные ниши. Но мы все же полагаем, что в целом вырисовывается достаточно четкая картина и что полученные нами данные достаточно убедительно свидетельствуют о том, что для большинства успешных компаний на первый план выходит нечто более существенное, чем издержки, и это «нечто» представляет собой особый способ обеспечения близости к клиентам.

УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ СЛУШАТЬ СВОИХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они умеют пользоваться своей близостью к рынку, что оказалось для нас полной неожиданностью. Впрочем, мы не были бы так удивлены, если бы задумались над этим раньше. Источником большинства подлинных инноваций преуспевающих компаний является рынок.

Procter amp; Gamble стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер серии «800». В своем годовом отчете за 1979 г. Procter amp; Gamble сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию поступило 200 ООО обращений от клиентов (предложений, жалоб и т.п.) [45]. Компания ответила на каждое из этих 200 000 обращений! Кроме того, они ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter amp; Gamble отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании.

Для того, что делает Procter amp; Gamble и подобные ей компании, есть неожиданное и довольно убедительное теоретическое обоснование. Эрик фон Хиппель и Джеймс Аттербек из MIT уже давно исследуют этот процесс инноваций. Не так давно фон Хиппель внимательно проанализировал источник нововведений в бизнесе, связанном с производством научных приборов [46]. В результате он пришел к следующим выводам: идеи всех 11 рассмотренных им крупных изобретений («первых в своем роде»), равно как и 85% из 66 серьезных усовершенствований, а также примерно две трети из 83 мелких нововведений были предложены пользователями.

Фон Хиппель утверждает, что они были не только авторами идей этих инноваций и усовершенствований [47]. В подавляющем большинстве рассмотренных им изобретений (в том числе всех, которые были «первыми в своем роде»)[XXX] соответствующая идея

была впервые проверена, представлена в виде прототипа, доказана и применена пользователями, а не производителями научных приборов. Кроме того, другие пользователи способствовали дополнительной и обширной диффузии идей еще до начала коммерческого использования соответствующих приборов. Иными словами, ведущий пользователь изобретал прибор, создавал его прототип и проверял его в действии. Другие сообразительные пользователи хватались за этот прибор и тоже начинали пользоваться им. Только после этого в действие вступал производитель научных приборов, «выполняя технологическую подготовку производства и повышая надежность прибора, но в то же время оставляя неизменными его базовую конструкцию и принцип действия».

Группа руководителей Boeing вносит в эту схему кое-какие уточнения. По их мнению, основанному на личном опыте, выводы фон Хиппеля грешат некоторой «экстремальностью»: они приводят ряд примеров, когда фирма-производитель сама предлагала оригинальную идею и создавала соответствующий прототип. Однако торопятся добавить, что если соответствующий продукт не отвечает тем или иным насущным потребностям,клиентов и не разрабатывался в тесном контакте с кем-либо йэ них, от этого продукта приходится отказываться. «Если мы не можем найти заинтересованного клиента, который готов сотрудничать с нами с начальных стадий разработки нового продукта, — отмечает один из руководителей Boeing, — идея этого продукта наверняка окажется бесплодной».

Лучшими компаниями «помыкают» их клиенты, и это им нравится. Кто в Levi Strauss изобрел оригинальные джинсы Levi's? Да никто! В 1873 г. всего за $68 (стоимость подачи патентной заявки) Levi’s получила право на продажу джинсов с металлическими заклепками от Джекоба Дэвиса, одного из своих покупателей грубой хлопчатобумажной ткани, проживающего в штате Невада [48]. Как уже отмечалось, Bloomingdale’s изобрела для Levi’s «выгоревшие» джинсы.

Практически все ранние инновации IBM, включая и первый компьютер, были разработаны в сотрудничестве с ведущим клиентом этой компании — Бюро переписи населения США. С чего начался бизнес Scotch Таре (клейкая лента типа «скотч») компа

нии ЗМ? Он начался с того, что кто-то из торговых представителей — не технических специалистов! — компании изобрел удобное в использовании настольное устройство для отрезания кусочков клейкой ленты требуемой длины (ранее такая лента представляла собой промышленный продукт довольно узкого применения).

И это лишь ничтожная часть примеров. В чем заключается секрет успеха Digital? «Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки, связанные с разработкой и маркетингом своих собственных вариантов применения мини-компьютеров, Digital рассчитывает, что сами клиенты найдут новые способы их использования. Торговые представители Digital, т.е. инженеры, которые продают оборудование другим инженерам, стремятся установить прочные и долговременные отношения с клиентами компании» [49]. Аналитик, написавший это, отмечает: «Удивительно, как мало они сами сделали для своего роста. Многие годы они заимствуют интересные варианты применения миникомпьютеров, предложенные их клиентами». Примерно такая же ситуация в Wang Labs: «На них будут оказывать большое влияние желания и потребности их клиентов. Помимо прочего; они собираются реализовать совместную программу исследований и разработок, в соответствии с которой компания совместно со своими клиентами будет разрабатывать новые способы использования интегрированных систем» [50]. Основатель Wang Labs Ан Ванг говорит: «Сотрудничество с клиентами поможет нам эффективнее реагировать на их потребности». Один из высших руководителей Allen-Bradley замечает: «Мы не приступаем к испытаниям какой- либо новинки до тех пор, пока не найдем какого-либо из своих клиентов, который согласится сотрудничать с нами во время соответствующего эксперимента». Он также добавляет, что в прошлом Allen-Bradley значительно отстала от своих конкурентов в разработке устройств цифрового и программного управления. Впоследствии компании удалось наверстать упущенное, причем главная заслуга в этом принадлежит не столько собственным исследователям или инженерам Allen-Bradley, сколько ее ведущим клиентам. «Boeing, Caterpillar и GM создавали свое собственное оборудование, а затем предлагали: “Берите его или забудьте о нас навсегда”», — говорит один из руководителей.

Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весьма успешной высокотехнологичной компании раз в 12 лет уходит на двухмесячные «летние каникулы» (как он сам называет это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разговора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегрированных цепей компании Hewlett-Packard беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер назвал один из объектов Hewlett-Packard в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента.

Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт разрабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обо?- жают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике.

Таким образом, успешные компании пользуются такой репутацией не только в силу высокого уровня, обслуживания, качества, надежности продукции и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что такие компании умеют прислушиваться к мнению потребителей. Это и есть вторая половина уравнения под названием «близость к клиенту». То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслуживании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, чего хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот.

К числу наиболее обширных исследований в области инноваций относится анализ SAPPHO[XXXI], выполненный известным экономистом Кристофером Фрименом [51]. Он проанализировал

39 инноваций в химической промышленности и 33 инновации в области научного приборостроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказались статистически значимыми. В обеих отраслях фактор № 1 оказался один и тот же: «Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей» (вероятность того, что респонденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем закономерно: химическая промышленность — 0,000061, или примерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в совокупности — 0,00000019; т.е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: «Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем». Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к неожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоминались респондентами, приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций

7 неудачных инноваций 16 неудачных инноваций в химической              в области научного

промышленности              приборостроения

Опрос пользователей вообще не проводился

1

3

Опрашивалось слишком небольшое число пользователей, либо они оказались нетипичными

2

4

Игнорировались или неправильно интерпретировались ответы пользователей

0

4

Непосредственно на объектах пользователей не проводились исследования методов, применяемых этими пользователями

0

3

Придерживались заранее выбранной конструкции

4

2

Резюмируя полученные результаты, Кристофер Фримен и его коллеги указывают: «Преуспевающие фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успешные инноваторы предлагают свои инновации в ответ на потребности рынка, при разработке соответствующей инновации привлекают к сотрудничеству потенциальных пользователей и лучше понимают их потребности».

Эту главу мы не можем завершить, не упомянув, хотя бы кратко, о дискуссиях, которые ведутся в наших рядах. Основываясь на результатах обзора успешных компаний, мы убедились в особой роли пользователя как генератора идей, а также лица, больше остальных заинтересованного в проверке этих идей на практике. В то же время несколько наших коллег полагают, что компании должны уделять как можно больше внимания технологиям и конкурентам. Кроме того, Роберт Хейз и Уильям Абернети в своей широко цитируемой статье, опубликованной в Harvard Business Review, подвергли нападкам американские компании за их чрезмерную «рыночную ориентацию», в to время как им следовало бы в большей мере «ориентироваться на технологии». Они доказывали, что наша установка на достижение как можно более быстрых результатов заставляет нас — вольно или невольно — согласиться с результатами самых последних опросов, касающихся предпочтений потребителей.

Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии, — безусловно, важны. Однако проблема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками «башен из слоновой кости». Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard, торговый представитель IBM, торговый представитель или лидер группы разработчиков компании ЗМ, франчайзи McDonald's и покупатель Bloomingdale's — все они пристально наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей.

Наиболее спорной темой, которую поднимают наши критики, является проблема технологии. Например: «Потребители, как правило, редко предлагают что-то по-настоящему новое. Чаще всего они толкуют о хорошо известных вещах». Это замечание может быть справедливым в ряде случаев (например, базовые продукты химической промышленности), однако далеко не в большинстве ситуаций. Лидеры в разработке сложных систем контроля, такие как Allen-Bradley, занялись тестированием робототехнических систем вовсе не по инициативе своих центральных лабораторий, а по инициативе своих клиентов — гигантских компаний. IBM занялась системами распределенной обработки данных по инициативе своих ведущих клиентов, в частности Citibank. В конце 1960-х NCR утратила рынок электроники, проигнорировав потребности своих ведущих клиентов — Sears, J.C. Penney и других, — и восстановила утраченные позиции лишь после того, как отказалась от упрямого следования ранее выбранным курсом.

Компании, которые лучше других умеют прислушиваться, к мнению своих потребителей, уделяют особое внимание своим ведущим клиентам. Это действительно очень важный момент, который существенно расходится с умопостроениями Роберта Хейза и Уильяма Абернети. Потребитель-«первопроходец» (т.е. скорее изобретатель, чем рядовой клиент) даже по большинству категорий потребительских товаров на многие годы опережает рядового потребителя; если же речь идет об областях, связанных с более высокими технологиями, такое опережение может выражаться более чем десятилетием. (GM была классическим примером «ведущего пользователя», который более чем на десяток лет опережал всех остальных в опробовании систем автоматизированного проектирования, что в немалой степени способствовало тому, что этой компании удалось определить своих главных конкурентов, Ford и Chrysler, в проектировании автомобилей мирового уровня.) Точно так же можно найти немало мелких изобретателей, которые намного опережают гигантские корпорации в вопросах применения новых технологий. А они, в свою очередь, тесно сотрудничают с другими. Поэтому неудивительно, что всегда можно найти немало примеров удачного

функционирования подобных комбинаций. Если же говорить о крупных компаниях, демонстрирующих наилучшие показатели, то, как свидетельствует наш собственный опыт, к числу таковых относятся в первую очередь компании, сотрудники сбытовою, маркетинговою, производственною, технолох ическо! о и проектно-конструкторского отделов которых работают в достаточно тесном контакте со своими ведущими клиентами. Это позволяет им постоянно отслеживать и оперативно реагировать на действия таких комбинаций пользователей-новаторов.

Способность прислушиваться к мнениям, потребностям и желаниям своих клиентов и отслеживать их, получая представление о текущем положении дел в этой области, а не опираясь на сведения о том, какими эти мнения, потребности и желания были вчера, является одним из самых ценных качеств успешных компаний. Все это имеет мало общего с «лабораторным», «чисто технологическим» подходом Роберта Хейза и Уильяма Абернети. Разумеется, это не отменяет необходимости инвестировать значительные средства в научно-исследовательские и проектноконструкторские работы. Однако основная роль сотрудников, выполняющих эти работы, заключается в том, чтобы воплотить в жизнь идеи, которые удается позаимствовать и довести до ума прагматично настроенным «внутрифирменным предпринимателям», таким как наиболее квалифицированные специалисты компании, торговые представители, специализирующиеся на решении проблем потребителей, клиентоориентированные маркетологи и даже ведущие клиенты компании.

<< | >>
Источник: Питерс Т.. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. 2010

Еще по теме КАКОВО ЗНАЧЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК:

  1. 7.1. Измерение издержек: какие издержки имеют значение?
  2. 10.2. Теория трансакционных издержек: роль информационных издержек
  3. Прямая равных издержек. Правило минимальных издержек
  4. "Забыл, каков он"
  5. Глава 7. БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ. КАКОВА СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ?
  6. КАКОВЫ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ МОЕГО ПЛАНА?
  7. Каков ваш коэффициент закрытия сделок
  8. КАКОВ ФИНАНСОВЫЙ МЕХАНИЗМ ФИРМЫ?
  9. Каков ваш средний объем продаж?
  10. КАКОВ ПОРЯДОК ОТКРЫТИЯ СЧЕТОВ?
  11. Какова ваша почасовая ставка
  12. Каковы ваши будущие клиенты?
  13. КАКОВЫ ОБЯЗАННОСТИ ПЛАТЕЛЬЩИКОВ НАЛОГОВ И СБОРОВ?
  14. КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ФИНАНСОВОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ?
  15. КАКОВ ПОРЯДОК ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ РАСЧЕТОВ ЧЕКАМИ?
  16. Каково место Китая в мировой экономике?
  17. Каковы характерные черты идеальных денег?
  18. Каков механизм получения дохода? (КАК?)
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -