<<
>>

ИССЛЕДОВАНИЕ

Выбирая объекты исследования — 62 компании[VIII], — мы не думали о том, чтобы представить всю экономику Соединенных Штатов, хотя, как нам кажется, спектр выбора был достаточно широк.

В самом начале мы также не пытались точно определить, что подразумевали под успешными компаниями или новаторством. На том этапе мы опасались, что если будем излишне педантичны, от нас ускользнет суть того, к чему мы стремились, и что, как говорил известный американский писатель Элвин Уайт о юморе, «можно препарировать, как лягушку, но оно при этом умрет, а его внутренности не разочаруют лишь людей с чисто научным складом ума». Что мы действительно хотели получить и получили с помощью нашей команды, так это список компаний, которые считались передовыми, и список новаторски компетентных в бизнесе людей — бизнесменов, консультантов, журналистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса. Мы разделили выбранные компании на несколько категорий, чтобы удостовериться в том, что в нашем распоряжении будет достаточно представителей тех сегментов экономики, которые нас интересовали (табл. 1.1). Эти категории включают (но не ограничиваются ими) следующие компании. Компании из области высоких технологий, такие как Digital Equipment, Hewlett-Packard (HP), Intel, Texas Instruments (TI). Компании, производящие товары массового спроса, в частности Procter amp; Gamble (Pamp;G), Chesebrough-Pond's, Johnson amp; Johnson (Jamp;J). Коммерческие компании (очень разные) тяжелой промышленности, в число которых входят Caterpillar и ЗМ (Minnesota Mining and Manufacturing). Компании, представляющие услуги, например Delta Airlines, Marriott, McDonald's, Disney Productions.

СТРУКТУРИРОВАННЫЕ ИНТЕРВЬЮ И ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ЗА 25 ЛЕТ

Высокие

технологии

Товары широкого потребления

Тяжелая

индустрия

Сфера

услуг

Проектный

менеджмент

Добыча полезных ресурсов

Allen-Bradley * * Amdahl*

Digital Equipment* Emerson Electric* Gould

Hewlett-Packard*

International

Business

Machines*

NCR

Rockwell

Schlumbeiger*

Texas Instruments* United Technologies Western Electric Westinghouse Xerox

Blue Bell Eastman Kodak* Frito-Lay (PepsiCo)* * General Foods Johnson amp; Johnson* Procter amp; Gamble*

Caterpillar Tractor* Dana Corporation* Ingersoll-Rand McDermott Minnesota Mining amp; Manufactoring* (3M)

Delta Airlines

Marriott*

McDonald’s*

Bechtel

Boeing

Fluor*

Exxon

ОГРАНИЧЕННЫЕ ИНТЕРВЬЮ И ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ЗА 25 ЛЕТ

Data General* General Electric Hudges Aircraft* * Intel*

Lockheed

National

Cemiconductor*

Raychem*

TRW

Wang Labs*

Atari (Warner Communications) ** Avon*

Bristol Myers*

Chesebrough-Pond’s*

Levi Strauss

Mars

Maytag*

Merck*

Polaroid

Revlon*

Tupperware (Dark amp; Kraft)**

General Motors

American Airlines Disney Production* Kmart*

Wal-Mart*

Агсо

Dow Chemical* Du Pont* Standard Oil (Indiana)/ Amoco*

* Соответствует всем критериям успешной деятельности, 1961-1980 гг.

** Частные или дочерние; нет подробной открытой информации, однако оцениваются как соответствующие всем критериям успешной деятельности.

Компании с проектным типом производства, такие как Bechtel, Fluor. Компании по добыче природных ресурсов, например Atlantic-Richfield (Arco), Dow Chemical, Exxon.

В списке заметно отсутствие представителей некоторых отраслей промышленности, которые станут объектом дальнейшего исследования. Несмотря на то что у нас имеется богатый опыт работы с большими финансовыми организациями и банками, мы посчитали, что (на тот период) они работают на слишком жестко регулируемых и защищенных рынках, чтобы представлять для нас интерес. В список не вошла бблыиая часть химических и фармакологических компаний — просто потому, что мы не успели до них добраться. Наконец, мы не уделили много внимания компаниям из малого бизнеса — нашей основной заботой был (и есть) вопрос о том, как выживают и остаются передовыми крупные корпорации. Поэтому немногие фирмы из отобранных нами имеют ежегодный объем продаж менее $1 млрд или существуют менее 20 лет.

Предпоследним шагом в выборе объектов для исследования было наше решение о том, что, независимо от йрестижа в мире бизнеса, ни одна из компаний не может считаться действительно передовой, если восторженное отношение к ней не подтверждается финансовыми успехами. В итоге мы сформулировали и использовали шесть критериев определения долговременного успеха. Три из них оценивают рост и долгосрочное накопление капитала за 20-летний период. Три другие оценивают доходы в расчете на капитал и продажи. Все шесть критериев приводятся ниже. Совокупный рост активов с 1961 г. по 1980-е гг. (рассчитан с помощью метода «наименьших квадратов», соответствующего кривой показателей ежегодного роста). Совокупный рост акционерного капитала с 1961 г. по 1980-е гг. (метод «наименьших квадратов» для показателей ежегодного роста). Среднее соотношение между балансовой и рыночной стоимостью акций с 31 декабря с 1961 г.

по 1980-е гг.

Это стандартный способ оценки того, что на языке экономистов называется «накоплением капитала» (рыночная стоимость — это стоимость акции на момент закрытия, умноженная на наибольшую стоимость обычных акций и разделенная на балансовую стоимость акций без фиксированного дивиденда). Средний доход на инвестированный капитал с 1961 г. по 1980-е гг. (чистая прибыль делится на сумму всего инвестированного капитала, который складывается из долгосрочной задолженности, не подлежащего погашения акционерного капитала, капитала держателей обыкновенных акций и доли меньшинства). Средний доход на акционерный капитал с 1961 г. по 1980-е гг. Средняя норма рентабельности с 1961 г. по 1980-е гг.

Чтобы подтвердить статус передовой, показатели компании должны быть среди первых 50% представителей соответствующего сектора экономики по крайней мере по четырем из этих критериев в течение полных 20 лет (фактически из 36 выбранных нами компаний 17 оставались на высщем уровне по всем шести критериям, а еще шесть лидировали по пяти критериям)[IX]. Таким образом, компании-передовики должны были продемонстрировать в течение достаточно долгого периода высокие показатели и роста, и экономического благополучия.

В качестве последнего барьера мы использовали критерий новаторства как такового. Мы попросили отдельных экспертов (в том числе бизнесменов, работающих в интересующей нас отрасли) оценить инновационные показатели компаний за упомянутый 20-летний период. Под инновациями мы подразумевали непрерывный поток качественных товаров и услуг, открывающих новые рынки, а также скорость реакции на изменения рынка или другие показатели внешней динамики.

В результате применения этих критериев в нашем списке стало на 19 компаний меньше. Затем мы провели детальные интервью в 21 одной из оставшихся 43 компаний[X]. В остальных 22 компаниях мы провели интервью более общего характера. Мы также провели подробные интервью в 12 компаниях, помеченных в нашем списке вопросительным знаком; это были компании, не сумевшие пройти все этапы отбора, но которым не хватило совсем немного, чтобы попасть в наш список.

Мы также внимательно изучили все, что писали о всех 62 компаниях за те 25 лет, которые предшествовали нашему исследованию. Наконец, мы сортировали отобранные компании другим способом. Хотя мы предпочитаем подкреплять наши заключения убедительными доказательствами, взятыми из деятельности конкретных компаний, иногда мы просто говорим: «Они делают то-то и так-то». В данном случае «они» — это группа компаний из нашего списка, которые, не имея преимуществ перед другими компаниями по отдельным критериям отбора, особенно полно воплощают как шесть критериев успешной экономической деятельности, так и восемь отличительных признаков передовых компаний, которые мы сформулировали ранее. К ним относятся следующие компании: Bechtel, Boeing, Caterpillar Tractor, Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson amp; Johnson, McDonald's, Procter amp; Gamble и 3M.

С первого взгляда кажется, что у них мало общего, поскольку все производят разные продукты. Три из них работают в сфере высоких технологий; одна в области товаров массового спроса, другая в основном занимается производством медицинских товаров; две предоставляют услуги; две занимаются проектным менеджментом; оставшиеся пять компаний — представители тяжелой промышленности. Но каждая из этих компаний — непосредственный производитель, не холдинговая компания или промышленный конгломерат. И хотя не всякий план реализуется

успешно, в своей повседневной профессиональной деятельности эти компании гораздо чаще добиваются успеха, чем терпят неудачу.

Когда наши интервью и наше исследование подошли к концу, мы начали анализировать и систематизировать полученные данные. Именно в то время, спустя примерно полгода с момента начала работы, мы пришли к выводам, которые стали фундаментальными положениями этой книги. И все-таки оставались некоторые проблемы, которые мешали нам, как кость в горле. Мы использовали модель 7S McKinsey для структурирования своих интервью и выбрали ту же модель для представления своих выводов, в результате чего определили 22 признака особой успешности.

Однако все это получилось чересчур путаным, и мы рисковали повторить ту ошибку, которую раньше критиковали, излишне усложняя вещи. Когда несколько человек, которые первыми познакомились с нашими выкладками, прямо указали нам на этот недостаток, мы вернулись к работе и постарались выразить суть наших выводов в более простой форме. В результате количество отличительных особенностей самых успешных компаний сократилось до восьми упомянутых, при этом содержание не пострадало.

Когда мы обсуждаем полученные нами данные, всегда возникают одни и те же вопросы. Во-первых, находятся люди, которые, руководствуясь личным опытом, часто оспаривают уместность выбора некоторых компаний в качестве объекта исследования. У всех больших организаций есть свои слабые стороны и недостатки; какими бы успешными ни были выбранные нами компании, они не идеальны и в свое время допускали серьезные просчеты, которые освещались СМИ.

Кроме того, если одни люди оценивают компанию с точки зрения производства товаров и услуг, то другим важен исключительно успех на бирже. Мы не пытаемся объяснить коварство рынка или капризы инвесторов. Нам достаточно того, что выбранные нами компании успешно действовали в течение долгого периода времени.

Во-вторых, нас спрашивают, уверены ли мы в том, что компании, которые мы квалифицировали как культурно-новаторские,

останутся такими и в дальнейшем. Ответ отрицательный. Например, компания GM выглядела великолепно в то время, когда мы проводили исследование, но с тех пор многое для нее изменилось к худшему. Однако у GM больше шансов успешно преодолеть эти трудности, чем у других представителей американского автомобилестроения. Эта компания была успешной в течение такого долгого периода времени, что нельзя не признавать ее превосходства. Подобное отношение сложилось у нас ко многим успешным компаниям.

В-третьих, возникает вопрос, почему в качестве примера мы говорим о компаниях, которых (читатель вскоре это заметит) изначально не было в нашем списке, а также о компаниях, которые не соответствуют нашему определению успеха.

Причина в том, что наше исследование корпоративного новаторства и превосходства представляет собой долгосрочный проект, и со времени его начала (1979 г.) уже проделана немалая работа. Например, еще одна группа ученых в рамках компании McKinsey провела специальное исследование самых успешных американских про? изводителей потребительских товаров, и еще один научный коллектив завершил исследование самых успешных канадских компаний. Ведутся тщательные исследования передовых компаний среднего размера (или пограничных) — из категории «пока все идет нормально»). Кроме того, по мере дальнейшего продвижения работы нашей первоначальной команды обнаруживаются дополнительные подтверждения наших первых открытий и дополнительные примеры.

Весь процесс оказался гораздо более мощным, чем мы могли представить. Со времени первой публикации результатов исследования в журнале Business Week в июле 1980 г. мы провели более 200 лекций, 50 семинаров и налетали немало часов. Редкий день проходит без того, чтобы мы не встретили бывшего (или нынешнего) сотрудника одной из наблюдаемых компаний. В компании Metorex, например, один из авторов данной книги недавно встретил человека, который работал бок о бок с Уотсоном-старшим в компании IBM. Список наших друзей и знакомых, задействованных компанией Pamp;G в программе бренд-менеджмента, а также в программе обеспечения сбыта

компании IBM, такой длинный, что не умещается на письменном столе. С нами поддерживает контакт знакомый из компании ЗМ, с которым мы провели несколько дней, беседуя о новаторстве. Факты, подтверждающие или опровергающие те или иные наши взгляды, иногда проявляются на совершенно новом уровне. Например, мы восторгаемся неформальной атмосферой, царящей в компании HP. Однако один из наших коллег, анализируя очень успешную компанию Tandem (основанную бывшими работниками HPJ, заявляет, что «традиционные пивные вечеринки по пятницам там круче, чем в НР». Мы продолжаем узнавать все новые и новые факты и таким образом получаем дополнительные доказательства, которые значительно укрепляют нашу уверенность в своих выкладках.

Наконец, нам задают вопрос об эволюции и переменах. Как эти компании достигли своего нынешнего уровня? Всегда ли успех объясняется исключительно тем, что у руля компании стоит сильный лидер? Должны признаться, что до начала иса?е- дования мы были склонны сильно преуменьшать роль лидера, может быть, только в пику всеобщей убежденности в том, что все неудачи (и успехи) компании — это неудачное (или успешное) лидерство. Наше твердое убеждение заключалось в том, что самые успешные компании стали таковыми благодаря уникальному набору культурных характеристик, которые отличают их от остальных, и если бы мы достаточно хорошо разбирались в этих характеристиках, мы бы могли дать содержательный ответ на вопрос «Чем объясняется успех компании Jamp;J?», а не бормотать что-то невразумительное о лидерах. Однако же мы обнаружили, что каждая преуспевающая компания ассоциируется с сильным лидером (или несколькими лидерами), которому и принадлежит заслуга в том, что компания добилась превосходства над другими. Многие из этих компаний — например, IBM, Pamp;G, Emerson, Jamp;J, Dana — приобрели свои характерные качества под руководством определенного человека. Более того, эго произошло на очень ранней стадии их развития.

Однако есть одно (или несколько) «но». В самых успешных компаниях, по-видимому, сформировалась такая культура, которая воплотила принципы и модели действий великих лидеров.

Таким образом, эти коллективные ценности могут рассматриваться как культурное наследие, которое продолжает жить в течение десятилетий после смерти основателя. И, вновь возвращаясь к Честеру Барнарду, кажется, что действительная роль исполнительного директора заключается в управлении ценностями организации. Мы надеемся, что наша книга поможет осознанию того, какие именно ценности следует формировать, на какие из них следует обращать внимание, и что мы поможем разрешить дилемму лидерства.

<< | >>
Источник: Питерс Т.. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. 2010

Еще по теме ИССЛЕДОВАНИЕ:

  1. Глава 9. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА
  2. ИССЛЕДОВАНИЯ ВЫСТУПЛЕНИЯ ПЕРВД ПУБЛИКОЙ ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ ПРАВО МИНИ-КУРС ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ
  3. I Программа исследования Гипотеза эмпирического исследования
  4. Глава 14 Социологические исследования систем управления ж* исследование управления посредством социально-экономического экспериментирования
  5. Результаты эмпирического исследования Полученные данные эмпирического исследования (числовые коды)
  6. Организация исследования предпринимательской среды (рынка) Последовательность исследования рынка
  7. Глава 15 Исследование целевых подсистем систем управления (на примере исследования системы управления качеством)
  8. Проведения исследований методом FTA Цели проведения исследований методом FTA
  9. Маркетинговые исследования. 
  10. ВИДЫ ИССЛЕДОВАНИЙ
  11. Зондирующие исследования
  12. ИССЛЕДОВАНИЕ
  13. Область исследования. 
  14. 4.6.1. Разведочные исследования
  15. Маркетинговые исследования
  16. Дескриптивные исследования
  17. 4.6.3. Казуальные исследования
  18. Каузальные исследования
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -