<<
>>

Глава 12 Эффективное сочетание дисциплины и свободы

Одновременное наличие дисциплины и свободы, последний из наших восьми базовых принципов успешной практики управления, во многих отношениях является итоговым. Этот принцип охватывает ббльшую часть того, о чем говорилось выше, и возник, что оказалось для нас приятной неожиданностью, в процессе синтеза.

Он, по суги, отражает сосуществование центрального направления фирмы и максимальной индивидуальной свободы действий — то, что мы сформулировали таким образом: «Не только получить пирог, но и съесть его». Организации, которые живут в соответствии с принципом гармоничного сочетания дисциплины и свободы, с одной стороны, действуют в условиях жесткого контроля, а с другой — допускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих сотрудников стремление к предпринимательству и новаторству. Они делают это с помощью убеждений, т. е. определенной системы ценностей, от которой, по мнению наших коллег Филлипса и Кеннеди, большинство

руководителей шарахаются, как от чумы. Кроме того, такие компании достигают этого за счет повышенного внимания к деталям, добросовестного выполнения даже самых последних мелочей (как подчеркивает неподражаемый футбольный тренер из Алабамы Бир Брайант).

Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них нападает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких туманных материях, как системы ценностей, культура и т.п. Однако наши глаза при этом загораются: мы сразу же вспоминаем бывшего председателя совета директоров компании Caterpillar Билла Блейки, который любил напоминать каждому из своих собеседников о способности его компании «поставлять запчасти к продукции Caterpillar в течение 48 часов в любую точку мира». Мы вспоминаем также морозный день в Сент-Поле (штат Миннеаполис), где Тэйт Элдер из ЗМ рассказывал нам об иррациональных чемпионах, которые трудятся в его компании.

Перед нашим мысленным взором встает образ Рене Макферсона, проводящего семинар в Стэнфорде. Он ведет себя чрезвычайно эмоционально. Слушатели пытаются выпытать у него волшебный рецепт, с помощью которого ему удалось решить проблемы производительности в компании Dana. Он прижимает руки к груди, выпрямляется и говорит: «Мой рецепт чрезвычайно прост — нужно действовать. Нельзя сидеть сложа руки. Я совершил множество ошибок. Но я не сидел сложа руки». Ему невозможно не поверить: это действительно рецепт его успеха.

Можно представить себе также Тома Уотсона-старшего, возвращающегося в свою штаб-квартиру в Пейнтед-Посте, штат Нью-Йорк, после напряженного трудового дня, в течение которого он занимался продажей фермерам пианино. Вспомните, кем в результате стал этот человек и почему. Вы рисуете в своем воображении Джона Уилларда Марриотта-старшего, работавшего в молодости продавцом в небольшом продуктовом ларьке (Вашингтон, округ Колумбия), и вспоминаете, кем является сейчас этот 82-летний человек, стоимость «продуктового ларька» которого оценивается уже в $2 млрд и который приходит в ярость, заметив даже малейшие следы грязи в какой-либо из принад

лежащих ему гостиниц. Вы рисуете в своем воображении Эдди Карлсона, рассыльного в гостинице Western International Hotel (в 1929 г. она называлась Benjamin Franklin), и восхищаетесь его головокружительным взлетом.

Карлсон не тушуется, когда речь заходит о системе ценностей. То же можно сказать об Уотсоне, который утверждает, что ценности — это едва ли не самое главное. Такие руководители, как Дж. Уиллард Марриотт, Рэй Крок, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, Леви Стросс, Джеймс Кэш Пенни, Роберт Вуд Джонсон, не только провозглашают определенные системы ценностей, но и живут в строгом соответствии с ними. Они уверены в своих клиентах. Они уверены в необходимости предоставления свободы, пространства для выполнения поставленных задач. Они уверены в необходимости проведения политики открытых дверей и обеспечения высокого качества.

Однако все они категорические сторонники жесткой дисциплины. Они предоставляют своим подчиненным немалую свободу, однако не забывают, что «дай дураку волю — он сам себя погубит». Именно в этом и состоит сущность сочетания дисциплины и свободы. Однако в дернённом счете здесь идет речь о культуре. Культура — весьма неопределенная и «мягкая» материя. Кто, в конце концов, доверяет ведущим аналитикам культуры — антропологам и социологам? Бизнесмены, во всяком случае, не доверяют. Тем не менее культура — весьма «жесткая» материя. Попробуйте только нарушить священное правило «IBM— это обслуживание», и вы сразу же лишитесь работы — пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет. Digital — сумасшедшая компания («мягко»). Digital — это воплощение анархии (тоже «мягко»). «Сотрудники Digital не знают, на кого они работают», — говорит один из наших коллег. Однако они хорошо знают, что такое качество: это продукты, которые они производят («жестко»). Поэтому «мягко — это жестко».

Патрик Хаггерти утверждает, что единственной причиной, в силу которой OST («жестко») действует в Texas Instruments, является новаторская культура этой компании («мягко»). Лью Лер, председатель совета директоров ЗМ, охотно рассказывает легенды о людях, которые терпели сокрушительные поражения,

но продолжали упорно двигаться к своей цели, становясь после многолетних попыток вице-президентами компании. По сути, он описывает такие свойства культуры ЗМ, как дисциплина и свобода, жесткость и мягкость.

Мы говорили о многих чертах, характеризующих мягкость и свободу. Мы неоднократно упоминали раскованную, располагающую к общению атмосферу, обстановку «университетских городков», царящую во многих успешных компаниях. Мы говорили также о гибких организационных структурах (ответвлении новых подразделений, временных механизмах, разрушающих укоренившиеся привычки, регулярных реорганизациях), о добровольцах, чемпионах-энтузиастах, об обеспечении максимальной свободы для каждого работника, о бригадах и подразделениях, регулярном и обширном экспериментировании, об обратной связи с акцентом на позитиве, а также о прочных социальных структурах.

Все эти черты сфокусированы на позитиве, на получении удовольствия от испытания чего-то нового в несколько беспорядочной (свободной) манере.

Однако в то же время успешные компании отличает наличие на удивление жестких характеристик, истрЧнйком и контролирующим механизмом которых являема культура компании. У большинства выдающихся компаний есть определенная система ценностей, которой твердо придерживаются все сотрудники. Сосредоточенность на реальной деятельности, в том числе собственно на экспериментировании, предполагает как можно более регулярные коммуникации и наличие чрезвычайно оперативной системы обратной связи; серьезные отклонения от генеральной линии не допускаются. Минимальный объем бумажной работы (вспомним хотя бы пресловутые одностраничные памятные записки в Procter amp; Gamble) и сосредоточенность на реализме — вот еще два вполне приемлемых способа осуществления чрезвычайно жесткого контроля. Если вам вменяется в обязанность придерживаться лишь трех показателей, можно не сомневаться в том, что выполнение этих показателей не так уж трудно проконтролировать. Наличие одного-двух доминирующих показателей само по себе является еще одним важным показателем жесткости. То обстоятельство, что подавляющее большинство

команд, занимающихся реализацией тех или иных проектов в компании ЗМ, состоит из инженеров-химиков, а в компании Fluor — из инженеров-механиков, является еще одной важной гарантией реализма, формой жесткого контроля.

Интересно отметить, что повышенное внимание к сторонней, «внешней» точке зрения, а также к клиенту является характеристикой, которой присуща едва ли не высшая степень жесткости. В успешных компаниях это является, возможно, наиболее действенным средством самодисциплины. Если вы действительно придаете большое значение словам клиента и оперативно реагируете на его потребности, то можете быть уверены в том, что идете правильным курсом. Не следует также забывать о таком эффективном средстве поддержания дисциплины, как давление на сотрудников со стороны их коллег: мы имеем в виду такие механизмы, как еженедельные собрания в Tupperware, а также «Адские недели», которые проводятся два раза в год в компании Dana.

Несмотря на то что в данном случае речь вовсе не идет о контроле посредством массивных, громоздких форм и бесчисленного количества переменных, давление со стороны коллег, возможно, является едва ли не самым действенным механизмом контроля. Вспомним, что говорил по этому подводу Макферсон: «Вы можете перехитрить начальника, но перехитрить своих коллег вам вряд ли удастся». Эти кажущиеся противоречия вовсе не являются противоречиями на практике.

Возьмем, к примеру, баланс между качеством и затратами или сравним достоинства малых и больших организаций (т. е. достоинства высокой эффективности и продуктивности). В успешных компаниях удачное сочетание того и другого вовсе не заставляет идти на какие-то компромиссы. Мы слышали об одном руководителе литейного цеха в General Motors, который осуществил выдающееся экономическое преобразование: он предложил выкрасить грязные и закопченные стены своего цеха в белый цвет, утверждая, что это поможет повысить качество продукции, а также вспомогательных (служебных) операций и безопасность труда, что, по его мнению, приведет к сокращению затрат (т. е. себестоимости продукции). Он указывал: «Начнем хотя бы с того, что, если выполнять работу качественно, то ее не придется выполнять

дважды». Нет ничего важнее качества. В успешных компаниях это слово приходится слышать чаще всего. Качество неминуемо заставляет компанию ориентироваться на инновации — на то, чтобы делать лучшее, что можно сделать для каждого клиента и по отношению к каждому продукту; следовательно, это является стимулом к повышению производительности, получению каждым сотрудником удовольствия от выполняемой им работы, еще большей ориентации на удовлетворение потребностей клиентов. Стремление выполнять свои обязанности как можно лучше оказывает влияние практически на все функции организации.

Точно так же исчезает противоречие между результативностью и эффективностью. С одной стороны, качественные продукты изготавливаются высококвалифицированными работниками, а для этого чаще всего требуется небольшое предприятие.

С другой стороны, деятельность, которая в состоянии обеспечить высокую экономическую эффективность, требует, по общему мнению, крупномасштабного производства, способного обеспечить экономию, обусловленную ростом масштаба производства. № этого правила, однако, есть исключение — успешные компании. В таких компаниях малое почти всегда является найлучшим. Малое предприятие, как правило, оказывается самым эффективным; активный, мотивированный, высокопроизводительный работник такого предприятия во взаимодействии (и в конкуренции) со своими коллегами, как правило, превосходит работника крупного предприятия. Это правило касается заводов, бригад, выполняющих конкретные проекты, и подразделений — оно касается компании в целом. Мы приходим к выводу, что в этой наиболее жизненно важной области нет никакого противоречия и конфликта. Небольшой размер, качество, удовлетворенность работой, автономия и высокая экономическая эффективность — все это одна сторона медали. Долговременные низкая себестоимость и высокая экономическая эффективность являются следствием повышенного внимания, уделяемого качеству, обслуживанию, внедрению инноваций, обмену опытом между работниками компании, активному участию каждого в деятельности своей организации, удовлетворенности работой и ориентации на решение проблем клиентов. Вопросы получения прибыли являются, конечно же,

первостепенными. Однако если обеспечивается прибыльная работа компании, контроль затрат и эффективность инноваций становятся реально достижимыми, параллельными целями.

Интересно отметить, что противоречие между дисциплиной и автономией гоже становится парадоксом. В действительности этот парадокс можно обнаружить практически повсеместно. Например, учеба в школе предполагает, что занятия в классах могут быть достаточно эффективными лишь в случае, если обеспечивается надлежащая дисциплина; домашняя работа регулярно сдается преподавателю и оценивается им. Однако в ходе тех же занятий в классах акцент, как правило, делается на позитивной обратной связи, рекомендациях и поощрении преподавателя. Аналогично, если мы возьмем, например, компанию McDonald’s (или любую из успешных компаний), то обнаружим, что автономия является продуктом дисциплины. Дисциплина (ряд ценностей, разделяемых всеми работниками компании) выполняет роль каркаса. Она обеспечивает людям уверенность (например, позволяет им безбоязненно экспериментировать), проистекав, ющую из устойчивых ожиданий в отношении того, что яеляется для них действительно важным в этой жизни.

Таким образом, совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании, а также правил, касающихся дисциплины, конкретных «подробностей» и процедур исполнения, может служить тем фундаментом, на котором строится повседневная, практическая автономия. В ЗМ регулярное экспериментирование осуществляется в значительной мере в результате действия в этой компании множества «факторов жесткости»: максимально регулярного общения (чрезмерные уклонения от генерального курса не допускаются), совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании (главным в этой системе ценностей является основное направление деятельности компании), консенсус по вопросам решения проблем клиентов (возможность такого консенсуса обусловлена тем, что практически все высшие руководители начинали свою трудовую деятельность торговыми представителями этой компании).

ЗМ является, по сути, самой жесткой из всех организаций, с деятельностью которых нам пришлось ознакомиться, — гораздо

более жесткой, по нашему мнению, чем ITT под руководством Дженина. В ITT было разработано огромное количество правил, измерялось и регистрировалось громадное множество переменных. Однако доминирующей темой в ITT всегда было искусство выигрывать — побеждать систему, переигрывать соперников, объединять усилия с другими линейными руководителями, не прибегая к использованию печально известных «летучих отрядов». Чрезмерная и ложно понимаемая дисциплина убивает автономию. Однако более жесткая дисциплина, базирующаяся на небольшой совокупности ценностей, разделяемых всеми работниками компании (а именно такого рода дисциплина отличает ЗМ, Hewlett-Packard, Johnson amp; Johnson и McDonald's), способствует практической автономии и экспериментированию как в самой организации, так и за ее пределами.

В этом случае очень важна сама природа правил, которые в успешных компаниях имеют позитивный оттенок и касаются прежде всего качества, обслуживания, инноваций и экспериментирования. Они сосредоточиваются на формировании, расширении — т.е. на том, что противоположно ограничению (тогда как большинство компаний сосредотачиваются на контроле, сдерживании и ограничении). Анализируя деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что правила могут подкреплять их положительные или нивелировать отрицательные качества; к тому же правила, которыми руководствуются передовые компании, более эффективны.

Успешным компаниям удается даже разрешить противоречие между «внешним» и «внутренним». Все довольно просто: им удается одновременно сосредоточиваться и на «внешнем», и на «внутреннем». На «внешнем» — вследствие того, что основной движущей силой этих компаний действительно является стремление предоставлять услуги, обеспечивать высокое качество и новаторское решение проблем, оказывая таким образом поддержку своим клиентам. На «внутреннем» — вследствие того, что контроль качества, например, возлагается в первую очередь на каждого отдельного работника, а не на отдел контроля качества. Аналогично, соблюдение стандартов обслуживания в значительной мере отслеживается самими работниками. Организация

действует и развивается на основе внутренней конкуренции. Кроме того, она действует и развивается на основе интенсивных коммуникаций, на чувстве «единой семьи», на политике открытых дверей, на основе принципов неформальности, текучести и гибкости, «неполитического» перераспределения ресурсов между подразделениями. Все это вместе взятое и составляет ключевую внутреннюю ориентацию — ориентацию на людей.

Высокое мастерство, с помощью которого успешные компании развивают способности своих работников, заставляет вспомнить непримиримый конфликт, о котором мы впервые упомянули в главе 3. Речь идет о конфликте между нашей базовой потребностью в безопасности и потребностью каким-либо образом выделиться на фоне окружающих («внутренне присущая напряженность», описанная психоаналитиком Эрнестом Беккером). Налицо еще одно противоречие, которое успешно разрешается успешными компаниями. Объясняя своим работникам подлинный смысл их деятельности и предлагая справедливую плату за выполняемую ими работу, успешные компании формулируют для. них определенную миссию и прививают им чувство выполнения великой задачи. Каждый работник становится перзопроходцем, экспериментатором, лидером. Сотрудникам внушаются определенные убеждения и прививается интерес к выполняемой работе; прививается чувство, что они являются частью лучшей в мире организации и производят высококачественный продукт, который представляет огромную ценность для людей. Именно таким способом раскрывается все самое лучшее, что есть у сотрудников компании, и именно так появляется «работник на переднем крае»,

о              котором говорит глава токийского представительства компании McKinsey Кеничи Омае и «50-процентный человек», как называет его председатель совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори. Считается, что средний работник в этих компаниях вносит существенный вклад в успех своей компании, высказывает ценные идеи, предлагает способы совершенствования обслуживания клиентов и повышения качества продуктов. Короче говоря, от каждого работника ожидают — как от каждого из 9000 лидеров PIP-групп в Texas Instruments, — что он будет стремиться тем или иным способом выделиться на фоне своих

коллег и внести как можно больший вклад в успех своей компании. В то же время каждый работник является частью чего-то великого, как в Caterpillar, IBM, ЗМ и Disney Productions.

Наконец, последний из выявленных нами парадоксов касается достижения баланса между краткосрочным и долгосрочным. Опять-таки мы приходим к заключению, что между краткосрочным и долгосрочным нет никакого неразрешимого конфликта. Мы приходим к выводу, что выдающиеся компании, по сути, не мыслят исключительно долгосрочными категориями. Мы не можем сказать, что эти компании составляют заведомо лучшие пятилетние планы. По сути, формальные планы, составляемые успешными компаниями, отличаются сравнительно невысокой степенью детализации, а иногда вообще не составляются (вспомним хотя бы полное отсутствие во многих из успешных компаний специалистов по планированию на корпоративном уровне).

Однако в каждой из успешных компаний имеется определенная система ценностей, действующая независимо от конкретных обстоятельств (качество, новаторство, неформальность, обслуживание клиентов, люди). Однако каждая такая система ценностей реализуется за счет самого пристального вцимёнйя к рутинным, мельчайшим подробностям повседневной деятельности компании. Каждую минуту, каждый час, каждый день появляются возможности совершать те или иные действия, направленные на поддержку этих ценностей.

В завершение остановимся на одном странном, но вполне реальном противоречии. Мы называем это «правилом умного- глупого». Многие из современных руководителей (получивших степень MBA и т.п.) иногда кажутся чуточку более умными, чем следовало бы для пользы дела. Особенность этих «чересчур умных» руководителей заключается в том, что они постоянно меняют направление, исходя из последних результатов, полученных с помощью «уравнения ожидаемой ценности». Кроме того, «чересчур умные» руководители с ловкостью фокусников манипулируют моделями, насчитывающими не одну сотню переменных, охотно разрабатывают новые системы стимулирования работников и создают сложные структуры матричного типа. Кроме того, «чересчур умные» руководители разрабатывают

стратегические планы объемом не меньше 200 страниц, а также 500-страничные документы с изложением требований к рынку, которые, впрочем, являются лишь первым этапом процесса разработки новых продуктов.

Вовсе не такие наши «более глупые» друзья. Им непонятно, почему каждый продукт не может быть продуктом высшего качества. Им непонятно, почему каждый клиент не может быть обслужен персонально, даже если речь идет о поставке картофельных чипсов. Они чувствуют себя лично оскорбленными (вспомним, например, историю с Heineken), когда им попадается дефектная бутылка пива. Им непонятно, почему невозможно организовать регулярный поток новых продуктов или почему каждую неделю или две рядовой работник компании не может высказать какое-либо предложение, способное, по его мнению, повысить эффективность компании. Наивные ребята, можно даже сказать, простаки! Разумеется, слово «наивный» несет в себе негативный подтекст. Однако люди, которые возглавляют успешные компании, действительно несколько наивны и простоваты. Их уверенность в том, что работник способен самостоятельно выполнить поставленную перед ним задачу, кажется необоснованной. Их уверенность в том, что каждый продукт может быть продуктом высшего качества, тоже кажется необоснованной. Их уверенность в том, что обслуживание практически каждого клиента, будь он из Мизулы, штат Монтана, или из Манхэттена, может выполняться по высшему разряду, тоже кажется необоснованной. Их уверенность в том, что практически каждый работник компании способен регулярно вносить ценные предложения, тоже кажется необоснованной. Все это кажется чрезвычайно наивным. Однако именно это может быть самым эффективным способом получения наивысшей отдачи от каждого из десятков тысяч людей, работающих в компании.

Разумеется, кажущаяся простота и наивность руководителей успешных компаний во всех этих вопросах на самом деле является жизненно важным условием. Мы не раз отмечали в нашей книге огромную важность ориентации компаний на внешнюю сторону своей деятельности, на обслуживание, на качество, на людей, на неформальную обстановку. Все это может показать

ся чересчур простым и даже наивным. Однако вспомним слова Джеймса Куинна, который сказал, что его людям было очень важно оказаться самыми лучшими в каком-либо деле (не так уж важно, в каком именно).

Впрочем, осознать правильность какой-либо идеи и воплотить эту идею в жизнь — далеко не одно и то же. Однако всегда находятся практические, обоснованные, неизбежные, жизненно важные и вполне разумные причины, в силу которых можно поступиться перечисленными выше принципами. И лишь такие наивные и простоватые люди, как Уотсон, Хьюлетт, Паккард, Крок, Марс, Олсен, Макферсон, Марриотт, Проктер, Гэмбл, Джонсон и другие, неизменно верны своим принципам, а возглавляемые ими компании остаются неизменно успешными.

<< | >>
Источник: Питерс Т.. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. 2010

Еще по теме Глава 12 Эффективное сочетание дисциплины и свободы:

  1. 3.5. Свобода предпринимательства как результат реализации четырех принципов свободы единого рынка.
  2. ГЛАВА 15 Сочетание выходов с искусственным интеллектом
  3. Глава 17. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И СОЧЕТАНИЕ ОТРАСЛЕЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  4. Глава 24 СОЧЕТАНИЕ ФИСКАЛЬНЫХ И СТИМУЛИРУЮЩИХ ФУНКЦИЙ НАЛОГОВОЙ СИСТЕМЫ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
  5. Глава 2 ПРАВА И СВОБОДЫ ЧЕЛОВЕКА И ГРАЖДАНИНА
  6. Методы и приемы, используемые для повышения налоговой дисциплины и эффективности отбора налогоплательщиков
  7. Связь дисциплины «Коммерческая деятельность» с другими дисциплинами
  8. ЛЕКЦИЯ 1 ЭКОНОМИКА ГОРНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ КАК НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
  9. САМКОВА Э.Р.. КУРС ЛЕКЦИЙ ЭКОНОМИКА ГОРНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ КАК НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА.Предмет, задачи и содержание дисциплины для подготовки бакалавров по горному делу, 2005
  10. Глава 7 Алгоритм упрощенного подбора близкого к оптимальному сочетания планируемых цены, объема выпуска и структуры текущих издержек по новому продукту
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -