<<
>>

ЧЕМПИОН

Вся наблюдавшаяся нами деятельность и очевидная путаница, связанная с внедрением инноваций, касается так называемых чемпионов и стремления добиться того, чтобы потенциальный новатор, или чемпион, двигался вперед, рос и преуспевал.

Чемпионов всячески поддерживают, нередко даже потворствуя их «маленьким слабостям», прихотям и безрассудствам. Поскольку,

как сказал нам в откровенной беседе Тэйт Элдер, в то время руководитель подразделения New Business Ventures Division компании ЗМ, «мы полагаем, что наши чемпионы — люди иррациональные».

Говард Хед является наиболее типичным представителем чемпионов. Вот что говорит о нем и о его поистине революционной конструкции лыж Джеймс Куинн: «Он был одержим своей идеей. Он был ее настоящим фанатиком» [5]. Чтобы понять, что же представляют собой чемпионы, ознакомимся с историей изобретения Говардом Хедом металлических лыж, которую поведал нам журнал Sports Illustrated.

В 1946 г. Говард Хед приехал в город Стоу, штат Вермонт, впервые в жизни решив покататься на лыжах. «Меня охватило чувство отчаяния и безнадежности, когда я понял, что совершенно не умею кататься на лыжах, — вспоминает он. — Понятное дело, я посчитал, что виной всему мои чересчур длинные деревянные лыжи. Возвращаясь домой, я похвалялся перед своим спутником, армейским офицером, что могу сделать лыжи из авиационных материалов, которые будут намного лучше обычных деревянных лыж» [6].

Вернувшись в родной Мартин, Говард Хед засел за чертежи, а затем отправился на свалку вблизи одного из заводов в поисках подходящих алюминиевых материалов. В свободное от основной работы время он оборудовал мастерскую на втором этаже заброшенного помещения, расположенного неподалеку от его дома. Говард задумал изготовить лыжи в виде «металлического сэндвича», состоящего из двух слоев алюминия с бортиками из клееной фанеры и с центральным наполнителем из пористой пластмассы.

Чтобы обеспечить плотное соединение перечисленных материалов, нужно было разработать технологический процесс, создающий требуемое давление и нагрев. Говард Хед разработал такой процесс, который мог бы стать предметом гордости самого Руби Голдберга. Чтобы обеспечить необходимое давление, составляющее 15 фунтов на квадратный дюйм, он поместил форму для лыж в огромный резиновый мешок и откачал оттуда воздух через трубку, подсоединенную к компрессору от старого холодильника (компрессор был переделан таким образом, чтобы он работал

не в режиме нагнетания, а в режиме всасывания воздуха). Для обеспечения требуемой температуры нагрева Говард Хед сварил стальной резервуар (в виде небольшого гроба), наполнил его моторным маслом, сцеженным из картера автомобильного двигателя, и, использовав две керосинки для туристов (производство компании Sears, Roebuck), приготовил дурно пахнущее варево, нагрев его до температуры 350°. Затем он загрузил резиновый мешок с формой для лыж в резервуар с кипящим моторным маслом и уселся в кресло в ожидании результата.

Спустя шесть недель из удушливой вони и дыма на свет божий появились первые шесть пар лыж, изготовленных собственноручно Говардом Хедом. Прихватив эти шесть пар лыж, Хед снова отправился в Стоу, штат Вермонт, решив предложить их на пробу кому-нибудь из профессионалов лыжников. Чтобы испытать новые лыжи на изгиб, инструктор воткнул конец одной из них в снег и попытался изогнуть ее. Лыжа тотчас же сломалась. Та же участь постигла и все остальные лыжи. «Каждый раз, когда ломалась очередная лыжа, у меня внутри что-то словно обрывалось», — вспоминает Говард Хед.

Вместо того чтобы выбросить свой резиновый мешок на Свалку, Говард Хед покинул Мартин в самом начале 1948 г., прихватив с собой все свои сбережения, которые составляли на тот момент $6000. Он решил приняться за эту работу гораздо основательнее. Каждую неделю Говард отправлял на испытание новую, усовершенствованную пару лыж Нейлу Робинсону, лыжному инструктору в Бромли, штат Вермонт, и каждую неделю Нейл Робинсон отсылал поломанные лыжи обратно.

«Если бы я тогда знал, что мне понадобится изготовить 40 пар лыж, прежде чем у меня получится что-то стоящее, я, наверное, сразу же отказался бы от этой затеи, — говорит Говард Хед. — Но, к счастью, мне почему-то каждый раз казалось, что следующая пара лыж наверняка окажется удачной».

Говард Хед боролся со своей одержимостью три зимы подряд. Было сделано немало усовершенствований: стальные кромки, клееная фанера в качестве сердцевины (для дополнительной прочности), пластмассовая скользящая поверхность для снижения коэффициента трения. Морозным днем 1950 г. Хед стоял в ущелье Таккермана, штат Нью-Хэмпшир, наблюдая, как лыжный инструктор Клиф Тэйлор носился на огромной скорости по

склону горы, выписывая невероятные кривые. На ногах у него была последняя модель лыж Говарда Хеда.

«Ваши лыжи, мистер Хед, — настоящее чудо», — воскликнул Тэйлор, подкатив к изобретателю. «В глубине души я знал, что обязательно этого добьюсь», — ответил тот.

Недавно компания Texas Instruments провела интересный опрос, касающийся ее последних 50 (или что-то около того) удачных и неудачных новых продуктов. Оказалось, что каждому провалу неизменно сопутствовал один фактор: «Каждый раз в подобных случаях оказывалось, что у нас не было чемпиона- добровольца, поэтому нам приходилось уговаривать кого-либо взяться за решение соответствующей задачи». Руководитель, который сообщил нам об этом, добавил: «Каждый раз, когда мы оцениваем продукт и решаем, запускать ли его сейчас или подождать до лучших времен, мы используем новую совокупность критериев. Самым главным из них является наличие чемпиона, которым должен быть подходящий энтузиаст-доброволец. Второе и третье места, со значительным отставанием, занимают, соответственно, потенциал рынка и экономический характеристики проекта».

Недавно мы проводили аналогичное исследование, проанализировав деятельность примерно дюжины крупных американских и японских компаний за последние 20 лет. В частности, было проведено углубленное исследование результатов 24 крупных бизнес-инициатив, таких как неудачная попытка вторжения компании General Electric в новую для них область компьютерной техники и успешное освоение той же компанией производства конструкционных пластмасс и авиационных двигателей.

В рассмотренных нами случаях роль чемпиона оказалась критической. В 15 из 24 ситуаций, которые оказались успешными, 14 были связаны с участием ярко выраженного чемпиона, тогда как из девяти неудачных случаев только три были связаны с участием чемпиона. (В шести случаях чемпиона либо не было вообще, либо он вышел из игры на ранних этапах реализации проекта, и соответствующий проект впоследствии просто развалился.) Кроме того, к немалому нашему удивлению, данные по аме

риканским и японским компаниям совпали. Мы ожидали, что в преимущественно коллективистской японской среде роль чемпионов окажется довольно незначительной. Тем не менее в 100% (т. е. в шести случаях из шести) удачных японских ситуаций налицо были чемиионы, а в трех из четырех японских неудачах чемпионов не было вообще.

Готовы допустить, что Говард Хед представляет собой типичный образ изобретателя-одиночки, работающего в полуразрушенном и холодном гараже [7]. Но сотрудники таких гигантов, как Hitachi, General Electric и IBM? Джеймс Куинн, анализируя четвертьвековой отрезок истории IBM, говорит: «У энтузиастов- новаторов появились дополнительные стимулы заниматься своим любимым делом. Председатель совета директоров Винсент Лирсон формировал этот стиль в IBM на протяжении самого новаторского периода в истории компании. Он предлагал разным группам специалистов представлять на рассмотрение собственные варианты решения поставленных задач, что должно было стимулировать внутрикорпоративную конкуренцию. ТрудИо, вообще говоря, назвать какую-либо успешную крупную инновацию в IBM, которая являлась бы непосредственным результатом формального планирования разработки новых Продуктов, а не этого “чемпионского" процесса» [8].

Бывший сотрудник IBM, который работал в компании еще во времена, когда ею руководил Уотсон, говорит, по сути, то же самое: «Модель 650 (одна из ранних и этапных версий компьютера IBM) была в этом отношении довольно типичной. Работа группы в Poughkeepsie (центральные научно-исследовательские лаборатории IBM) продвигалась довольно медленно.

Группа в Endicott (штаб-квартира производственного и инженерного направлений) выполняла относительно простой, небольшой «бутлегерский» проект. Armonk (штаб-квартира) продвигалась к намеченной цели, опираясь на результаты работы двух указанных групп. В результате получился продукт, намного лучший, более простой и дешевый, чем тот, который удалось разработать лабораториям, — иначе говоря, в результате получилась модель 650». Беседа с одним из руководителей IBM в Сан-Хосе лишь подтвердила сказанное выше.

Важность параллельных проектов трудно переоценить. Это не подлежит сомнению. Когда я анализировал последнюю дюжину наших новых продуктов, то пришел к выводу, что примерно в половине случаев, когда мы реализовывали тот или иной крупный проект, на который компания делала основную ставку, на какой- либо из стадий его воплощения в жизнь мы терпели неудачу. В каждом из этих случаев параллельно реализовывались два-три (однажды — пять) других небольших проекта. Эти параллельные проекты осуществлялись группами специалистов из четырехшести человек (был случай, когда такая группа состояла лишь из двух сотрудников). Для реализации этих параллельных проектов нам приходилось буквально урывать людей и время. Но, как показывает опыт, эти усилия очень редко бывают напрасными и приносят свои плоды. Анализируя проекты, на которые компания делала основную ставку и которые в конечном счете завершились неудачей, мы пришли к заключению, что параллельные им проекты, которые впоследствии были успешно завершены, в трех случаях выполнялись даже с опережением исходного графика работ. Не перестаешь удивляться тому, на что подчас бывает способна небольшая группа настоящих энтузиастов своего дела! Разумеется, у этих людей есть преимущество. Поскольку в их распоряжение предоставлялись весьмё ограниченные ресурсы, им приходилось заботиться главным образом о том, чтобы разработать по возможности простой продукт.

Примерно такая же история произошла и с компанией General Electric.

Заглянув поглубже, обнаруживаешь удивительные вещи. Например, один из крупнейших за последнее время коммерческих успехов General Electric (не считая, конечно, удачных приобретений этой компании) связан с производством конструкционных пластмасс, выпуск которых в денежном выражении увеличился с нуля (1970 г.) до $1 млрд (1980 г.). Идея производства конструкционных пластмасс, по словам одного из обозревателей Dun’s Review, пришла, так сказать, со стороны.

Подобно большинству компаний, General Electric приходит к заключению, что идеи некоторых ее разработчиков, с точки зрения финансирования их практической реализации, не подходят даже для лаборатории Schenectady (центральная научно- исследовательская лаборатория General Electric). Таким образом,

компания оставляет себе достаточный простор для маневра, давая возможность амбициозным разработчикам поучаствовать в какой- нибудь «полулегальной» работе, которая «тайно» финансируется из фондов, выделенных для какого-то другого проекта. Подобные «несанкционированные» исследования, которые в General Electric принято называть бутлегерством, нередко приносят неплохие дивиденды.

В 1950-е гг. разработчик Дэниел Фокс, который в числе других трудился над созданием нового изоляционного материала для электропроводки, зашел в офис Бьючи (руководитель технологического отдела) с огромной каплей коричневой пластмассы на конце стеклянной палочки. Фокс положил свою ношу на пол и ударил по капле молотком. Капля осталась неповрежденной. Он попытался резать ее ножом — безрезультатно. Материал, полученный Фоксом, был продемонстрирован в подразделении, занимающемся разработкой новых химических материалов. На его основе было создано вещество, получившее название лексан и представляющее собой поликарбонатную пластмассу. В результате получилось то, что в настоящее время является самым быстрорастущим бизнесом в General Electric.

Разумеется, не все так просто. Одного лишь Фокса, «технологического чемпиона», было бы недостаточно. Чтобы успешно провести изобретение через все бюрократические препоны и доставить его на рынок, понадобилось вмешательство нескольких влиятельных лиц. Классическим примером чемпиона был молодой Джек Уэлч, в настоящее время председатель совета директоров компании General Electric. Он постоянно занимался какими-то «полулегальными» разработками, находил ниши, в которых можно было экспериментировать с клиентами, занимался поиском на стороне и приемом на работу молодых инженеров-химиков, которые могли бы продолжить работу с лексаном. Кроме того, сам Джек Уэлч обеспечил себе надежную защиту и поддержку со стороны достаточно могущественных и лишенных каких-либо предрассудков чемпионов- руководителей [9].

Нам могут задать естественный вопрос: если так много специалистов согласны с тем, что именно чемпион является центральной фигурой инновационного процесса, почему бы компа

ниям не заняться интенсивным поиском или воспитанием таких людей? По-видимому, ответ на этот вопрос частично заключается в том, что стиль работы типичного чемпиона не очень-то вписывается в стиль управления, используемый большинством компаний. В связи с этим нам снова приходится цитировать Джеймса Куинна.

Большинство корпораций не в состоянии приспособиться к методам работы творчески мыслящих энтузиастов, которые являются основной движущей силой почти всех крупных нововведений. Инновации, которые, как правило, оказываются далеко в стороне от основного направления деятельности компании (ее мейнстрима), на ранних стадиях их разработки не представляются руководству компаний слишком многообещающими. Кроме того, с организационной точки зрения большинство чемпионов оказываются довольно несносными, нетерпеливыми, эгоистичными и даже несколько иррациональными личностями. Именно поэтому их очень неохотно принимают на работу, а если и принимают, то весьма неохотно продвигают по службе или поощряют. Такого человека обычно воспринимают как несерьезного, создающего лишние неудобства или деструктивного работника.

Еще одним важным фактором является, по-видимому, недостаточное понимание разницы между творческим подходом и новаторством. Вот что думает по этому поводу Теодор Левитт из Гарвардского университета.

Проблема с бесчисленными советами смелее проявлять творческий подход, которые бизнес получает в наши дни, заключается, по-видимому, в том, что люди, которые так щедро раздают подобные советы, зачастую не очень хорошо понимают разницу между творческим подходом и новаторством. Творческий подход заключается в изобретении (придумывании) чего-либо нового, тогда как новаторство заключается в создании чего-либо нового... Продуктивная новая идея может оставаться невостребованной в компании многие годы вовсе не потому, что там не понимают ее достоинств, а просто потому, что никто не берет на себя ответственность за воплощение этой идеи в жизнь. Идеи, даже самые замечательные, бесполезны, если они не используются. Доказательством их ценности может быть лишь их практическая

реализация. Пока они не будут осуществлены на практике, такие идеи будут оставаться в безвестности.

Если вы поговорите с людьми, работающими в вашей компании, то окажется, что в американском бизнесе нет дефицита творческих людей или творческого подхода, зато имеется ярко выраженный дефицит новаторов. Слишком часто люди считают, что творческий подход автоматически ведет к новаторству. Вовсе нет! Творческие люди, как правило, стремятся переложить ответственность за воплощение своих идей в действительность на кого-то другого. Творческие люди, иными словами, являются «узким местом». Они обычно не готовы ударить палец о палец, чтобы «протолкнуть» свои идеи, донести до сведения других людей, помочь в их практической реализации...

То обстоятельство, что вы можете запросто собрать в одной комнате десяток малоопытных людей и провести с ними сеанс «мозгового штурма», в результате которого вполне могут возникнуть замечательные новые идеи, лишь показывает, сколь невелика относительная важность самих по себе идей, какими бы замечательными они ни были. Творческие люди («люди идёи») неустанно бомбардируют окружающих своими предложениями и памятными записками, которые, как правило, достаточно лаконичны, чтобы привлечь к себе внимание, заинтересовать и поддержать этот интерес, но слишком уж лаконичны, чтобы заключать в себе сколько-нибудь ответственные предложения по практической реализации содержащихся в них идей. Лишь единицы обладают требуемым ноу-хау, энергией, мужеством, выносливостью и выдержкой, без которых невозможно реализовать даже самые замечательные идеи... Поскольку любая компания является деловым учреждением, сам по себе творческий подход, не ориентированный на последующие практические действия, является совершенно непродуктивным. В каком-то смысле сам по себе творческий подход является, по сути, безответственным [10].

Один из старших руководителей передовой компании, занимающейся выпуском потребительских товаров, подкрепляет точку зрения Теодора Левитта, приводя конкретный пример из практики. «Создание лучших продуктов всегда принадлежит чемпионам», — говорит он.

К числу таких чемпионов принадлежал, в частности, один из наших бренд-менеджеров, который не утруждал себя следованием заранее установленным правилам. Он сотрудничал с проектноконструкторским отделом лично и достаточно интенсивно (большинство его менее удачливых коллег сотрудничали с исследователями исключительно формально). В результате этот бренд-менеджер отнимал чересчур много времени и внимания у сотрудников проектно-конструкторского отдела. Кроме того, он принимал активное участие в пилотном производстве, что никоим образом не было связано с его официальными должностными обязанностями. В любом случае активная вовлеченность этого менеджера в решение многих вопросов — в том числе и таких, которые не имеют непосредственного отношения к его официальным должностным обязанностям, — заставляла его много экспериментировать, быстрее учиться, тесно общаться и сотрудничать с другими подразделениями и в конечном счете добиваться успеха. Здесь нет никакого секрета. Я могу собрать на полдня пятерых сотрудников проектно-конструкторского отдела, которые в итоге выдадут мне от 75 до 100 вполне убедительных идей, касающихся разработки новых продуктов. Вся -проблема лишь в том, как воплотить эти идеи в действительность. Для этого не нужны гении. Нужно просто засучить рукава и приняться за дело.

Настоящий чемпион не имеет ничего общего с мечтателем, витающим высоко в облаках, или «гигантом мысли». Чемпион может даже позаимствовать (попросту говоря, украсть) ценную идею у кого-нибудь другого. Главное в том, что чемпион должен быть прагматиком, который подхватывает, если понадобится, чью-либо идею и с фанатическим упрямством доводит ее до практической реализации.

<< | >>
Источник: Питерс Т.. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. 2010

Еще по теме ЧЕМПИОН:

  1. Чемпионы и проигравшие
  2. Системы, которые выращивают чемпионов
  3. 2. Проверенные формулы убеждения, которые помогут вам стать олимпийским чемпионом по продажам в вашей компании
  4. 6. Что отличает лучших специалистов по переговорам от всех остальных
  5. 3. Почему знание и использование убеждающей аргументации настолько важно
  6. ТЕРПИМОЕ ОТНОШЕНИЕ К НЕУДАЧАМ
  7. Модель Г. Стейнера
  8. Стратегии международного развития
  9. 3 Крупнейшие рынки
  10. Традиционная стратегия «Газпрома»
  11. Глава 10. Процесс развития бизнеса
  12. ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ ТОЖЕ НУЖНА ЖИВАЯ ДУША
  13. 7.«Газпром». Слабеющий колосс и насущная необходимость реформ Андерс Ослунд
  14. 3| Шефство, спонсорство и меценатство
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -