<<
>>

ЦЕЛЕВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Разработка маркетинговой стратегии — это не только поиск путей удовлетворения покупателей, но и стремление к победе над играющими в ту же игру конкурентами. Составляя план, менеджеры должны проанализировать поведение конкурентов, что предполагает получение ответов на следующие вопросы.

Конкуренты — кто они?

Проще всего определить прямых конкурентов фирмы, которые предлагают схожие продукты на том же самом рынке. Так, например, на рынке мобильных телефонов компания Nokia напрямую конкурирует с Ericsson и Motorola. Но такое определение конкуренции очень узко и статично (см. рис. 6.7). Согласно маркетинговой идеологии, конкурентом следует считать кого-то, кто удовлетворяет ту


Рис. 6.7. Типология конкурентов

же потребность, что и компания, не обязательно посредством предложения аналогичных товаров. К косвенным конкурентам относятся фирмы, предлагающие иные продукты, но удовлетворяющие одну и ту же потребность.

Примером косвенной конкуренции служит влияние персональных компьютеров на спрос на энциклопедии. Раньше родители, стремившиеся предоставить детям дополнительные возможности к обучению, приобретали им многотомную «Британскую энциклопедию». В 1990-х гг. продуктом, удовлетворяющим эту потребность, стали компакт-диски. «Британика» проиграла не конкурирующим энциклопедиям, а принципиально иному товару и технологии, удовлетворявшим ту же самую потребность.

Потенциальные конкуренты могут в будущем вступить в соперничество с компанией на ее рыночном сегменте. На ранних стадиях развития рынка в разных сегментах обычно оперируют разные конкуренты. Но по мере приближения рынка к стадии зрелости наиболее успешные из нишевых игроков входят в соседние сегменты, и так до тех пор, пока не покрывают весь рынок разными предложениями.

Небольшие нишевые игроки, не имеющие возможности воспользоваться эффектом масштаба и расширения ассортимента, просто вытесняются с рынка. И последний тип — нарождающиеся конкуренты, компании, которые могут стать соперниками в процессе конвергенции альтернативных технологий. Например, кабельные, спутниковые, беспроводные и традиционные телекоммуникационные компании все активнее соперничают друг с другом за развивающийся рынок коммуникаций. Итак, разрабатывая стратегию, менеджеры должны помнить о динамике рынка, постоянно спрашивая себя, с кем компания конкурирует сегодня и с кем ей придется соперничать завтра.

В чем состоят их вероятные стратегии?

Затем менеджменту компании необходимо попытаться предсказать стратегии основных конкурентов и их наиболее вероятные ответные реакции на действия фирмы. Прогноз предполагает оценку степени агрессивности конкурентов в заво

евании доли рынка, идентификацию сегментов, на которых они концентрируют усилия, и основы позиционирования (цена, сервис, инновации), деятельности соперников в прошлом, стратегической значимости вашей компании, финансового положения, направленности инвестиций и исследовательских проектов.

Где они уязвимы?

Чтобы одержать победу над конкурентами, необходимо знать их слабые места, которые могут скрываться как на корпоративном уровне, так и на уровне СБЕ. Так, две ведущие, оперировавшие в сегменте чувствительных к ценам потребителей, авиакомпании Laker и Debonair не устояли перед атаками конкурентов, которым удалось идентифицировать их неустойчивое финансовое положение. Высокий уровень задолженности и низкая маржа прибыли означали, что для них могут оказаться «смертельными» даже относительно небольшие подвижки в ценах и долях рынка.

Значительно чаще компаниям удается воспользоваться недостатками в маркетинге или производственной деятельности конкурентов на уровне СБЕ. Так, компании Glaxo удалось вывести в лидеры свое средство профилактики язвы «Zantac» благодаря обнаружению отрицательных эффектов у препарата «Tagamet» компании SmithKline Beecham.

Соперникам авиакомпании British Airways удалось потеснить ее благодаря использованию направленной против высоких цен на билеты мощной пропагандистской кампании. Tesco выиграла от того, что ее соперница, сеть супермаркетов Sainsbury, развернула вызвавшую негативную реакцию аудитории рекламную кампанию. Корпорация Dell Computer вышла в лидеры, использовав слабости Compaq в прямом маркетинге.

Где уязвимы мы?

Четвертый вопрос противоположен третьему: каковы наши слабости, что угрожает нашим долгосрочным рыночным позициям? Для ответа на него необходимо сделать выводы из вероятных перемен в социоэкономической, технологической и рыночных средах. Изучить изменение потребностей покупателей и эволюцию новых сегментов. Объективно оценить конкурентоспособность отличительных преимуществ компании и ее маркетинга-микс. Также следует задаться вопросами: насколько конкурентоспособны товары и услуги по ассортименту и качеству? Выгодны ли наши цены покупателям? Правильно ли подобраны каналы продвижения и маркетинга для сегодняшних и завтрашних условий? Сегодня любая брешь в обороне компании будет использована агрессивными конкурентами.

Что делать?

И наконец, руководство должно выработать план действий по прогнозированию и предотвращению угроз со стороны конкурентов. Цель этого плана — повышение «обороноспособности» компании и подготовка атаки на конкурентов.

<< | >>
Источник: Питер Дойль. Маркетинг, ориентированный на стоимость. 2001

Еще по теме ЦЕЛЕВЫЕ КОНКУРЕНТЫ:

  1. 2.8. Лист 07 "Отчет о целевом использовании имущества (в том числе денежных средств), работ, услуг, полученных в рамках благотворительной деятельности, целевых поступлений, целевого финансирования"
  2. 3.4. Анализ рыночных позиций конкурентов. Оценка целей и намерений конкурентов
  3. 3.5.2. Целевые средства Средства целевого финансирования
  4. Сила и слабость ваших конкурентов
  5. Конкуренты
  6. Анализ конкурентов
  7. Элементы анализа конкурентов
  8. Система анализа конкурентов
  9. ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ
  10. Анализ конкурентов
  11. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ ПО КОНКУРЕНТАМ
  12. Конкуренты.
  13. Элементы анализа конкурентов
  14. Предугадывание поведения конкурентов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -