<<
>>

СХЕМА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Итак, задача менеджмента состоит в разработке и реализации плана повышения стоимости акционерного капитала компании. Для описания этапов этого процесса мы воспользуемся «Пентагоном McKinsey».3 На рис.

5.9 показано, что направленный на повышение стоимости компании процесс реструктуризации состоит из 5 этапов.

Рис. 5.9. Реструктуризация для создания стоимости: «Пентагон McKinsey»

Установление текущей рыночной стоимости компании

Если компания является открытым акционерным обществом, первый этап анализа относительно прост и прямолинеен. Текущая рыночная стоимость компании — ее капитал и задолженность — может быть определена на основе информации из специализированных финансовых изданий и других общедоступных источников. Здесь мы имеем дело с оценкой сторонними инвесторами чистой приведенной стоимости долгосрочных денежных потоков. Определенная рынком стоимость должна быть довольно близка оценке денежных потоков, сделанной самими менеджерами. Имеющиеся расхождения могут быть вызваны следующими факторами: Восприятие менеджментом будущего компании основано на нереалистичных предположениях относительно конкурентных преимуществ компании и привлекательности ее рынков. Оценка может быть выше рыночной, если руководство располагает пока недоступной инвесторам (выпуск новых товаров, стратегические альянсы) важной информацией. Оценка рынка может быть более высокой, если инвесторы ожидают успешной покупки компании с выплатой значительной ценовой премии. Стоимость компании как она есть

На следующем этапе анализируется, как создавалась эта рыночная стоимость и какие из подразделений компании являются наиболее и наименее ценными. Начинается он с разбиения компании на СБЕ, для каждой из которых строятся прогнозы денежных потоков, основывающиеся на оценках будущих продаж, прибылей и потребностей в инвестициях (все эти сведения могут быть получены из бизнес-планов).

Далее производится дисконтирование денежных потоков (см. гл. 2).

Проиллюстрируем этот процесс на примере химической компании Асе Chemicals (см. табл. 5.3). В последние годы деятельность Асе была не очень удачной: общий рост был невелик, показатели прибыльности практически не изменялись, а цена акций постепенно снижалась. В компанию был назначен новый директор, перед которым была поставлена задача стимулирования развития компании. В Асе Chemicals было три СБЕ, выпускавших химикаты для литейных, сталеплавильных и алюминиевых производств. Имелась также корпоративная штаб- квартира (расходы около ?10 млн в год). Новое руководство компании, исходя из прогнозов прибыльности и роста, определило величину чистой приведенной стоимости денежных потоков каждой бизнес-единицы. Приведенная стоимость затрат на содержание штаб-квартиры была определена путем капитализации прогнозируемых годовых затрат после уплаты налогов.

В качестве проверки достоверности имеющегося бизнес-плана финансовый отдел также сделал простую оценку, экстраполировав тренд за предыдущие 5 лет. Анализ показал, что если компания будет ему соответствовать и в дальнейшем, ее стоимость окажется на 13% ниже текущей рыночной. Планируемая стратегия, с другой стороны, предполагала увеличение акционерного капитала на 26%,

Таблица 5.3. Стоимость компании «как она есть», январь 2001 г. (? млн)

Асе Chemicals

Плановая

стоимость

Экстраполированная

стоимость

Разница (%)

Химикаты для литейных производств

485

410

+18

Химикаты для производства стали

120

105

+14

Химикаты для производства алюминия

30

34

-14

Штаб-квартира

-95

-110

+14

Итого

540

440

+23

Задолженность

-50

-50

Стоимость акционерного капитала

490

390

+26

Оценка фондового рынка

450

450

Стоимостной разрыв

40

-60

Разрыв (%)

9

-13

что повышало стоимость Асе, но всего на 9%.

Не очень-то много с точки зрения инвесторов в контексте не слишком успешной деятельности компании в прошлом.

Новая команда менеджеров пришла к выводу, что основной вклад в создание стоимости вносит производство химикатов для литейного производства, в то время как вклад СБЕ по химикатам постепенно снижался. В соответствии с прежним бизнес-планом предполагалось некоторое снижение расходов штаб-квартиры, но даже в этом случае они ложились на стоимость акционерного капитала тяжким бременем, снижая ее почти на 20%.

Оценка стратегической позиции, проведенная в Нее перед составлением плана реструктуризации, объяснила существующее положение вещей. Матрица стратегических характеристик показала, что успех производства химикатов для литейного производства определялся мощным конкурентным преимуществом, основанным на передовых продуктах, и высокой оценкой потребителями качества продукции и сервиса. Производители же стали и алюминия не воспринимали продукцию Асе как дифференцированную, а сами рынки характеризовались интенсивной ценовой конкуренцией и сильным давлением со стороны покупателей. Ожидалось, что обстановка на рынке алюминия только ухудшится, а Асе не предполагала каких-либо прорывов в качестве продукции или снижении затрат.

Компания также разработала сбалансированную систему оценок для контроля над стратегическими источниками стоимости. Финансовые индикаторы подтвердили справедливость настороженного отношения инвесторов. При сопоставлении общих доходов акционеров с показателями других химических компаний Асе не дотягивала даже до среднего уровня. Потребительские оценки, хорошие для используемых в литейном производстве химикатов, были удовлетворительными для «стального» СБЕ и неудовлетворительными для «алюминиевого». В последних двух областях показатели внутренних операций, обучения и развития также выявили слабости технологии и недостатки новых продуктов.

Оценка стратегических позиций продемонстрировала уязвимость Асе. Даже при условии успешного исполнения направленного на улучшение деятельности компании плана оценка фондовым рынком ее акционерного капитала повысилась бы всего на 9%.

Любые же отклонения от плана или неожиданные изменения на рынке могли привести к падению цен акций компании. Потенциальная стоимость при внутренних улучшениях

Новый директор принял решение о разработке нового, более агрессивного, направленного на повышение долгосрочных денежных потоков плана. Источниками увеличения объемов денежных средств могут быть рост объема продаж, рост цен, снижение затрат и сокращение потребностей в инвестициях. Основными стратегическими источниками стоимости, от которых зависят характеристики финансовой деятельности компании, являются повышение удовлетворения покупателей, производительности, управление качеством, разработка новых продуктов и стержневые способности, без которых невозможно развитие.

Для фундаментального пересмотра плана с целью большего повышения стоимости каждой СБЕ в них были сформированы специальные команды. Команда СБЕ по производству химикатов для производства стали, для того чтобы оценить влияние различных финансовых источников стоимости, разработала имитационную модель. Оказалось, что увеличение объема продаж на 5% приведет к повышению приведенной стоимости денежных потоков на 20%, повышение средних цен на 5% — к увеличению дохода, который приносит товарная единица, на 48%; аналогичное по величине сокращение объема инвестиций добавит еще 8%. Далее было проведено сравнение цепочки создания ценности СБЕ с цепочками конкурентов, что позволило определить масштаб возможных усовершенствований товаров, изменения маркетинга и повышения производительности. Вкупе с оценкой стратегической позиции проведенный анализ показал, что компания способна добиться существенного повышения результатов деятельности. В число инициированных новой управленческой командой изменений вошли: Объем продаж. Команда была убеждена, что объем продаж может быль увеличен без снижения прибыльности за счет осуществления небольших инвестиций в разработку ряда проектов, в новую программу партнерских отношений с дилерами для усиления лояльности и переориентацию торгового персонала на покупателей с наибольшим потенциалом.

Руководство также решило заключить три стратегических альянса с зарубежными высокотехнологичными компаниями, что существенно увеличило потенциал ее роста. Ожидалось, что через пять лет по крайней мере один из пилотных проектов принесет значительный поток доходов. Повышение цен. Компания предлагала покупателям различные скидки, причем от некоторых из них можно было отказаться. Сегментационный анализ показал также, что чувствительность к цене некоторых групп покупателей, в случае, когда им гарантируется высокий уровень сервиса и технической поддержки, значительно снижается. Сокращение издержек. Программа снижения материальных затрат предусматривала централизацию закупок и отказ от услуг ряда поставщиков. Благодаря внедрению новой информационной технологии стало возможным снижение расходов на содержание офисов. Потребности в инвестициях. В соответствии с программой сокращение числа представительств и внедрение новой логистической системы должно было привести к существенному снижению потребностей в основном и оборотном капиталах.

Аналогичный анализ в двух других СБЕ также позволил определить пути повышения объемов денежных потоков. Кроме того, руководство компании предложило в 2 раза уменьшить расходы на содержание головного офиса. С учетом всех изменений топ-менеджмент Асе пришел к выводу о возможности увеличения акционерной стоимости компании в сравнении с первоначальным планом на 40%. Потенциальная стоимость при внешних улучшениях

На следующем этапе определяются возможности повышения стоимости в результате внешних изменений за счет сокращения либо, наоборот, расширения компании. Ранее руководство определило вклад в создание стоимости ее СБЕ. Возможно, акционеры получат гораздо большую стоимость, если некоторые из них (все) будут проданы другим компаниям, отпущены в «самостоятельное плавание» или просто ликвидированы. Цену, которая будет получена в каждом из этих вариантов- руководство компании определяете помощью финансовых аналитиков. Вариант дивестиций особенно привлекателен в отношении не связанных с основным видом деятельности компании СБЕ.

Полученные средства могут быть возвращены акционерам или реинвестированы в улучшение основного бизнеса (в случае идентификации прибыльных возможностей).

Альтернативная стратегия — развитие бизнеса путем приобретения другой компании. Возможно, поглощение позволит добиться снижения затрат или ускорения роста. И хотя в целом статистика успешных приобретений не очень оптимистична, правильная комбинация порой приводит к замечательным результатам. Успех приобретения зависит от умения приобрести бизнес по приемлемой цене и определения истинных, превышающих ценовую премию синергетических эффектов. Оптимальная стоимость после реструктуризации

Последняя стадия «Пентагона McKinsey» состоит в определении оптимальной величины стоимости после реструктуризации (сколько стоит компания после осуществления всех внутренних и внешних усовершенствований). Окончательный план, утвержденный советом директоров Асе, включал в себя продажу алюминиевого направления крупной транснациональной корпорации за ?60 млн, двукратное со

кращение расходов на содержание головного офиса, приобретение завода по выпуску химикатов для литейного производства на Тайване и новые маркетинговые инициативы, которые в течение следующих 5 лет должны были обеспечить ускорение темпов роста компании (в 2 раза). Результаты ориентированного на стоимость процесса планирования представлены на рис. 5.10. Новая команда менеджеров была уверена, что принятая стратегия позволит повысить стоимость акционерного капитала компании на 80% (в сравнении с ее текущей стоимостью). 

<< | >>
Источник: Питер Дойль. Маркетинг, ориентированный на стоимость. 2001

Еще по теме СХЕМА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ:

  1. Формы реструктуризации.
  2. ЦЕЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ  
  3. Понятие реструктуризации
  4. Часть IV: СХЕМА БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ
  5. 6.4.2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
  6. Реструктуризация
  7. Направления реструктуризации предприятий
  8. 4.9. Реструктуризация задолженности
  9. Реструктуризация задолженности по обязательствам платежам.
  10. Реструктуризация кредиторской задолженности.
  11. СХЕМА ПРОЦЕССА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕО ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -