<<
>>

ПЛАНИРОВАНИЕ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ

  В стратегическом планировании необходимо различать планирование на уровне корпорации или группы и на уровне составляющих ее бизнес-единиц. СБЕ имеются в любой компании, а в некоторых крупных компаниях их число поражает воображение (в АВВ - более 1300, у General Electric - около 200).
СБЕ выпуска-

к1нятьтМп СВЯЗаННЫе ПР°^УКТЫ’ обслуживает близкие рынки, имеет собственные каналы распределения. Поскольку подразделение обслуживает определенную

руппу потребителей или удовлетворяет конкретные потребности, ему необходима собственная маркетинговая стратегия. Разработка такой направленной на

неджеров СБЕ. Д°ЛГ0СР°ЧНЫХ экон°мических прибылей стратегии - задача ме-

это1ТаПчаРСБЕНИЙ ^7 ™ С03дае7отРебительских ценностей непосредственно, это задача СБЕ. Но штаб-квартира обходится компании очень дорого, стоит ей значительную часть акционерной стоимости. Ежегодные затраты на содержание головных офисов крупнейших компаний составляют в среднем 1,3% от объема продаж (по экспертным оценкам - до 39% стоимости их акционерного капитала).1 У некоторых компании затраты превышают указанную величину втрое. Следовательно, сокраще- расходов на содержание штаб-квартиры может оказать значительное позитив-

~ГИ6 На ЦШУ аКЦИЙ' 4lt;f опРавдываются столь значительные накладные расходы? Быть может, следовало бы распределить выполняемые головным офисом функции и его персонал по непосредственно приносящим прибыль СБЕ, которые

в“ГГ К ЭК°Н0М™ расходов" Штаб-квартира добавляет стоимость только в том случае, если способствует созданию подразделениями дополнительной прибыли, превосходящей расходы на ее содержание. В принципе, штаб-квартира может

повышать стоимость компании тремя путями:              ра может Осуществляя организационные изменения. Управляя общими источниками стоимости. Управляя бизнес-портфелем.

ПРОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

В успешных компаниях катализатором перемен выступает корпоративный центр

пппеяГУЮ °4ередь ГЛаВНЫЙ исполнительный директор.

Именно глава компании определяет приоритеты организации. Основным из них является убеждение в том

неон™43 Менеджмента Фирмы состоит в разработке максимизирующих акционерную стоимость стратегий, условием которых является более эффективное в п " со конкурентами обслуживание покупателей. Только восхищая своих купателеи и устанавливая с ними прочные, длительные отношения, компания может рассчитывать на получение потока доходов, образующих основу долго срочных денежных „стоков. И наконец, в современной быстро изменяющейся среде компания должна постоянно искать новые пути роста.

Реализация установленных приоритетов предполагает использование корпоративным центром комбинации формальных и неформальных механизмов, к ко-

торым относя с              тегического планирования. В успешных компаниях менедже-

' ры ориентируются на стратегические планы, а не на бухгалтерские бюджеты Бизнес-единицы обязаны разрабатывать собственные стратегические планы, в которых отражается их воздействие на долгосрочную акционерную стоимость. Руководство же компании контролирует обоснованность допущений о потребностях покупателей и ответных действиях конкурентов, на которых основываются планы СБЕ. Содержащаяся в планах информация позволяет оценить, достаточно ли радикальны менеджеры СБЕ в предлагаемых решениях и использовании возможностей, в том числе возможностей роста, в контексте рыночных условий и технологии.

2 Процесс распределения ресурсов. Центр отвечает за распределение ресурсов между СБЕ, за создание новых предприятии и поглощения. С течение времени его решения могут привести к необходимости кардинальных организационных изменений. Компании, в которых во главу управления поставлена стоимость, выделяют новым перспективным структурным единицам необходимые ресурсы. Проблема нормирования отсутствует как таковая. Если менеджмент демонстрирует способность получать доходы превышающие стоимость капитала, инвесторам имеет смысл пожертвовать дивидендами и приобрести дополнительные акции компании.

Эффективно поставленный процесс распределения ресурсов способствует оперативному выходу компании на привлекательные рынки (когда рыночные условия позволяют компании получать экономическую прибыль), на которых она имеет возможности использовать устойчивые отличительные

преимущества.

3 Оценка эффективности и оплата труда. Для мотивации сотрудников к действиям, направленным на создание акционерной стоимости, ориентации на потребителей и рост менеджерам необходима обратная связь и стимулы. Руководители подразделения должны целиком и полностью отвечать за свою стратегию. По мере возможности каждая СБЕ должна деиствоват ' как отдельный центр прибыли и быть полностью автономной в закупках, производстве и маркетинге. Текущая ее деятельность оценивается по сбалансированной системе оценок и стратегическим источникам стоимости. Полученные оценки должны использоваться и в принятых в компании системах оплаты труда сотрудников и вознаграждения менеджеров. Развитие чувства цели. В современных сложных, требующих разнообраз- ' ных знаний организациях одной стратегии недостаточно. Сотрудникам необходимо чувство предназначения, цели, с которой они смогут ассоциировать себя. Роль высшего руководителя как раз и заключается в созда такого «ускорителя». Таким лидерам, как Ричард Брэнсон из Virgin и Анита Роддик из The Body Shop, удалось создать вдохновляющую сотрудников философию, добиться необычайного родства убеждении менеджмента и

работников.

УПРАВЛЕНИЕ ОБЩИМИ ИСТОЧНИКАМИ СТОИМОСТИ

Преимущество многоотраслевых компаний перед выпускающими единственный продукт фирмами основывается на возможности эффективного использования в различных сферах деятельности общих ресурсов и специализированных навыков.

Общие службы

Большинство диверсифицированных компаний имеет общие вспомогательные службы - бухгалтерию, финансовый отдел, отдел кадров, юридический, овдел информационных систем. Но даже предоставляемые на высоком уровне общие ус- уги лишь в редких случаях позволяют компании воспользоваться такими отличительными преимуществами, как низкие издержки или более высокое качество товаров.

Основная проблема связана с отсутствием у центра стимулов к сниже- ю расходов или совместному с СБЕ удовлетворению потребностей потребите- еи. Недостаток ориентации на потребителя нередко приводит к дублированию некоторых корпоративных служб в подразделениях. Поэтому руководство много профильной компании должно ответить на два вопроса. Централизация каких 6 позволит Добиться значительного сокращения издержек? Предоставление ких услуг должно быть децентрализовано с тем, чтобы более точно соответствовать требованиям покупателей бизнес-единиц? В отношении централизованных служб необходимо наити наименее затратные способы их содержания, что достигается установлением стандартов качества. В некоторых случаях целесообразно создание корпоративного внутреннего «рынка», когда централизованные службы

«продают» свои способности подразделениям компании, конкурируя с независимыми поставщиками.              У ПССсШИСИ

Совместное использование ресурсов

С точки зрения создания акционерной стоимости, а также использования новых возможностей роста гораздо большее значение имеют способности центра по пе-

РССУРС0В МСЖДУ СБЕ *’ РазУмеется- по образованию новых структур. В гл. 3 упоминалось, что каждая успешная фирма имеет ресурсы, формирующие основу ее стержневых компетенций, которые, в свою очередь, определяют ее уникальные возможности развития и получения прибыли. К ним относятся материальные (заводы или оборудование) и нематериальные (торговые

ГчелГечесГ^0 аК™ВЫ’ стРзтегические (лицензии и естественные монополии) и человеческие (высококвалифицированные сотрудники) ресурсы.

Распределение центром имеющихся ресурсов между СБЕ играет важную роль

в создании акционерной стоимости. По мнению Г. Хэмела и К. Прахалада рост

таких компании, как ЗМ, Sony, Canon и Honda, в значительной мере определяется

распределением из центра технических навыков между подразделениями и его

СБЕТкомМпВ С°ТИИ ПРИНЦИП“о новых товаров.* Например, компетенции

тоошки Г„Т fi пТ °™ОСЯТСЯ к сфеРам точ"°й механики, оптики и микроэлектроники (рис.

6.1). Центр постоянно стимулирует разработку новых, соответству

ющих компетенциям продуктов и рынков, что позволило компании использовать ряд новых возможностей в категориях фотоаппаратов, калькуляторов, телефаксов копиров и т. д. Например, когда Canon выявила возможность разработки цифровых лазерных принтеров, она создала новое подразделение, руководство которого получило право привлечь необходимых специалистов (оптика, микроэлектроника, воспроизведение изображений) из других СБЕ.

Наряду с техническими навыками все большее значение приобретают маркетинговые активы компании (торговые марки, отношения с покупателями). Торговая марка «Virgin», например, символизирует новизну и подлинную ценность, что позволяет владеющей ею компании успешно оперировать в таких сферах, как звукозапись, авиа- и железнодорожные перевозки, производство прохладительных напитков, мобильных телефонов, финансовые услуги.

Условием использования столь динамичных синергетических эффектов выступают ответы центра на следующие вопросы. Во-первых, какие стратегические источники стоимости могут быть совместно использованы всеми или некоторыми СБЕ? В целях сохранения автономии и ответственности руководителей подразделений перечень этих ресурсов должен быть максимально коротким. Каждый из

Продукт

Точная

механика

Оптика

Микроэлектроника

Электронное

воспроизведение

изображений

Простой фотоаппарат

X

X

Модный компактный фотоаппарат

X

X

Электронный фотоаппарат

X

X

Видеокамера

X

X

X

X

Лазерный принтер

X

X

X

Цветной принтер

X

х "~1

X

Струйно-капельный

принтер

X

X

X

Телефакс

X

X

X

Калькулятор

X

X

X

Копир

X

X

X

X

Лазерный фотоприемник

X

X

X

X

Сотовый анализатор

X

X

X

X

Устройство для юстировки эксимерного лазера

X

X

X

X

Рис.

6.1. Распределение стержневых компетенций компании Canon Источник: Gary Hamel and С.К. Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1994, 28.

таких ресурсов должен давать доступ к нескольким рынкам. Например, особые способности компании ЗМ в сфере материаловедения позволили ей открыть новые рынки бумаги для записей «Post-it», магнитной ленты, фотопленки и чувствительных к давлению пленок. Помимо этого, ресурс должен нести в себе выгоды для потребителей. Марка «Virgin», к примеру, воспринимается потребителями как гарантия качества отмеченных ею товаров и услуг. Наконец, стратегические ресурсы должны быть «защищены» от копирования конкурентами, в противном случае любое преимущество компании будет недолговечно.

Второй вопрос: достаточный ли объем инвестиций получают общие ресурсы? Так как выгоды источников стоимости распределяются между СБЕ компании, ни одна из них не чувствует за собой ответственности за полноценное инвестирование. Ели центр не предпримет адекватных мер, соответствующие способности постепенно иссякнут. Третий вопрос: не наносит ли использование ресурсов некоторыми СБЕ ущерба компании в целом? Например, если под общей торговой маркой выпускаются товары низкого качества или ее продвижение сопровождается неудачной рекламной кампанией, корпорации может быть нанесен значительный ущерб (как осложнения после гриппа). Центр должен выступать в качестве хранителя общих ресурсов. И последний вопрос, на который должно ответить руководство организации: насколько эффективно используют СБЕ ресурсы для развития? Центр должен стимулировать менеджеров подразделений к поиску таких возможностей роста, новых рынков, разработке новых продуктов, когда основы конкурентных преимуществ образуют наиболее развитые способности компании.

Использование общих источников стоимости в процессе стратегического планирования — чрезвычайно важная функция центра. В отсутствие активного, агрессивного управления этими источниками компания рискует упустить благоприятные возможности для создания стоимости и останется незащищенной перед лицом атак новых конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЕМ

Центр формирует потенциал по повышению стоимости компании путем распределения ресурсов между бизнес-единицами, поиска новых источников стоимости, а также поглощений и дивестиций. Обзор возможностей компании должен начинаться с оценки стратегических позиций (см. гл. 5), которая предполагает анализ деятельности каждого подразделения, перспектив развития его рынка и конкурентных преимуществ. На основе полученных результатов для каждой СБЕ составляются прогнозы будущих денежных потоков и акционерной стоимости. В случае, если эта стоимость окажется ниже той, которая может быть получена при дивестировании или ликвидации СБЕ, менеджмент в интересах акционеров может отказаться от данного направления бизнеса. Основные правила управления бизнес-портфелем компании состоят в следующем: Инвестиции в стратегии, повышающие акционерную стоимость. Менеджмент компании несет ответственность за поиск привлекательных рынков, развитие отличительных преимуществ, исполнение планов генерирования денежных потоков с положительной чистой приведенной стоимостью. Стимулирование менеджеров на поиск новых возможностей для роста.

Центр выступает в роли ускорителя процесса поиска возможностей на каждой из ступеней лестницы роста (повышение уровня удержания покупателей, увеличение доли компании в расходах потребителей, привлечение новых покупателей, разработка новых продуктов и каналов распределения). Кроме того, штаб-квартира отвечает за использование новых возможностей (образование новых СБЕ) и ключевых источников стоимости текущего бизнеса. Финансирование выгодных поглощений и стратегических альянсов. Возможности внутреннего развития компании ограниченны; в некоторых случаях заключение альянсов позволяет добиться существенного увеличения темпов роста. На менеджеров центра возлагается ответственность за поиск потенциальных кандидатов для заключения союзов, позволяющих более полно реализовать стратегические источники стоимости фирмы. Дивестирование подразделений, не способных к созданию акционерной стоимости. Если даже после реструктуризации СБЕ ее вклад в создание стоимости оказывается отрицательным, руководство компании (менеджеры подразделения вряд ли решатся на подобную инициативу) принимает решение о дивестициях.

КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

Характер деятельности компании оказывает влияние на исполняемую ее штаб- квартирой роль. Майкл Портер выделяет четыре основные роли корпоративного центра. Управление портфелем. Данный тип управления характерен для родительских компаний, которые просто приобретают группу привлекательных фирм и позволяют им продолжать автономную деятельность. Связь осуществляется только через внутренний рынок капитала. Такую структуру обычно называют холдингом. Холдинги имеют, кай правило, очень небольшой корпоративный центр, вся роль которого сводится к контролю над финансовой деятельностью СБЕ. Реструктуризация. Если холдинговые компании приобретают фирмы, имеющие положительные результаты бизнес-деятельности, то другие, такие как британские конгломераты Hanson и BTR, увеличивают свою стоимость посредством реструктуризации «больных» предприятий. В этом случае центр назначает новую управленческую команду, избавляется от невыгодных активов, сокращает затраты и реструктурирует задолженность. Распространение навыков. Корпоративные центры некоторых компаний стремятся к созданию стоимости путем распространения в СБЕ передовых навыков. Так, корпорация Philip Moms назначает на руководящие должности в приобретаемых ею компаниях менеджеров, зарекомендовавших себя талантливыми специалистами в маркетинге и создании торговых марок. Успех такой политики зависит от степени близости сфер деятельности бизнес-единиц.

4. Объединенйе деятельности. Наиболее важным источником стоимости является эффект масштаба, возникающий в процессе использования общих стратегических источников стоимости (торговые марки, технические ресурсы, исследования и разработки, дистрибьюторские и сервисные сети). По мнению М. Портера, объединению источников стоимости способствуют: развитое чувство общей цели; миссия, в которой подчеркивается интеграция стратегий на уровне бизнес-единиц; стимулирование кооперации подразделений; создание специальных групп и другие инструменты кооперации.

В 1990-е гг. под влиянием изменений в менеджменте трансформировалась и роль центра. Сегодня она заключается не столько в контроле, сколько в стимулировании и поддержке. Корпоративная штаб-квартира рассматривается не столько как вершина пирамиды, сколько как поставщик услуг. Фокус внимания перемещается от формальных систем и методов к взаимоотношениям и неформальным взаимодействиям. Возрастает степень децентрализации, расширяются права менеджмента СБЕ. Роль центра, и исполнительного директора в частности, заключается в ускорении и направлении организационных перемен

<< | >>
Источник: Питер Дойль. Маркетинг, ориентированный на стоимость. 2001

Еще по теме ПЛАНИРОВАНИЕ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ:

  1. 5. Корпоративное налоговое планирование 5.1. Содержание корпоративного налогового планирования и прогнозирования
  2. Формулирование стратегии на корпоративном уровне
  3. 5.4. Этапы корпоративного налогового планирования
  4. 5.5. Показатели эффективности корпоративного налогового планирования
  5. 5.2. Классификация и виды корпоративного налогового планирования
  6. 5.6. Методы корпоративного налогового планирования и прогнозирования
  7. 18.2.1. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ВИДЫ ПЛАНОВ
  8. ПЛАНИРОВАНИЕ НА УРОВНЕ БИЗНЕС- ЕДИНИЦ
  9. Глава 16 НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА УРОВНЕ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА
  10. 18.3.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
  11. Общий методический подход» планированию оптимального уровня запасов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -