<<
>>

Дополнение. НАЧАЛО САМОУПРАВЛЕНИЯ

В области управления сегодня все более широкое распространение на японских, да и не только на японских, предприятиях получает так называемая система ТРМ (Total Productive Meintenanse), предполагающая участие всего персонала в обеспечении эффективности производственной системы в целом (см.
подробнее об этом "Дополнение к Уроку 7"). Своего рода "несущей конструкцией" ТРМ служит совокупность малых - числом 5-6 человек - групп. Создаются они во всех подразделениях и образуют пирамидальную иерархическую структуру, при которой лидер данной группы является членом группы более высокого уровня. Малые группы могут создаваться и "по горизонтали" - в форме проектных или проблемных групп. В этом случае каждая из них отвечает за конкретное направление внедрения ТРМ - самостоятельное обслуживание оборудования, обучение персонала и т. п. Как правило, в проблемные группы входят представители разных отделов, что дает возможность более эффективно решать поставленные задачи. После того как цели, ради которых была создана данная группа, оказываются достигнутыми, она расформировывается. Впрочем, специалисты по внедрению ТРМ не рекомендуют увлекаться созданием проектных групп - когда их оказывается слишком много, то человек, включенный в несколько групп, не может по-настоящему работать ни в одной из них. В результате снижается эффективность деятельности иерархических малых групп. Всей деятельностью по продвижению на предприятии ТРМ обычно руководит малая группа, именуемая секретариатом, который должен быть независим от существующей традиционной структуры управления и подчиняться лишь высшему руководству предприятия. Может быть, важнейшая задача секретариата состоит в том, чтобы за те несколько лет, которые требуются для закрепления ТРМ, разрушить традиционные ведомственные перегородки между отделами и создать новую организационную структуру, позволяющую каждому работнику через соответствующую малую группу участвовать в разрешении проблем, стоящих перед предприятием в целом.
Суть деятельности малых групп - в гармонизации интересов предприятия и работника, в улучшении дела и в то же время в совершенствовании самого человека. Малую группу можно считать сформировавшейся лишь тогда, когда она оказывается способной самостоятельно определять свои задачи, увязанные с целями фирмы, и самостоятельно же решать эти задачи. Но для этого каждый работник должен научиться по- хозяйски, а не механически, как робот, выполнять свою работу. Такое превращение происходит не вдруг и не сразу. Удовлетворяющая столь высокому критерию малая группа складывается и вырастает постепенно, проходя в своем развитии четыре основных этапа. На первом из них - этапе самообразования - члены группы знакомятся с принципами ее организации, методами коллективной работы. Не беда, что пока они выбирают для себя сравнительно легкие задания, не имеющие, как правило, непосредственного отношения к корпоративным целям. Главное на данном этапе в ином: привыкнуть к самостоятельной постановке проблем, почувствовать уверенность в собственных силах. Но важно не создавать иллюзии, что достижением этих скромных целей все и исчерпывается. Поэтому не стоит мешкать с переходом к следующему этапу, когда группа начинает конструктивную деятельность на благо сектора, отдела, всего предприятия. Именно теперь в малой группе начинают проглядывать черты, которые будут отличать ее и в будущем: появляются конкретные предложения по улучшению дел, которые удается реализовать, складывается система коллективного обсуждения проблем. И пусть не всем еще удалось "втянуться" в систему работы по-новому, пусть не все избранные группой задания согласуются с корпоративными, но радость успеха уже испытана. А значит, пора переходить к более сложным вещам. На третьем этапе, именуемом этапом разрешения проблем, группа начинает хорошо осознавать цели предприятия, отдела, сектора и на этой основе ставить и решать такие задачи, которые им полностью соответствуют. Происходить это должно не под нажимом администрации, хотя и не без ее участия.
На этом этапе практически ни один член группы не остается в стороне от разрешения стоящих перед ней проблем. Вырабатывается методика проведения групповых собраний, которые становятся регулярными. Пробуждается интерес к опыту деятельности других малых групп. Начинает ясно осознаваться и приносить удовлетворение вклад группы в общие дела фирмы. Четвертый этап в развитии малых групп - этап самоуправления - означает и качественный скачок в жизни предприятия. Группа обретает способность самостоятельно планировать, осуществлять и контролировать всю свою работу. При этом для решения выбираются задачи высокого уровня, полностью согласующиеся с корпоративными целями. Высокий уровень профессионального мастерства каждого работника, знание им тонкостей своей работы и навыки самоуправления позволяют ему быть действительно хозяином положения в своем деле, а достигнутые успехи усиливают его энтузиазм. Если на предыдущих этапах малые группы были лишь "довеском" к основной организационной структуре, то теперь происходит трансформация в новую организацию, основу которой составляют уже малые группы. Предприятия, сумевшие вывести большинство своих малых групп на этот четвертый этап, достигают огромных успехов, которые выражаются в рациональном использовании оборудования и материальных ресурсов, росте производительности, увеличении примерно на порядок числа рационализаторских предложений, а в конечном счете в повышении уровня прибыли. Но это вовсе не означает, что, однажды взяв этот рубеж, руководство фирмы может почивать на лаврах. Для того чтобы предприятие развивалось и дальше, необходимо создавать соответствующие условия и для развития малых групп, что требует непрерывного самосовершенствования управленческого персонала. Таким образом, постоянное развитие всего человеческого потенциала компании становится принципом ее жизнедеятельности в современных условиях, главным условием победы в конкурентной борьбе. Вот почему сегодня ТРМ, а вместе с нею и малые группы, без преувеличения, завоевывает мир.
<< | >>
Источник: Пшенников В.В.. Японский менеджмент. Уроки для нас. 2000

Еще по теме Дополнение. НАЧАЛО САМОУПРАВЛЕНИЯ:

  1. Краткий экскурс в историю самоуправления в России (середина XIX в. - начало XX в.)
  2. ГЛАВА 6. ОРГАНЫ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ЛИЦА МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ
  3. ГЛАВА 5. ФОРМЫ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ НАСЕЛЕНИЕМ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ И УЧАСТИЯ НАСЕЛЕНИЯ В ОСУЩЕСТВЛЕНИИ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ
  4. Самоуправление
  5. Глава 8. МЕСТНОЕ САМОУПРАВЛЕНИЕ
  6. ИЗМЕНЕНИЕ И ДОПОЛНЕНИЕ РЕГЛАМЕНТА
  7. Местное самоуправление в системе управления общественным сектором
  8. Местное самоуправление
  9. Местное самоуправление
  10. Обзор основных теорий самоуправления
  11. Бюджетные полномочия органов местного самоуправления
  12. Дополнение
  13. Современное состояние местного самоуправления в России
  14. 3.1. Начало работы .
  15. I. Начало работы
  16. Современная система местного самоуправления: генезис, достижения и проблемы
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -