<<
>>

Чтобы гладко было не только на бумаге

Ориентация на отдаленную перспективу и решающая роль стратегии в функционировании фирмы (см. "Урок 19. Успех приносит стратегическое мышление") служат u U "1—Г U U основой для построения всей ее деятельности на плановых началах.
При чрезвычайной пестроте используемых ведущими японскими компаниями систем планирования в них все же много общего. Их ядро обычно составляют долгосрочные планы, которые, по данным специалистов, разрабатывают свыше 70 процентов крупных японских компаний. Начало широкого распространения долгосрочного планирования специалисты относят ко второй половине 50-х годов и связывают этот феномен с принятием в 1956 году первого пятилетнего плана экономического развития страны. Содержание долгосрочных планов было различным в разные времена. До середины 70-х годов, то есть в период стабильного развития экономики, упор делался на количественные показатели - рост капиталовложений, объемов продаж, размеров прибыли и т.п. Затем, когда вследствие ускорения научно-технического прогресса жизнь общества стала более изменчивой и неопределенной, долгосрочные планы, по существу, стали отражением стратегии фирмы: в них намечались качественные перемены в направлениях деятельности и формах организации, которые предстояло осуществить в ближайшие 5-7 лет. А количественные аспекты этих перемен стали объектом среднесрочного - на срок от 3 до 5 лет - планирования. Конкретные же финансовые показатели, которых нужно достичь, фиксируются в краткосрочных планах, рассчитанных на год или даже на полгода и обязательно с разбивкой по месяцам. Однако сама по себе эта стройная система планирования может оказаться по меньшей мере бесполезной, если использовать ее формально, без учета того, что обычно называют человеческим фактором. Подтверждением тому может служить, к примеру, опыт ветерана "Мацусита дэнки" М. Огавы, изложенный им в книге "Практический менеджмент", вышедшей в 1990 году и переведенной на русский язык фирмой "Искра". По его мнению, для того, чтобы составить верный и эффективно работающий долгосрочный план, в конечном счете нужны "лишь" два условия: "разработчик" плана должен обладать, во-первых, "способностью правильно понимать положение вещей", во-вторых, "широкими знаниями и большим объемом информации для вынесения оценки".
Иными словами, успех "определяющих невидимое будущее" и "не поддающихся исправлению тактическими средствами" стратегических решений, а именно они, как правило, и лежат в основе долгосрочных планов, зависит прежде всего от личных качеств тех, кто их принимает, от их чуткости, честности, широты "впитавшей большие знания" души. "Человек, настроенный пессимистически относительно действительного положения дел, а также человек с черствым сердцем для принятия стратегических решений, к сожалению, не подходит", - убежден японский специалист. Не менее значимой, хотя и несколько иной, является "человеческая" составляющая среднесрочного плана, который, полагает М. Огава, "рождается не в планирующем органе и не на собрании специалистов", а там, где он, собственно, и будет выполняться. Поэтому при его разработке обязательно должен быть учтен "коллективный разум людей, работающих на местах". Что же касается краткосрочного, годового, плана, то он не должен ограничиваться лишь указанием объемов продаж, производства, величины прибыли и тому подобных цифр. В таком виде он, подчеркивает М. Огава, "максимум сгодится как руководящий • • "1—1 \J \J XJ документ для начальства . 1одовой план должен стать своего рода путеводной картой, руководствуясь которой, множество людей смогли бы увидеть, как можно достичь поставленных целей. Он должен к тому же открывать им "возможность подавать собственные мнения и новые идеи". То обстоятельство, что планирование в "Мацусита дэнки" осуществляется именно так, "с участием всех занятых на предприятии", ветеран этой компании считает одной из самых сильных ее сторон.
<< | >>
Источник: Пшенников В.В.. Японский менеджмент. Уроки для нас. 2000

Еще по теме Чтобы гладко было не только на бумаге:

  1. 1. Возможно ли, чтобы только на процентах от продаж вы получили 1 миллион?
  2. Только не это - только не советскими рублями!
  3. У Иисуса было жилище
  4. ВНАЧАЛЕ БЫЛО СЛОВО
  5. Глава 7 ЧТО БЫЛО ДАЛЬШЕ
  6. «Вначале было слово...»
  7. Вначале было понимание проблемы
  8. Такого не было — и не будет. Вина ОПЕК
  9. Кризис, который можно было не допустить
  10. 2.2.3. Если ни в расчетном периоде, ни до болезни заработка не было
  11. Урок 5 ЛУЧШЕ ВЛАДЕТЬ 1%,ЧЕМ УПРАВЛЯТЬ 100% ЧЕГО БЫ ТО НИ БЫЛО
  12. Не только выживать
  13. 2. Вечны только перемены
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -