<<
>>

Знакомьтесь: пионер ССП

  Том Валерио (Tom Valerio) пришел в CIGNA Property amp; Casualty (Рamp;С) в июне 1993 года на должность исполнительного вице-президента, ответственного за преобразования, в то самое время, когда Джерри Айсом, президент CIGNA Рamp;С, организовывал внедрение ССП.
Перед Валерио стояла задача повседневного руководства данным процессом.

Вопрос: Когда вы пришли в CIGNA Рamp;С, там уже были созданы предпосылки успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Мотивированность к преобразованиям компании, находящейся в положении, когда lt;земля горит под ногами», была высока, а генеральный директор оказался апологетом нового управленческого подхода. Наверное, вам было достаточно легко?

Ответ: Все зависит от масштаба изменений, которые хочет провести руководитель. В нашем случае он стремился преобразовать всю организацию. Задача стояла сложная — добиться от каждого сотрудника понимания видения и стратегии компании.

Необходимо было обеспечить согласие и заинтересованность. В нашей ситуации ССП стала инструментом формирования ясной стратегии. Первая реакция сотрудников — скептицизм и неверие. Нашлись и такие, кто хотел изменений, но сомневался в достижимости цели — стать лучшей специализированной компанией в топ-квартиле. Кто-то просто не был согласен с таким видением. Массу скепсиса вызывал тот тип компании, который хотел построить Айсом.

Из этого опыта я понял, что с самого начала среди участников команды должно установиться полное единодушие и взаимопонимание относительно видения. Поменять игроков, которые не согласны с ним (и лучше раньше, чем позже), — вот с мое правильное, что можно сделать в такой ситуации. Все руководители должны петь один гимн. Остальные будут наблюдать за их поведением и делать для себя выводы, всерьез ли затеяны изменения.

Вопрос: Когда вы добились единодушного одобрения видения, как было достигнуто согласие по поводу стратегии?

Ответ: Наш новый подход — ССП — вызвал множество споров, побуждавших людей выявлять гипотетические причинно-следственные связи в нашем бизнесе.

Затем мы приступили к рассмотрению

практических вопросов, что, в свою очередь, заставило нас перевести все гипотезы в практическую плоскость, при этом возникло общее понимание цели.

Вопрос: Что вы посоветуете тем, кто планирует внедрить ССП?

Ответ: Для того чтобы успешно внедрить ССП, нужно четко осознавать, к чему вы должны прийти в итоге. Невозможно использовать такой инструмент, как ССП, без твердого понимания двух вещей: какой организацией вы хотите стать и какова роль данного инструмента в реализации видения. В нашем случае бизнес-единицы должны усвоить, что для каждой из них означает стать «специализированной».

Как говорится, умный поймет с полуслова. Не внедряйте ССП только потому, что это модно. Вы должны определиться с планом преобразований и ролью ССП в их проведении.

Вопрос: Стал ли менеджмент преобразований подходом к внедрению ССП или, наоборот, вы рассматривали ССП как инструмент управления изменениями?

Ответ: Проблема с ССП в том, что она предполагает участие только руководителей или тех, на кого оказывает непосредственное влияние. Чтобы быть действительно эффективными, существующие управленческие процессы требуют пересмотра. Осуществление этого изменения имеет фундаментальное значение. Для нас внедрение ССП стало подходом к преобразованию управления. «Вживление» системы в организацию помогло переменам за счет достижения согласованности в деятельности всех предприятий.

Вопрос: Начиная разрабатывать подходы к оценке и менеджменту в контексте ССП, обычно создают нечто дублирующее существующую систему управления. Посоветуйте, как избежать проблем, возникающих при одновременном использовании двух параллельных систем управления бизнесом.

Ответ: Если вы собираетесь внедрять ССП, то чем скорее пересмотрите прежний порядок, тем лучше. Наличие двух систем управления играет на руку противникам изменений. Это дает им конкретную возможность тормозить процесс, пока жива и действует старая система.

Вопрос: Какова реакция людей на систему обратной связи?

Ответ: Работникам на местах нравится ежеквартально получать информацию о том, как работают инициативы и способствуют ли они достижению поставленных целей.

Менеджеры среднего звена — это те, кто сталкивается с проблемой предоставления точных и своевременных сведений, а лидеры должны создать благоприятные условия для обмена информацией, которая свидетельствует о фактической эффективности. Джерри говорил так: ему неважно, кодируется отчет желтым цветом (внимание) или красным (опасность). Он чувствовал, что с любой ситуацией можно справиться, когда информация точна и своевременна. Однако если кто-то фальсифицировал результаты и вместо желтого или красного цветового кода присваивал отчету зеленый (ОК), ему грозили большие неприятности.

Наша цель — узнавать как можно раньше, что работает, а что нет. Чем раньше узнаем, тем успешнее будем!

Это новое правило жизни, которое может укорениться только в том случае, если лидеры компании создадут правильную атмосферу и установят стандарты.

Перепечатано: № В9911Е

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме Знакомьтесь: пионер ССП:

  1. А. В. Джонс был пионером
  2. Тема 2. Россия — пионер стратегического мышления
  3. ТЕМА 2 Россия — пионер стратегического системного мышления
  4. Тема 2. Россия — пионер стратегического системного мышления
  5. Скоростная ССП
  6. Тест по теме 2. Россия — пионер теории и практики стратегического управления.
  7. Кэйс по теме 2. «Россия — пионер теории и практики стратегического менеджмента»
  8. Внедрение ССП
  9. Внедрение ССП
  10. Пересмотр ССП
  11. Создание ССП
  12. Составление ССП
  13. Разработка ССП
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -