<<
>>

Внедрение ССП

  Интегрировав клиентскую приборную панель в свою операционную деятельность, Trammell Crow была готова приступить к внедрению ССП. «Мы хотели полностью изменить корпоративную культуру, прежде чем вводить новую систему», — говорит Войцеховски.
Руководители, ответственные за ССП, понимали, что это инструмент, с помощью которого можно оценить, насколько точно ключевые сотрудники следуют новым приоритетам. Для того чтобы подчеркнуть важность системы, компания увязала годовой план поощрений директоров с достижением целей ССП.

Разработка сбалансированной системы показателей началась в октябре 2004 года. Исполнительная команда, руководитель службы управления человеческими ресурсами, Войцеховски и несколько ключевых клиентов выбрали четыре ее составляющие. Удовлетворенность клиентов. Напрямую ориентирована на результаты приборной панели — получить зеленый цвет всех индикаторов. Менеджеры анализируют процент зеленого в сравнении с предыдущим годом. Команда. Отражает удовлетворенность сотрудников всех уровней и эффективность использования сети экспертов при работе с клиентами. Особое внимание уделяется частоте совместных совещаний с клиентами по вопросам стратегической оценки. Финансовые результаты. Составляющая ориентирована на получение 100% базовых комиссионных и премиального вознагражден™ по каждому клиенту. (Если компания не отвечает минимальным требованиям, ее базовые комиссионные находятся в зоне риска; и наоборот, если результаты выше ключевых показателей эффективности, то клиент выплачивает премию сверх базовых расценок — общая практика в данной отрасли.) Прочие. Отражает специфические потребности клиента и рыночные условия в соответствии с информацией от менеджеров, работающих с ним.

По утверждению Войцеховски, новый централизованный подход пока оправдывает все усилия по его применению. За последние три года площадь недвижимости, находящейся в управлении, увеличилась на 40 млн кв. футов, а удовлетворенность клиентов — на 6%. Доход до вычета налогов за тот же период возрос с 35,4 млн дол. в 2003 году до более чем 63 млн дол. в 2004 году — и это в период общего спада в отрасли. «Мы создали централизованную инфраструктуру, обеспечивающую операционное превосходство, которого раньше не было и в помине, — говорит Войцеховски. — Она стала неотъемлемой частью компании».

Более подробно

См.: www.trammellcrow.com

Перепечатано: № B0505D

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме Внедрение ССП:

  1. Внедрение ССП
  2. Пилотный проект по внедрению ССП
  3. ВНЕДРЕНИЕ ОПИСАНИЕ ПЛАНА ВНЕДРЕНИЯ
  4. Скоростная ССП
  5. Пересмотр ССП
  6. Создание ССП
  7. Знакомьтесь: пионер ССП
  8. Составление ССП
  9. Разработка ССП
  10. Совмещение управления рисками организации по COSO и ССП
  11. Определение возможностей: путь ССП
  12. Перевод миссии в реальность: расширенная ССП
  13. Установка программного обеспечения ССП: опыт одной компании
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -