<<
>>

Уточнение целей

  Перевод модели сбалансированной системы показателей в сектор государственных и некоммерческих организаций с их уникальными проблемами нередко оказывается делом довольно сложным. Руководство образовательной системы округа имело в этом преимущество: Марта Тейлор Гринуэй (Martha Taylor Greenway), директор отдела планирования и коммуникаций, работавшая раньше с Робертом Капланом, одним из создателей концепции сбалансированной системы показателей, над ССП United Way, участвовала в составлении системы для Атланты.

При создании ССП Гринуэй тесно сотрудничала с административным кабинетом, который состоял из старших инспекторов и руководителей подразделений. Сначала большие споры возникли относительно места на стратегической карте направления lt;lt;Достижения учащихся»: это должна быть составляющая заинтересованных сторон или финансовая? В конце концов группа разработала пять составляющих: достижения учащихся; участие клиентов и заинтересованных сторон и их удовлетворенность; эффективные и результативные образовательные и административные процессы; обучение и развитие персонала; финансовые результаты (см. рис. 1). Проект ССП был представлен школьному отделу7. lt;lt;Отдел ухватился за идею, — говорит Гринуэй, — поскольку7 его участники — родители и члены сообщества, особенно те, у кого был предпринимательский опыт, — дали положительный отзыв о сбалансированной системе показателей. Она понравилась даже одной „мамаше“ — бывалому члену родительского комитета, поскольку теперь ей был открыт доступ к данным о текущем положении дел и бущутцих планах».

В результате появилась ССП, возможно, перегруженная излишними деталями, как признает Гринуэй. Показатели эффективности достижения каждой цели охватывали огромные поля данных: этапы обучения, предметы, группы учащихся, специалисты и операционные процессы. Являясь выборными лицами, члены школьного отдела с трудом смогли прийти к

В административном кабинете школьной системы округа Фултон шли активные дебаты о месте направления

«Достижения учащихся» — в составляющей заинтересованных сторон или финансовой. В конце концов

его поместили в самый верх стратегической карты.

официальному согласию относительно приоритетов для всей образовательной системы округа. «Они предпочитали не делать письменных заявлений о том, что одна проблема важнее, чем другая, чтобы не рисковать единством сообщества», — считает Гринуэй. Итак, административный кабинет, имея устное мнение совета, определяет, на чем следует сосредоточиться в течение годового планирования и бюджетирования.

Тем не менее ССП стала для школьного отдела мощным инструментом в определении стратегического направления системы образования. Когда директор школы чувствовал, что некая цель слишком амбициозна — например, «Повысить процент успеваемости» при одновременном увеличении числа классов с углубленным изучением школьной программы, — он, по предложению Гринуэй, приходил на совещание отдела, чтобы выслушать все мнения. Поучаствовав в азартных дискуссиях работников школьного отдела по поводу грандиозных задач, директор глубже постигал их значение и получал стимул к активной деятельности. «Директоры школ проникались точкой зрения отдела: надо было не только добиться роста численности представителей национальных меньшинств в классах с углубленным изучением программы, но и повышать общий процент успеваемости», — говорит Гринуэй. Такое внимание со стороны отдела стало движущей силой  

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме Уточнение целей:

  1. 1.11.1. Вопросы представления уточненных деклараций
  2. Глава 13. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ УТОЧНЕННЫХ ДЕКЛАРАЦИЙ ПО НДС
  3. 2.11. Порядок представления уточненных деклараций по налогу на прибыль
  4. 2.11.1. Случаи, когда необходимо сдавать уточненную декларацию
  5. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ УТОЧНЕННЫХ ДЕКЛАРАЦИЙ ПО НДС
  6. 2.11.2. Представление уточненных деклараций по налогу на прибыль
  7. 2.4.3.2.Уточнение спецификации статистической модели
  8. 1.5.4. Уточненный список процессов и их владельцев
  9. 2.11.3. Уточненные декларации за периоды, не подлежащие налоговой проверке
  10. ВОЗВРАЩЕНИЕ К НАЧАЛУ И УТОЧНЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА
  11. Уточнение показателей отчетности о прибылях и убытках
  12. Уточнение модели расчета налоговых обязательств
  13. Корреляционный анализ в уточнении спецификации регрессионной модели
  14. Варианты уточнения модели отбора налогоплательщиков для выездной налоговой проверки
  15. Методы и алгоритмы уточнения модели с учетом структуры связи между факторами и показателями, а также точности исходной информации
  16. Установление целей Фазы установления целей
  17. 3.4. Выявление целей
  18. Планирование целей
  19. Подтверждение целей
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -