<<
>>

Установка программного обеспечения ССП: опыт одной компании

  Интервью с Миславом Вучичем (Mislav Vucic), бывшим менеджером проекта стратегической группы PLIVA. Выступление на европейском саммите Balanced Scorecard Collaborative в 2003 году

Эйвери Хант (Avery Hunt)

Коммунизм потерпел крах.

Развал Югославии стал причиной сокращения численности населения с 25 миллионов до 4 миллионов. Основного экспортного рынка— Советского Союза— больше нет. Такой была ситуация, в которой оказалась PLIVA 12 лет назад. Для крупнейшей в Центральной и Восточной Европе диверсифицированной компании, работающей в сфере здравоохранения, данный регион представлял слишком узкий рынок. Для реализации видения своего будущего, состоящего в глобальном расширении, пять лет назад руководство PLIVA решило сконцентрировать усилия исключительно на фармацевтическом направлении. В конце 1999 года компания внедрила сбалансированную систему показателей, уже в 2002 году ССП была автоматизирована, а в конце 2003 года PLIVA стала почетным членом Зала славы ССП. Тогдашний руководитель проекта Мислав Вучич, который отвечал за управление поставщиками и внедрение программного обеспечения, вспоминает опыт PLIVA.

«Вестник ССП»: Почему PLIVA приняла ССП?

Мислав Вучич: Нашей основной целью было приведение в соответствие со стратегией всех сотрудников — этого мы добивались в течение долгого времени. Сегодня, через три года после начала внедрения ССП, мы знаем (данные опросов сотрудников), что 15% из них понимают корпоративную стратегию и свою роль в ее реализации.

Мы убедили сотрудников в необходимости сбалансированной системы показателей в ходе активного диалога, который вели в направлениях как сверху вниз, так и снизу вверх. На высшем организационном уровне мы проанализировали все факторы, оказывающие влияние на эффективность деятельности, — от внутренних проблем

(например, разработки и развития продукта, финансового положения, грамотного распределения человеческих ресурсов) до внешних рисков (отраслевые перспективы).

Затем правление компании (в его состав входили старшие руководители операционной деятельностью и президент) сформулировало долгосрочные стратегические цели, предполагающие решение четырех или пяти стратегических задач, связанных с доходом, прибыльностью и новыми продуктами, которые были каскадированы во все бизнес-единицы. Для операционного уровня правление определило специфические цели на более краткосрочную (один—три года) перспективу. Все бизнес-единицы, начиная с самого низкого организационного уровня, проанализировав предложенные им цели, разработали собственные стратегии и представили правлению реально выполнимые планы. Затем наступил этап переговоров, направленных на обеспечение сбалансированности целей и реальных возможностей. Руководитель каждого подразделения запросил у отделов маркетинга и сбыта прогнозы продаж и развития продуктов, чтобы составить реальные графики создания новых препаратов. Это стало своего рода проверкой достижимости поставленных целей. Как только было достигнуто всеобщее согласие, приступили к их решению.

«Вестник ССП»: Насколько сложно было найти хорошего провайдера программного обеспечения? Что именно вы искали?

Мислав Вучич: Высшее руководство хотело иметь такое программное приложение, которое давало бы полное представление о состоянии бизнеса одновременно с возможностью устанавливать причинно-следственные связи и докапываться до причин тех или иных результатов. Такая программа должна быть простой и удобной в пользовании, чтобы одним щелчком мыши можно было получить закодированный в цвете резуль

тат. Как сказали остряки из одной компании — провайдера программного обеспечения, «настолько просто, что понятно даже менеджеру».

Кроме того, мы хотели приобрести масштабируемое приложение, доступное для пользования каждому сотруднику. (Общее число ССП, разработанных в PLIVA, достигало 15, в том числе системы ключевых вспомогательных служб, таких как отделы проверки качества и управления человеческими ресурсами.) И наконец, мы должны были связать и интегрировать программное обеспечение ССП с нашим управленческим порталом.

«Вестник ССП»: Зная, каким критериям должна отвечать программа, вы приступили к поискам. Как это было?

Мислав Вучич: Первоначальное исследование рынка провела ключевая группа отбора (руководители подразделений управления стратегией, финансов и информационных технологий). Мы вели поиск в Интернете, читали статьи, использовали базу данных Gartner Group и материалы журнала Кранфилдской школы управления «Balanced Scorecard Software Report». Мы опрашивали членов правления и топ-менеджеров PLIVA, чтобы понять их требования. Выбрали 10 поставщиков программного обеспечения и пригласили четырех из них сделать доклады для бизнес-единиц. Были отобраны две компании, и в конце концов мы определили победителя. Весь процесс отбора занял около шести месяцев, что было вполне достаточно для основательной оценки.

«Вестник ССП»: Что вы посоветуете тому, кто стане7п выбирать провайдера программного обеспечения?

Мислав Вучич: Прежде всего, уже на этапе исследования рынка тесно общайтесь с провайдерами: они должны как следует понять, чего вы хотите, каковы ваши цели и как вы планируете их достичь. Не забывайте, что поставщики обычно пользуются подходом «от команды А к команде В». Торговые представители (команда А) сулят золотые горы и будут убеждать вас во всемогуществе их программного продукта. Но устанавливать его будут технические специалисты (команда В), которые скажут, что половина из того, что обещали торговые представители, вообще неосуществима. Заранее убедитесь: провайдер может сделать все, что вы хотите.

Кроме того, конечно, обязательно точно определите в контракте функциональность программы, результаты и ответственность. Убедитесь, что в нем отражены обязательства провайдера об обслуживании после установки программного обеспечения. Для нас это было достаточно серьезной проблемой, поскольку не все поставщики имеют представительства в Хорватии, а нам нужна была уверенность в своевременности поддержки и решения любых трудностей.

«Вестник ССП»: Как бы вы определили, что такое «лучший подход» к работе с провайдером?

Мислав Вучич: Нам нужна была сбалансированность в том, что касается затрат и времени.

Обычно самый эффективный способ — пригласить провайдера, дать ему возможность выполнить работу и проводить его. Но вторая часть этого уравнения содержит то, что я называю «вовлеченность», когда ваша организация сама выполняет большую часть работы и сильно вовлечена в процесс установки программы. Оба подхода имеют свои «за» и «против».

Если вы добиваетесь эффективности, то, скорее всего, по окончании проекта окажется, что ваша команда практически ничего не знает о новом инструменте. Следовательно, будет очень сложно оценить, насколько правомерны претензии провайдера по поводу ваших пожеланий и требований, например о дополнительных изменениях или отсутствии совместимости с другими информационными системами. Кроме того, любые изменения, которые вы захотите провести позднее, потребуют заключения новых договоров с поставщиком.

В то же время, предпочитая «вовлеченность», вы лишаетесь эффективности, поскольку начинаете с нуля, а ваш поставщик уже имеет большой опыт подобных проектов. Объем работы будет часто меняться; люди начнут предлагать новые функциональные свойства в дополнение к первоначальному заданию. Это может привести к задержке и росту затрат.

«Вестник ССП»: Какой путь выбрала PUVA?

Мислав Вучич: Мы взяли отовсюду понемногу. Поставщик сделал практически всю основную работу на начальных стадиях, а на последнем этапе мы стали принимать более активное участие в проекте, чтобы понять, как работает система. Поскольку приложение ССП хранит информацию (иерархию, структуру, отчеты, связи между целями) в собственной базе данных и поскольку менеджмент пользуется доступом только к страницам HTML (выходным сведениям), нам необходимо было знать, как распространять такую информацию. Мы взяли инициативу на следующих этапах, например в процессе интегрирования страниц HTML с порталом управления и с системой планирования ресурсов предприятия. Итак, мы использовали эффективность своего поставщика в начале проекта и приобретали собственные знания на его последних стадиях.

Теперь, если нам нужно сделать изменения (а руководство рано или поздно захочет что-нибудь поменять), необязательно привлекать провайдера.

«Вестник ССП»: Как на практике работает установленная программа?

Мислав Вучич: У нас есть 16 «квалифицированных пользователей» — представителей от всех бизнес-единиц, которых тщательно подготовили к работе с программой. Наш провайдер устанавливал первоначальную структуру дистанционно. Но прежде мы составили схемы стратегических карт, определили ключевые показатели эффективности, ввели исторические данные и поставленные задачи и отправили эти файлы провайдеру, чтобы помочь ему построить первоначальную структуру приложения до своего появления в компании. Далее, когда он приступил к работе на нашей площадке, мы в течение 15 дней активно создавали стратегические карты, сбалансированные системы показателей ит.д. Затем дали себе четыре недели, чтобы «переварить» то, что сконструировали.

На следующей стадии провайдер был приглашен вновь для того, чтобы он помог оценить наш подход и разобраться с возникшими проблемами. Самое главное, нам нужна была помощь в создании дополнительного нестандартного способа отчетности по ССП — по процессам. В частности, мы хотели создать сбалансированную систему показателей для процесса развития нового продукта, что потребовало сбора данных по нескольким ключевым показателям эффективности из разных бизнес-подразделений — от отделов маркетинга и разработки/развития продукта до службы продаж. Затем на третьем этапе программу «шлифовали» и устанавливали ее связь с порталом управления.

«Вестник ССП»: Ваш опыт оказался успешным. Какие советы вы можете дать?

Мислав Вучич: Заранее учитывайте пожелания и требования пользователей. Можно выбрать и установить великолепную программу, но если топ-менеджерам не понравится то, что они увидели (например, отсутствие цвета), ждите недовольства. А если менеджеры недовольны, проект обречен на провал.

Главное — понять, что вы реализуете бизнес-проект, а не информационную программу.

Несмотря на то что в наших группах отбора и установки программы были специали

сты по информатике, не они руководили проектом и не за ними оставалось последнее слово в принятии решения. Почему? Да потому, что вам не нужна ССП, зависимая от имеющейся технологии. Вам нужны свои идеи о том, что вы хотите от ССП, а уж затем программное обеспечение, которое поможет осуществить задуманное.

Обязательно четко изложите провайдеру свои ожидания от программы. Будьте точны с самого начала проекта: сколько у вас будет сбалансированных систем, их взаимосвязи, изображение результатов, какие системы следует связать между собой, свойства безопасности, наконец, желаете ли вы, чтобы решение было доступно через сеть. Организуйте эффективную связь с провайдером. Получите информацию о том, кому подчиняются исполнители: нужно знать, к кому обращаться, если вы недовольны работой.

И наконец, оценивайте результаты в конце каждой стадии, чтобы увериться: вы не сбились с курса.

Перепечатано: № В0401С

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме Установка программного обеспечения ССП: опыт одной компании:

  1. Глобальная согласованность: история одной телекоммуникационной компании
  2. Программное обеспечение для ведения отчетности
  3. Программное обеспечение (software)
  4. На примере одной из компаний Урало-Приволжского региона
  5. Программное обеспечение
  6. Программное обеспечение
  7. Тестирование программного обеспечения
  8. 20.5. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  9. Программное обеспечение и информационные технологии (ИТ)
  10. Программное обеспечение и информационные технологии
  11. 7.5. Обслуживание оборудования и программное обеспечение
  12. 20.5.1. ФУНКЦИИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
  13. 20.6.2. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -