United Parcel Service: как сбалансированная система показателей оправдывает надежды развивающейся компании
Пять лет назад при упоминании United Parcel Service (UPS) представлялась этакая компания-бегемот: устойчивая и надежная, не слишком поворотливая и неинтересная.
UPS 2000 года — это что-то абсолютно другое. Компания по-прежнему велика: 344 тыс. сотрудников в более чем 200 странах; 149 тыс. автомобилей для экспресс-доставки и более 600 самолетов. Но сегодняшняя UPS — гибкая, ориентированная на клиентов и на создание решений для них компания, владеющая новейшими технологиями и широко использующая возможности интернет-торговли. В 1999 году журнал «Forbes» признал этого гиганта «Компанией года», а недавно «Business Week» назвала сотрудников UPS «солдатами доткомовской революции».Как компания огромных размеров, работающая в данном бизнесе больше века, смогла в такой короткий период осуществить столь драматические изменения? Ответ: видение, лидерство и... сбалансированная система показателей.
В 1994 году генеральный директор компании Оз Нелсон (Oz Nelson) понял, что рынок меняется. Несмотря на рекордные прибыли, заработанные UPS в том году, он видел, что если не ничего не менять, то через пять лет компании будет грозить опасность. При наличии новых возможностей, особенно вызванных к жизни торговлей в Интернете и глобальной экспансией, UPS должна глубже изучать и лучше понимать своих клиентов и научиться обслуживать их так, как они этого хотят.
Развернуть корабль на 180 градусов
Первый шаг: изменить организационную культуру операционного превосходства от анализа и оценки всего, что только можно, к концентрации усилий на ключевых процессах. Новый акцент делался на качестве процессов, и Нелсону нужна была система оценки результатов, которая отражала бы эти изменения.
В декабре 1994 года менеджер отдела по анализу корпоративной эффективности Майкл Браун (Michael Brown) пришел к выводу, что существовавшие методы оценки не годятся для новой модели совершенствования процессов. Финансовыми были до 90% показателей, а отчеты по ним отставали от оцениваемых ими видов деятельности на более чем 45 дней.Изучая различные системы оценки, Браун прочитал о сбалансированной системе показателей и решил: принимая во внимание новые цели UPS, это то, что надо. В январе комитет по управлению одобрил запуск проекта разработки ССП.
Команда менеджеров понимала, что ключом к успеху была согласованность: во всем, что касалось стратегии и целей, сотрудники должны были находиться на одном уровне. Раньше это было проблемой: непосредственно перед внедрением ССП пункт «то, что я делаю каждый день, имеет значение» (Employee Relations Index, ERI) занимал одно из самых последних мест в опросе сотрудников об их отношении к компании. «Когда человек чувствует, что если он не придет на работу, ничего не изменится, это значит, что у компании проблемы, — говорит Браун. — Каждый сотрудник вашей организации должен понимать, как его работа влияет на достижение общих целей».
Еще по теме United Parcel Service: как сбалансированная система показателей оправдывает надежды развивающейся компании:
- КОМПАНИЯ UNITED PARCEL SERVICE HTTP://WWW. UPS. COM
- Сбалансированная система показателей как средство интеграции глобальной компании
- Как маленькая компания по переработке цитрусовых получает большие результаты с помощью сбалансированной системы показателей
- Сбалансированная система показателей компании Wendy's
- Интеграция управления знаниями и сбалансированной системы показателей в компании E-Land Group
- Сбалансированная система показателей в Sears: компания, где процветают обратная связь и обучение
- Как мобилизовать крупную сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей
- Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей, 2004
- Сбалансированная система показателей
- Сбалансированная система показателей
- Сбалансированная система показателей
- Почему именно сбалансированная система показателей?
- Внедрение сбалансированной системы показателей
- Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
- Почему сбалансированная система показателей?
- Сбалансированная система показателей: что необходимо знать маркетологу
- Система сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия
- Выбор сбалансированной системы показателей
- Реализация стратегии и система сбалансированных оценочных показателей