<<
>>

United Parcel Service: как сбалансированная система показателей оправдывает надежды развивающейся компании

  Мы приводили примеры того, как сбалансированная система показателей выступала в качестве инструмента кардинальной трансформации компаний, борющихся за выживание. А что если организация благополучна?

Пять лет назад при упоминании United Parcel Service (UPS) представлялась этакая компания-бегемот: устойчивая и надежная, не слишком поворотливая и неинтересная.

UPS 2000 года — это что-то абсолютно другое. Компания по-прежнему велика: 344 тыс. сотрудников в более чем 200 странах; 149 тыс. автомобилей для экспресс-доставки и более 600 самолетов. Но сегодняшняя UPS — гибкая, ориентированная на клиентов и на создание решений для них компания, владеющая новейшими технологиями и широко использующая возможности интернет-торговли. В 1999 году журнал «Forbes» признал этого гиганта «Компанией года», а недавно «Business Week» назвала сотрудников UPS «солдатами доткомовской революции».

Как компания огромных размеров, работающая в данном бизнесе больше века, смогла в такой короткий период осуществить столь драматические изменения? Ответ: видение, лидерство и... сбалансированная система показателей.

В 1994 году генеральный директор компании Оз Нелсон (Oz Nelson) понял, что рынок меняется. Несмотря на рекордные прибыли, заработанные UPS в том году, он видел, что если не ничего не менять, то через пять лет компании будет грозить опасность. При наличии новых возможностей, особенно вызванных к жизни торговлей в Интернете и глобальной экспансией, UPS должна глубже изучать и лучше понимать своих клиентов и научиться обслуживать их так, как они этого хотят.

Развернуть корабль на 180 градусов

Первый шаг: изменить организационную культуру операционного превосходства от анализа и оценки всего, что только можно, к концентрации усилий на ключевых процессах. Новый акцент делался на качестве процессов, и Нелсону нужна была система оценки результатов, которая отражала бы эти изменения.

В декабре 1994 года менеджер отдела по анализу корпоративной эффективности Майкл Браун (Michael Brown) пришел к выводу, что существовавшие методы оценки не годятся для новой модели совершенствования процессов. Финансовыми были до 90% показателей, а отчеты по ним отставали от оцениваемых ими видов деятельности на более чем 45 дней.

Изучая различные системы оценки, Браун прочитал о сбалансированной системе показателей и решил: принимая во внимание новые цели UPS, это то, что надо. В январе комитет по управлению одобрил запуск проекта разработки ССП.

Команда менеджеров понимала, что ключом к успеху была согласованность: во всем, что касалось стратегии и целей, сотрудники должны были находиться на одном уровне. Раньше это было проблемой: непосредственно перед внедрением ССП пункт «то, что я делаю каждый день, имеет значение» (Employee Relations Index, ERI) занимал одно из самых последних мест в опросе сотрудников об их отношении к компании. «Когда человек чувствует, что если он не придет на работу, ничего не изменится, это значит, что у компании проблемы, — говорит Браун. — Каждый сотрудник вашей организации должен понимать, как его работа влияет на достижение общих целей».

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме United Parcel Service: как сбалансированная система показателей оправдывает надежды развивающейся компании:

  1. КОМПАНИЯ UNITED PARCEL SERVICE HTTP://WWW. UPS. COM
  2. Сбалансированная система показателей как средство интеграции глобальной компании
  3. Как маленькая компания по переработке цитрусовых получает большие результаты с помощью сбалансированной системы показателей
  4. Сбалансированная система показателей компании Wendy's
  5. Интеграция управления знаниями и сбалансированной системы показателей в компании E-Land Group
  6. Сбалансированная система показателей в Sears: компания, где процветают обратная связь и обучение
  7. Как мобилизовать крупную сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей
  8. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей, 2004
  9. Сбалансированная система показателей
  10. Сбалансированная система показателей
  11. Сбалансированная система показателей
  12. Почему именно сбалансированная система показателей?
  13. Внедрение сбалансированной системы показателей
  14. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
  15. Почему сбалансированная система показателей?
  16. Сбалансированная система показателей: что необходимо знать маркетологу
  17. Система сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия
  18. Выбор сбалансированной системы показателей
  19. Реализация стратегии и система сбалансированных оценочных показателей
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -