СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ МНОЖЕСТВЕННОСТИ ЦЕЛЕЙ
Практическое применение показателей наподобие тех, которые включаются в стратегические карты, — довольно сложное дело. Причина кроется не в том, что выражение миссии компании в виде нескольких стратегических целей представляет собой нечто новое.
Это делалось не раз многими компаниями, в том числе и Swedish Post Office, которая с 1990 года провозгласила и настойчиво реализует три свои стратегические задачи: прибыльность, удовлетворенность потребителей и удовлетворенность сотрудников работой. Со временем задача достижения прибыльности стала формулироваться как "достижение адекватной прибыльности", что подчеркивает необходимость баланса между всеми тремя стратегическими задачами. Естественно, что адекватная прибыльность в краткосрочном аспекте в сочетании с удовлетворенностью потребителей создает все условия для достижения более высокой прибыльности в перспективе, чем при стремлении достичь максимальной прибыльности немедленно.
Для оценки степени удовлетворенности потребителей Swedish Post Office попыталась в 1989 году разработать Барометр удовлетворенности потребителей, своеобразный инструмент анализа, подробно рассматриваемый в главе 7. Эта модель, авторство которой принадлежит профессору Клаусу Форнеллу из Университета штата Мичиган, в настоящее время трансформирована в модель ACSI (American Customer-Satisfaction Index — Индекс удовлетворенности американских потребителей), применяемую в 190 компаниях США {Fortune, 16 February 1998, p. 83-88). Как и во многих других странах, разнообразные показатели применялись для оценки степени удовлетворенности работников. Простые по методике расчета показатели, относящиеся к каждой из трех целей, были внедрены во всех подразделениях компании, а их постоянный мониторинг и анализ вменялся в обязанность менеджерам соответствующего уровня.
В любом бизнесе, ведение которого связано с соблюдением какого-либо графика, качество обслуживания, очевидно, принадлежит к числу ключевых факторов успеха.
Для работников, занятых текущими операциями, важной частью их обязанностей является контроль за финансовыми показателями (издержками) и показателями организации внутренних бизнес-процессов (своевременное выполнение заказов и прочие показатели, непосредственно влияющие на удовлетворенность потребителей). Таким образом, мобилизация ключевых факторов успеха выдвигается на первый план. Добавление в стратегическую карту еще нескольких показателей, относящихся к аспектам инноваций и развития, не представляет труда.Можно провести и еще некоторые далеко идущие параллели. Как немецкие, так и англоязычные научные издания содержат многочисленные примеры Kennzahlen, или ключевых показателей, разработанных еще в 1950-х годах, (см. дополнительно [Mossberg, 1977]). Цель их разработки состояла в том, чтобы обеспечить систематическую и точную информацию для управленческого контроля. В этих публикациях подчеркивается, что отбор показателей проводился на основе опыта исследователей, их предположений о приоритетности тех или иных направлений анализа, а также исходя из предпосылки о необходимости глубокого понимания предоставляемой информации субъектом анализа. Такое понимание может включать интерпретацию информации как: тревожный сигнал, требующий проведения более тщательного обследования; диагноз, который можно включить в итоговый документ анализа; дополнительные данные о том, какими должны быть значения показателей при
нормальных условиях, что помогает правильно оценить их и разработать план
действий на будущее [Mossberg, 1977, p. 40ff].
От этого оставался лишь один шаг до дискуссии, развернувшейся в 1960-1970-х годах о соподчиненности отдельных показателей и взаимосвязях между ними. Однако далеко не всегда удавалось свести причинно-следственные связи между показателями в какой-либо компании в иерархическую модель. Точнее говоря, в приведенной в главе 3 модели сделана именно такая попытка, и в случае успеха она позволит сконцентрировать усилия компании на приоритетных направлениях. Деловые ситуации, рассматриваемые в этой книге, содержат примеры неудав-
шихся попыток подобрать показатели, иерархически зависимые между собой и связанные со стратегическими целями.
Попытки развития теории управления в условиях множественности целей в основном прекратились в 1980-х годах, однако отнюдь не по причине тех трудностей, о которых говорилось выше. Скорее менеджеры переключились на поиск более простых путей представления причинно-следственных взаимосвязей, в том числе различных вариантов внутренних хозрасчетных отношений с трансформацией центров прибыли и хозяйственных подразделений в самостоятельные филиалы или дочерние компании. По нашему мнению, некоторые идеи 1970-х годов сегодня стоит освежить в памяти.
Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ МНОЖЕСТВЕННОСТИ ЦЕЛЕЙ:
- Стратегические карты как инструмент управленческого контроля
- 10 Стратегические карты как способ предоставления информации внешним пользователям
- ПОКАЗАТЕЛИ КАК ИНСТРУМЕНТ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- 1.1. Стратегическое планирование как средство достижения целей предприятия
- Карта стратегических групп как аналитический инструмент
- СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ
- Стратегический маркетинг как инструмент планирования
- СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, "СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДИАЛОГИ" И СЦЕНАРИИ
- Стратегическое планирование с использованием нечетко-множественных описаний
- 11 Стратегические карты в государственном секторе
- Управление в условиях стратегических неожиданностей
- Теория коротких и длинных экономических волн Н. Кондратьева (1921) как инструмент стратегического планирования
- Разработка корпоративной стратегической карты
- Стратегические карты: контроль за реализацией миссии компании
- Стратегические карты: общий язык и взаимосвязь
- Суть стратегической карты AstraZeneca