<<
>>

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ МНОЖЕСТВЕННОСТИ ЦЕЛЕЙ

Практическое применение показателей наподобие тех, которые включаются в стратегические карты, — довольно сложное дело. Причина кроется не в том, что выражение миссии компании в виде нескольких стратегических целей представляет собой нечто новое.

Это делалось не раз многими компаниями, в том числе и Swedish Post Office, которая с 1990 года провозгласила и настойчиво реализует три свои стратегические задачи: прибыльность, удовлетворенность потребителей и удовлетворенность сотрудников работой. Со временем задача достижения прибыльности стала формулироваться как "достижение адекватной прибыльности", что подчеркивает необходимость баланса между всеми тремя стратегическими задачами. Естественно, что адекватная прибыльность в краткосрочном аспекте в сочетании с удовлетворенностью потребителей создает все условия для достижения более высокой прибыльности в перспективе, чем при стремлении достичь максимальной прибыльности немедленно.

Для оценки степени удовлетворенности потребителей Swedish Post Office попыталась в 1989 году разработать Барометр удовлетворенности потребителей, своеобразный инструмент анализа, подробно рассматриваемый в главе 7. Эта модель, авторство которой принадлежит профессору Клаусу Форнеллу из Университета штата Мичиган, в настоящее время трансформирована в модель ACSI (American Customer-Satisfaction Index — Индекс удовлетворенности американских потребителей), применяемую в 190 компаниях США {Fortune, 16 February 1998, p. 83-88). Как и во многих других странах, разнообразные показатели применялись для оценки степени удовлетворенности работников. Простые по методике расчета показатели, относящиеся к каждой из трех целей, были внедрены во всех подразделениях компании, а их постоянный мониторинг и анализ вменялся в обязанность менеджерам соответствующего уровня.

В любом бизнесе, ведение которого связано с соблюдением какого-либо графика, качество обслуживания, очевидно, принадлежит к числу ключевых факторов успеха.

Для работников, занятых текущими операциями, важной частью их обязанностей является контроль за финансовыми показателями (издержками) и показателями организации внутренних бизнес-процессов (своевременное выполнение заказов и прочие показатели, непосредственно влияющие на удовлетворенность потребителей). Таким образом, мобилизация ключевых факторов успеха выдвигается на первый план. Добавление в стратегическую карту еще нескольких показателей, относящихся к аспектам инноваций и развития, не представляет труда.

Можно провести и еще некоторые далеко идущие параллели. Как немецкие, так и англоязычные научные издания содержат многочисленные примеры Kennzahlen, или ключевых показателей, разработанных еще в 1950-х годах, (см. дополнительно [Mossberg, 1977]). Цель их разработки состояла в том, чтобы обеспечить систематическую и точную информацию для управленческого контроля. В этих публикациях подчеркивается, что отбор показателей проводился на основе опыта исследователей, их предположений о приоритетности тех или иных направлений анализа, а также исходя из предпосылки о необходимости глубокого понимания предоставляемой информации субъектом анализа. Такое понимание может включать интерпретацию информации как: тревожный сигнал, требующий проведения более тщательного обследования; диагноз, который можно включить в итоговый документ анализа; дополнительные данные о том, какими должны быть значения показателей при

нормальных условиях, что помогает правильно оценить их и разработать план

действий на будущее [Mossberg, 1977, p. 40ff].

От этого оставался лишь один шаг до дискуссии, развернувшейся в 1960-1970-х годах о соподчиненности отдельных показателей и взаимосвязях между ними. Однако далеко не всегда удавалось свести причинно-следственные связи между показателями в какой-либо компании в иерархическую модель. Точнее говоря, в приведенной в главе 3 модели сделана именно такая попытка, и в случае успеха она позволит сконцентрировать усилия компании на приоритетных направлениях. Деловые ситуации, рассматриваемые в этой книге, содержат примеры неудав-

шихся попыток подобрать показатели, иерархически зависимые между собой и связанные со стратегическими целями.

Попытки развития теории управления в условиях множественности целей в основном прекратились в 1980-х годах, однако отнюдь не по причине тех трудностей, о которых говорилось выше. Скорее менеджеры переключились на поиск более простых путей представления причинно-следственных взаимосвязей, в том числе различных вариантов внутренних хозрасчетных отношений с трансформацией центров прибыли и хозяйственных подразделений в самостоятельные филиалы или дочерние компании. По нашему мнению, некоторые идеи 1970-х годов сегодня стоит освежить в памяти.

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ МНОЖЕСТВЕННОСТИ ЦЕЛЕЙ:

  1. Стратегические карты как инструмент управленческого контроля
  2. 10 Стратегические карты как способ предоставления информации внешним пользователям
  3. ПОКАЗАТЕЛИ КАК ИНСТРУМЕНТ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  4. 1.1. Стратегическое планирование как средство достижения целей предприятия
  5. Карта стратегических групп как аналитический инструмент
  6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ
  7. Стратегический маркетинг как инструмент планирования
  8. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, "СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДИАЛОГИ" И СЦЕНАРИИ
  9. Стратегическое планирование с использованием нечетко-множественных описаний
  10. 11 Стратегические карты в государственном секторе
  11. Управление в условиях стратегических неожиданностей
  12. Теория коротких и длинных экономических волн Н. Кондратьева (1921) как инструмент стратегического планирования
  13. Разработка корпоративной стратегической карты
  14. Стратегические карты: контроль за реализацией миссии компании
  15. Стратегические карты: общий язык и взаимосвязь
  16. Суть стратегической карты AstraZeneca
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -