<<
>>

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ

Равновесие между различными показателями и аспектами деятельности, включенными в стратегические карты, имеет очень большое значение. Чаще всего компания более или менее настойчиво стремится установить приоритеты и выявить связи между различными ключевыми факторами успеха.

Насколько неотложен вопрос повышения компьютерной грамотности персонала? В какой степени деятельность отдела обслуживания покупателей влияет на

частоту повторных покупок? Что принесет большую прибыль в долгосрочной перспективе — совершенство

вание бизнес-процессов или стратегия снижения цен?

Таким образом, логично попытаться создать схему, отражающую взаимосвязи отдельных показателей стратегической карты: если потребители удовлетворены, то они покупают больше, увеличивая тем самым прибыли компании (пример с

компанией Xerox, приведенный в этом разделе, дальше). Эта схема подчеркивает также значимость отдельных показателей. Например, качество обслуживания в региональных отделениях банка характеризуется показателем, разработанным на основе индекса удовлетворенности потребителей, результатов проведенного аудита и своевременности представления годовых отчетов в головной офис (пример компании Nordbanken в главе 9).

Взаимосвязи между показателями могут быть двух видов. Один вид включает взаимосвязи, в той или иной степени поддающиеся оценке и выявляемые на основе имеющегося опыта или специальных исследований; например, влияние роста компьютерной грамотности работников на созданную ими добавленную стоимость или реакция потребителей на предоставленные услуги. Другой вид включает предполагаемые взаимосвязи. Например, можно предположить, что растущее количество посетителей Web-страницы компании будет стимулировать менеджеров компании к исследованию новых деловых возможностей и инвестированию дополнительных средств именно в развитие Internet-технологий.

Можно перечислить целый ряд предполагаемых последствий такого решения, однако никакое исследование не сможет подтвердить или опровергнуть эти предположения. />Таким образом, выводы о взаимосвязи и соотношении между различными показателями в стратегической карте вытекают из опыта и результатов специальных исследований, но при этом всегда остается некоторая неопределенность.

Исследование причинно-следственных связей между показателями может продвигаться в двух направлениях. При декомпозиции миссии и стратегии до уровня отдельных показателей и целей деятельности компании происходит переход от общих понятий к более конкретным. Когда впоследствии миссия и стратегия компании пропагандируются в ее различных подразделениях с помощью стратегических карт, приведенные в них показатели вызывают цепочку действий, ведущих к реализации миссии. Показатели стратегических карт обеспечивают взаимосвязи между различными ключевыми аспектами деятельности. Рис. 7.2 иллюстрирует это положение; стрелки на рисунке показывают, кроме наличия связи, еще и длительность процесса во времени.

Возрастание ценности трудовых ресурсов компании и ее потенциала развития становится основной причиной роста интеллектуального капитала в отношениях с потребителями, а также в рентабельности. Некоторые консалтинговые компании заявляют о том, что им удалось выявить эти взаимосвязи.

Хотя все эти примеры, безусловно, интересны, они представляют лишь частные случаи, поскольку иллюстрируют какой-либо один аспект проблемы. По той же причине не имеет смысла слепо копировать приведенные образцы. Если развитие компании в значительной степени зависит от развития ее институционального капитала в форме, например, информационного обеспечения, то накопленные сотрудниками знания и навыки будут не единственным важным фактором. Необходимо также оценить качество, доступность и эффективность использования ресурсов информационных технологий. Этот пример со всей очевидностью подтверждает необходимость формирования системы показателей, способных достаточно полно отразить все значимые аспекты бизнеса.

Рис. 7.2. Причинно-следственные связи между стратегическими показателями

Надо ли описывать взаимосвязь между показателями непосредственно в самих стратегических картах? Некоторые стратегические карты содержат по несколько не связанных между собой показателей. Эта особенность является одним из преимуществ модели стратегических карт по сравнению с традиционными финансовыми отчетами. Если можно выявить взаимосвязь между отдельными показателями, то такие параметры, как компьютерная грамотность персонала или качество обслуживания потребителей, выражаются в стоимостной форме. В общем случае лучше будет оставить определение таких показателей на усмотрение пользователей стратегических карт. Выявление приоритетов, по сути, остается одним из основных преимуществ разработки стратегических карт. Выбор того или иного приоритета означает, что разработчики отдают предпочтение определенным возможным результатам. Например, если компания решает улучшить обслуживание потребителей, то совершенствованию бизнес-процессов или снижению цен будет уделено относительно меньше внимания. Если исходить из предположения о рациональности поведения компании, то выводы о приоритетности стоящих перед ней задач должны диктовать ту или иную последовательность ее действий.

Нежелательность чрезмерного сокращения количества показателей в стратегических картах объясняется и тем, что дополнительные показатели позволяют сотрудникам компании больше узнать о ее бизнесе. Можно провести открытую дискуссию о характере связи между отдельными показателями. Если показатель определяется на основе статистических исследований, рекомендуется провести такие исследования.

Xerox

Xerox сосредоточивает свои усилия в четырех ключевых областях: удовлетворение потребителей, мотивация работников, завоевание доли рынка, доходность активов (Return On Assets — ROA). Xerox уделяет особое внимание этим направлениям деятельности для того, чтобы укрепить и расширить приверженность потребителей своей торговой марке; при этом приверженность потребителей находится в прямой связи с уровнем их удовлетворенности, которая в свою очередь влияет на долю рынка компании и в конечном итоге влияет на уровень ROA.

По опыту менеджеров Xerox известно, что рост индекса потребительской удовлетворенности на 1% означает усиление приверженности потребителей на 0,5%. Иными словами, Xerox пытается найти причинно-следственную связь между различными показателями (рис. 7.3).

Даже при том, что внедрение стратегических карт готовилось очень тщательно — проводились различные семинары, публиковались статьи в корпоративной прессе, раздавались пропагандистские материалы и т.п., — Halifax обнаружила, что сотрудники воспринимают показатели различных ключевых аспектов деятельности изолированно один от другого. Поэтому в начале 1997 года Halifax презентовал программу под названием "Модель Z". Основное содержание программы состояло в том, чтобы заставить сотрудников осознать взаимосвязи между всеми ключевыми аспектами деятельности компании (рис. 7.4). Логика рассуждений авторов программы сводилась к следующему: если, во-первых, компания наняла на работу квалифицированных сотрудников, обеспечила соответствующую мотивацию и возможности для развития (аспект отношения с персоналом и развития) и, во-вторых, эффективно организовала свою внутреннюю деятельность (аспект организации бизнес-процессов), то покупатели отдадут предпочтение ее продуктам, приверженность покупателей возрастет (аспект отношений с потребителями) и компания получит возможности для развития своего бизнеса (аспект финансовой деятельности).

Цель состояла в том, чтобы "облегчить работу персонала". Для лучшего понимания логики "Модели Z" на ее основе был разработан логотип, наносимый на все документы, связанные с стратегическими картами. С точки зрения менеджеров Halifax, стратегические карты не

стали частью жизни компании до тех пор, пока не была разработана "Модель Z". После этого сотрудники различных подразделений компании осознали единство всех четырех ключевых аспектов деятельности, в то время как раньше они обращали внимание главным образом на финансовые показатели и организацию внутренних процессов.

Рис. 7.4.Модель Z разработана для того, чтобы облегчить работу наших сотрудников

Рис. 7.4. "Модель Z разработана для того, чтобы облегчить работу наших сотрудников"

В настоящее время Halifax решает проблему выявления специфических взаимосвязей ежду показателями из различных ключевых аспектов деятельности. Менеджеры надеются, что эта работа поможет проанализировать механизм влияния показателей из различных аспектов деятельности на финансовые показатели компании. />British Airways

Менеджеры отделения в Хитроу также провели определенную работу по выявлению причинно-следственных связей между отдельными показателями. Менеджеры пытались разработать механизм управления показателями в аспекте организации внутренних бизнес-процессов с тем, чтобы достичь заданного уровня показателей в аспекте отношений с потребителями. Иными словами, показатели организации внутренних процессов представляют собой движущие силы, а показатели отношений с потребителями — результаты деятельности. В Хитроу оценке итоговых показателей уделяется особое внимание, поскольку именно они позволяют судить о том, насколько успешно действует компания.

В Хитроу оборудование, трудовые и прочие виды ресурсов рассматриваются как показатели на входе в систему. Такие же параметры, как соблюдение графика полетов, удовлетворенность потребителей и т.п., рассматриваются как показатели на выходе из системы (рис. 7.5). Основная задача для менеджеров состоит в выявлении разнообразных связей внутри системы. В Хитроу эта задача называется "интеллектуальным тестом для менеджеров". Управляющий отделением анализирует конечные показатели, чтобы оценить работу персонала.

Если итоговые показатели неудовлетворительны, он интересуется показателями на входе в систему, чтобы выяснить, в чем причина. По логике стратегических карт, конечные показатели расположены в аспекте отношений с потребителями, а показатели на входе в систему представлены в аспекте организации внутренних бизнес-процессов.

На этом основании управляющий и менеджеры отделения обсуждают типы взаимосвязей, существующие между показателями на выходе и на входе. Работу менеджера нельзя оценивать по конечным показателям отделения до тех пор, пока менеджер не представляет себе, какие движущие факторы обусловили их динамику. Если он не может пояснить причины изменений тех или иных конечных показателей, то управляющий просит его еще раз проанализировать показатели на входе в систему и возможные взаимосвязи показателей внутри системы.

Рис. 7.5. Черный ящик компании British Airways

Рис. 7.5. "Черный ящик" компании British Airways

При расчете многих итоговых показателей и индексов на высших уровнях организационной иерархии учитываются как предположения о причинно-следственных связях, так и достоверно установленные связи. Широко применяемые показатели удовлетворенности потребителей или человеческого капитала часто представляют собой количественную оценку результатов анкетирования об отношении потребителей к тем или иным сторонам деятельности компании. Например, баллы за компетентность сотрудников могут рассчитываться как невзве-шенная средняя баллов, проставленных за ответы на определенные вопросы анкеты. Если балл за компетентность персонала в среднем по компании составляет 80% и при этом 75% менеджеров отвечают утвердительно на вопрос о том, есть у них знания и опыт, необходимые для их работы, значит, здесь у компании есть очевидные резервы совершенствования своей деятельности. Всегда ли желателен более высокий процент ответивших утвердительно на такой вопрос? Существует несколько причин возможного отрицательного ответа на этот вопрос. Большинство сотрудников осознают недостаточность своих знаний в отдель

ных областях и стремятся исправить этот недостаток. Организация труда неэффективна либо ее принципы непонятны персоналу,

поэтому сотрудники выполняют работу, для которой у них нет соответствую

щей подготовки и которую они не должны бы выполнять.

3.   Персонал компании имеет повышенные притязания и стремится повысить свой профессиональный уровень.

Последние две причины вполне правдоподобны. Если причина 2 играет основную роль при отрицательном ответе на поставленный вопрос, то начинать программу развития профессиональных знаний и навыков, очевидно, не стоит; гораздо больший эффект принесет перераспределение обязанностей между сотрудниками либо совершенствование организации труда. Если основную роль играет причина 3, то программа развития профессиональных знаний и навыков будет вполне уместна, причем 25% неудовлетворенных своим уровнем подготовки — это скорее аргумент в пользу компании. Тем не менее, видимо, не стоит стремиться повысить этот показатель до 75%.

Эти рассуждения не должны подрывать веру в результативность проводимых исследований вообще, скорее это повод задуматься о том, как иногда интерпретируются их результаты. Кроме того, это еще раз подтверждает необходимость точного определения объекта измерения. Большое значение имеет также возможность разработки одного обобщающего индекса на базе нескольких частных показателей.

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ:

  1. 7 Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт
  2. Нарушение причинно-следственной связи
  3. 1.2.3. Показатели тесноты связи между доходностями ценных бумаг
  4. Методы и алгоритмы уточнения модели с учетом структуры связи между факторами и показателями, а также точности исходной информации
  5. Метод причинно-следственного анализа
  6. Причинно-следственная диаграмма Исикавы
  7. Создание причинно-следственных связей
  8. Выявление причинно-следственных связей
  9. Причинно-следственные диаграммы Исикавы
  10. 1.3. Приемы изучения причинно-следственных связей
  11. Причинно-следственный критерий в выборе драйверов затрат
  12. Причинно-следственная характеристика спекулятивной модели финансового рынка
  13. ЭТАП 6. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ВЫЯВЛЕНИЕПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ, СОГЛАСОВАНИЕКРАТКОСРОЧНЫХ И ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ              '
  14. Традиционные связи между стратегией и операциями
  15. ГЛАВА 3 Сравнительное эмпирическое исследование корреляционной связи между оптимизмом и успешностью трейдера
  16. Причины распределения общекорпоративных расходов между затратами дивизионов и департаментов
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -