Преобразование некоммерческой организации: инновации в Hillside, поддерживаемые ССП
Джанис Кох (Janice Koch)
Деннис Ричардсон одержим сбалансированной системой показателей почти также, как возглавляемой им некоммерческой организацией на севере штата Нью-Йорк.
И неудивительно: ССП помогла Hillside Family of Agencies, одной из крупнейшей в стране служб помощи детям, реализовать свое видение — стать главным поставщиком комплексной помощи детям и их семьям. Это не только ускорило структурные преобразования, но и позволило стратегически управлять некоммерческой организацией. Hillside достигла значительной операционной эффективности, что позволило ей направлять ресурсы туда, где они нужны больше всего: совершенствование обслуживания детей и привлечение к этой работе самых талантливых сотрудников.«Вестник ССП»: Чем были вызваны стратегические преобразования в Hillside в 1995 году?
Деннис Ричардсон: Мы поняли, что система оказания помощи детям и их семьям носила фрагментарный характер. Семьи города Хиллсайд вынуждены были обращаться сразу в не колько учреждений и иметь дело с многими социальными работниками, каждый из которых имел свои задачи и возможности. В сущности семьям, нуждавшимся в социальной поддержке, приходилось самостоятельно справляться с бюрократией. Городские власти решили создать систему оказания помощи, которая координировала бы такую работу. В течение многих лет мы пытались сделать это вместе с другими организациями. Сотрудничество — вещь хорошая, однако стало ясно, что структура организаций и множество городских проблем часто мешали решению вопросов оказания поддержки людям и заставля-
Hillside Family of Agencies
Штаб-квартира: Рочестер, штат Нью-Йорк; основана: в 1837 году как приют для сирот;
услуги: более 120 видов услуг для подростков с эмоциональными и поведенческими нарушениями, психическими заболеваниями и детей, живущих в неблагополучных семьях.
К числу услуг относятся: домашние и социально ориентированные программы, поддержка приемных детей, дневное и круглосуточное пребывание в исправительных учреждениях, амбулаторное лечение, экстренная помощь, юридические услуги по делам несовершеннолетних и профилактические мероприятия;бюджет: 100 млн дол.;
организационная структура: материнская организация курирует деятельность шести филиалов (все независимые 501 (c)(3)[5] некоммерческие организации), предоставляя административную и бизнес-поддержку;
филиалы: детские центры Crestwood Children's Center, Hillside Children's Center, Snell Farm Children's Center и Hillside Work-Scholarship Connection (воспитательная, профессионально ориентированная учебная программа для подростков 12-18 лет, которые могут бросить школу);
фонды-филиалы: Crestwood Children's Foundation и Hillside Children's Foundation, которые собирают средства и делают инвестиции в поддержку филиалов Hillside;
численность сотрудников: 1800 человек; клиенты: более 7000 семей ежегодно;
обслуживаемая территория: более 40 населенных пунктов в западной и центральной частях штата Нью-Йорк;
внедрение ССП: первоначально в 2000 году, вторая успешная попытка в 2002 году;
основные вехи стратегической карты: пять составляющих, главная из которых «Stakeholder Uppermost» («Приоритетность— заинтересованным сторонам»). Два типа клиентов: подростки и семьи, с одной стороны, и стратегические партнеры — с другой (жертвователи и сообщества-партнеры).
ли порой идти на компромиссы, которые отнюдь не благоприятствовали нуждающимся семьям.
Из своего опыта знаю, что организации некоммерческого сектора, как правило, неохотно идут на слияние. Структура филиалов компании Hillside весьма инновационна и очень хорошо работает; она позволяет аффилированным организациям сохранять свою уникальность и узнаваемость. Первый созданный нами филиал, Hillside Workshop Scholarship Connection, очень хорошо сочетается с нашими стратегическими планами.
В основе его работы лежит модель раннего вмешательства и развития подростков — услуга, которую мы уже давно хотели предоставлять.«Вестник ССП»: Какой путь вы избрали, чтобы осуществить задуманные преобразования? Как вы пришли к сбалансированной системе показателей?
Деннис Ричардсон: После реструктуризации нам нужна была организационная методология. В то же время мы решили: надо стать более совершенными стратегами. Вместо того чтобы просто следовать политике и решениям правительства, мы хотели сами участвовать в их формулировании. Мы изучили несколько инструментов и даже пару из них попробовали на практике. Но ни один инструмент не работал. В это время я впервые прочитал о ССП. Мы попытались внедрить ее самостоятельно, но через полтора года столкнулись с большими препятствиями. Мы действовали по собственной схеме, например не привлекали к участию в разработке ССП руководителей и персонал компании. После посещения семинара Balanced Scorecard Collaborative я остался при прежнем мнении: это тот самый инструмент, который нам нужен, — просто мы неправильно его применяем. Мы получили консультации, а затем построили ССП, применив методику Каплана—Нортона. И все сразу изменилось.
«Вестник ССП»: Расскажите о программе внедрения вашей ССП.
Деннис Ричардсон: Мы приступили к возрождению ССП материнской организации в марте 2002 года и подготовили ее к осуществлению в июле. Два наших фонда стали первыми филиалами, создавшими собственные системы, которые помогли им объединить сотрудников и сократить накладные расходы. Затем мы попросили и другие филиалы разработать собственные ССП, которые уже к июлю 2004 года были введены в действие. Наши общие вспомогательные группы (например, по маркетингу и капитальному развитию) приступили к созданию ССП в январе. В качестве эксперимента сотрудники фондов и Hillside Work-Scholarship Connection начали разрабатывать личные ССП.
«Вестник ССП»: Какие ресурсы вы выделяете филиалам для создания и управления ССП? Какую оказываете поддержку?
Деннис Ричардсон: Наш отдел стратегического планирования и контроля качества курирует процесс стратегического менеджмента и предоставляет внутренние консалтинговые услуги.
Каждый филиал организует команду из представителей разных отделов, в задачу которой входит формулирование ССП. Они работают с нашими внутренними консультантами в течение шести месяцев. Затем команда представляет руководителям филиала созданную систему. Нередко мы просим их переделать или доработать ее. И люди быстро схватывают суть.«Вестник ССП»: Помогла ли вам новая структура найти новые возможности повышения эффективности?
Деннис Ричардсон: Доноры и налогоплательщики хотят знать, насколько эффективно расходуются их деньги. Наша модель централизованной административной поддержки более эффективна и, следовательно, обеспечивает общее сокращение административных и накладных расходов. Филиалам больше не нужны собственный финансовый директор, директоры отделов маркетинга и управления человеческими ресурсами; теперь филиалы стали клиентами единой вспомогательной службы Hillside.
Один федеральный контролирующий орган сначала испытывал довольно серьезные опасения в связи с планами Hillside по приобретению других организаций. Когда фонд Crestwood стал филиалом, этот орган ожидал, что наши издержки возрастут. Позже аудит показал: административные и накладные расходы фонда сократились на 25%. Совсем недавно к нам обратилось правительство штата и попросило взять под свою опеку две организации социального обслуживания, находившиеся на грани закрытия.
«Вестник ССП»: Чем такой стратегический инструмент, как ССП, помог Hillside?
Деннис Ричардсон: Прежде всего были установлены порядок и дисциплина, к чему мы так стремились. Имея за плечами 168-летнюю историю, наша организация обладает одним преимуществом — она может учиться на собственном опыте. Наше долголетие — не просто предмет гордости; мы извлекаем уроки из прошлого, чтобы принять правильные решения на будущее. Я уверен, что со сбалансированной системой показателей наша организация будет процветать еще
«Вестник ССП»: Как стратегическая карта помогает Hillside мобилизоваться и осуществлять коммуникации?
Деннис Ричардсон: Сам процесс создания ССП оказался удивительно полезным в этом смысле.
Прежде мне и в голову не приходила мысль о том, что в процессе планирования социальных услуг для детей могут существовать причинно-следственные связи. Стратегическая карта требует от своих составителей вдумчивости. В данной области деятельности сильна тенденция быть ведомым, а не инициативным. Стратегическая карта изменила наши взгляды и показала, как наиболее эффективно работать с детьми и семьями.Карта также помогла нам понять и расширить структуру организации. Она предоставила стратегическую архитектуру, связавшую филиалы в единую корпорацию. Использовав стратегическую карту и ССП, мы показали другим организациям, чем занимаемся, и заявили: «Если хотите присоединиться к нам, вот дорожная карта к нашему видению!» Конечно, приходится пересматривать систему показателей каждый квартал и анализировать ошибки в наших допущениях. Что особенно важно, ССП создала систему обратной связи, которую мы широко применяем в процессах принятия важных решений, оказывающих влияние на будущее Hillside Family of Agencies.
«Вестник ССП»: Изменились ли какие-нибудь цели Hillside в результате процесса каскадирования?
Деннис Ричардсон: Да. Отличный пример — клиентская цель «Родители как партнеры». Как правило, организации, подобные нашей, рассматривают себя провайдерами услуг родителям и детям. В худшем случае родители для них «плохие ребята». Мы не считаем возможным обращаться с детьми просто как с жертвами. Ребенок и его семья порой получают наши услуги в течение короткого промежутка времени. Родители ухаживают за детьми значительно дольше. Итак, «Родители как партнеры» — ключевой элемент нашей деятельности, и именно этот принцип выделяет Hillside из множества подобных учреждений.
Наша первоначальная цель «Родители как партнеры» предполагает участие родителей в заседаниях советов и круглых столов, их помощь Hillside в принятии решений об услугах и видах воздействия и т.д. Данная цель относилась к разряду «необсуждаемых», которые наши филиалы обязаны были внести в свои ССП.
Нам казалось, что это жесткий подход. Однако филиалы, рассмотрев задачу, отреагировали так: «Мы не только согласны, но считаем, что этого недостаточно!» По их мнению, следует активно привлекать семьи — не только родителей, но и самих детей — к участию в планировании собственных воспитательных мероприятий.
Они так и сказали: «Мы сделаем это даже лучше». Компания скорректировала цель: «Подростки и их семьи участвуют в воспитательных мероприятиях».
«Вестник ССП»: С кем еще из заинтересованных сторон кроме сотрудников вы обсуждаете ССП?
Деннис Ричардсон: В процессе разработки принимают активное участие семьи и члены совета директоров. Каждый квартал мы предоставляем им отчеты. (ССП — основной показатель, по которому в частности, оценивают мою работу.)
«Вестник ССП»: Расскажите о некоторых уже полученных результатах Hillside.
Деннис Ричардсон: Запланированный на три года рост доходов превысил намеченный за восемь кварталов (2003 и 2004 финансовые годы). Во втором квартале 2004 года мы уже выполнили свой план по этому показателю на 127%. По параметрам клиентской составляющей мы также превысили показатели участия родителей (второй квартал 2005 года). Доступность — другая цель клиентской составляющей — оценивается периодом с момента первого обращения до выбора воспитательной методики. За год-полтора с начала внедрения ССП мы сократили его продолжительность вдвое: всего до трех недель. Эту цель мы выполняем постоянно в течение четырех последовательных кварталов.
«Вестник ССП»: Какая самая большая проблема при использовании ССП?
Деннис Ричардсон: Самая сложная задача — это продемонстрировать, что интегрированная система проведения исправительных мероприятий с неблагополучными подростками значительно лучше фрагментарного подхода. Исследования в этой области за предыдущие годы провести очень трудно, да и соответствующих данных в США не существует. Недавно мы заключили партнерское соглашение с Университетом Рочестера (University of Rochester) на проведение базового сравнительного исследования основных свойств интегрированной и фрагментарной систем, которое должно быть закончено к середине 2006 года. Затем мы будем искать средства для финансирования долгосрочных исследований. Они, несомненно, пойдут на пользу детям и их семьям, с кем мы работаем от 15 до 20 лет.
Более подробно
См.: www.hillside.com
Перепечатано: № В0505С
Еще по теме Преобразование некоммерческой организации: инновации в Hillside, поддерживаемые ССП:
- Chrysler Group возвращается: применение ССП для кардинальных преобразований
- СУР-анализ в некоммерческих организациях к организациях в сфере услуг
- Совмещение управления рисками организации по COSO и ССП
- Некоммерческие организации
- Коммерческие и некоммерческие организации.
- Некоммерческие организации
- НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
- Глава 9 ФИНАНСЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
- Глава 10 НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
- Ресурсы некоммерческих негосударственных организаций
- Некоммерческие организации
- ТЕМА 2.2. Финансы организаций, осуществляющих некоммерческую деятельность
- 3.5. Ведение раздельного учета некоммерческими организациями
- 13.4.Объединённая группа коммерческих и некоммерческих организаций.
- СЕМИНАР 2.2. Финансы организаций, осуществляющих некоммерческую деятельность
- 1. Коммерческая организация и некоммерческая организация
- Особенности ликвидации некоммерческих организаций
- АССОЦИАТИВНЫЕ (КОРПОРАТИВНЫЕ) ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
- Организационноправовые формы некоммерческих организаций