<<
>>

Преобразование некоммерческой организации: инновации в Hillside, поддерживаемые ССП

  Интервью с Деннисом Ричардсоном (Dennis Richardson), президентом и генеральным директором группы ассоциаций Hillside

Джанис Кох (Janice Koch)

Деннис Ричардсон одержим сбалансированной системой показателей почти также, как возглавляемой им некоммерческой организацией на севере штата Нью-Йорк.

И неудивительно: ССП помогла Hillside Family of Agencies, одной из крупнейшей в стране служб помощи детям, реализовать свое видение — стать главным поставщиком комплексной помощи детям и их семьям. Это не только ускорило структурные преобразования, но и позволило стратегически управлять некоммерческой организацией. Hillside достигла значительной операционной эффективности, что позволило ей направлять ресурсы туда, где они нужны больше всего: совершенствование обслуживания детей и привлечение к этой работе самых талантливых сотрудников.

«Вестник ССП»: Чем были вызваны стратегические преобразования в Hillside в 1995 году?

Деннис Ричардсон: Мы поняли, что система оказания помощи детям и их семьям носила фрагментарный характер. Семьи города Хиллсайд вынуждены были обращаться сразу в не колько учреждений и иметь дело с многими социальными работниками, каждый из которых имел свои задачи и возможности. В сущности семьям, нуждавшимся в социальной поддержке, приходилось самостоятельно справляться с бюрократией. Городские власти решили создать систему оказания помощи, которая координировала бы такую работу. В течение многих лет мы пытались сделать это вместе с другими организациями. Сотрудничество — вещь хорошая, однако стало ясно, что структура организаций и множество городских проблем часто мешали решению вопросов оказания поддержки людям и заставля-

Hillside Family of Agencies

Штаб-квартира: Рочестер, штат Нью-Йорк; основана: в 1837 году как приют для сирот;

услуги: более 120 видов услуг для подростков с эмоциональными и поведенческими нарушениями, психическими заболеваниями и детей, живущих в неблагополучных семьях.

К числу услуг относятся: домашние и социально ориентированные программы, поддержка приемных детей, дневное и круглосуточное пребывание в исправительных учреждениях, амбулаторное лечение, экстренная помощь, юридические услуги по делам несовершеннолетних и профилактические мероприятия;

бюджет: 100 млн дол.;

организационная структура: материнская организация курирует деятельность шести филиалов (все независимые 501 (c)(3)[5] некоммерческие организации), предоставляя административную и бизнес-поддержку;

филиалы: детские центры Crestwood Children's Center, Hillside Children's Center, Snell Farm Children's Center и Hillside Work-Scholarship Connection (воспитательная, профессионально ориентированная учебная программа для подростков 12-18 лет, которые могут бросить школу);

фонды-филиалы: Crestwood Children's Foundation и Hillside Children's Foundation, которые собирают средства и делают инвестиции в поддержку филиалов Hillside;

численность сотрудников: 1800 человек; клиенты: более 7000 семей ежегодно;

обслуживаемая территория: более 40 населенных пунктов в западной и центральной частях штата Нью-Йорк;

внедрение ССП: первоначально в 2000 году, вторая успешная попытка в 2002 году;

основные вехи стратегической карты: пять составляющих, главная из которых «Stakeholder Uppermost» («Приоритетность— заинтересованным сторонам»). Два типа клиентов: подростки и семьи, с одной стороны, и стратегические партнеры — с другой (жертвователи и сообщества-партнеры).

ли порой идти на компромиссы, которые отнюдь не благоприятствовали нуждающимся семьям.

Из своего опыта знаю, что организации некоммерческого сектора, как правило, неохотно идут на слияние. Структура филиалов компании Hillside весьма инновационна и очень хорошо работает; она позволяет аффилированным организациям сохранять свою уникальность и узнаваемость. Первый созданный нами филиал, Hillside Workshop Scholarship Connection, очень хорошо сочетается с нашими стратегическими планами.

В основе его работы лежит модель раннего вмешательства и развития подростков — услуга, которую мы уже давно хотели предоставлять.

«Вестник ССП»: Какой путь вы избрали, чтобы осуществить задуманные преобразования? Как вы пришли к сбалансированной системе показателей?

Деннис Ричардсон: После реструктуризации нам нужна была организационная методология. В то же время мы решили: надо стать более совершенными стратегами. Вместо того чтобы просто следовать политике и решениям правительства, мы хотели сами участвовать в их формулировании. Мы изучили несколько инструментов и даже пару из них попробовали на практике. Но ни один инструмент не работал. В это время я впервые прочитал о ССП. Мы попытались внедрить ее самостоятельно, но через полтора года столкнулись с большими препятствиями. Мы действовали по собственной схеме, например не привлекали к участию в разработке ССП руководителей и персонал компании. После посещения семинара Balanced Scorecard Collaborative я остался при прежнем мнении: это тот самый инструмент, который нам нужен, — просто мы неправильно его применяем. Мы получили консультации, а затем построили ССП, применив методику Каплана—Нортона. И все сразу изменилось.

«Вестник ССП»: Расскажите о программе внедрения вашей ССП.

Деннис Ричардсон: Мы приступили к возрождению ССП материнской организации в марте 2002 года и подготовили ее к осуществлению в июле. Два наших фонда стали первыми филиалами, создавшими собственные системы, которые помогли им объединить сотрудников и сократить накладные расходы. Затем мы попросили и другие филиалы разработать собственные ССП, которые уже к июлю 2004 года были введены в действие. Наши общие вспомогательные группы (например, по маркетингу и капитальному развитию) приступили к созданию ССП в январе. В качестве эксперимента сотрудники фондов и Hillside Work-Scholarship Connection начали разрабатывать личные ССП.

«Вестник ССП»: Какие ресурсы вы выделяете филиалам для создания и управления ССП? Какую оказываете поддержку?


Деннис Ричардсон: Наш отдел стратегического планирования и контроля качества курирует процесс стратегического менеджмента и предоставляет внутренние консалтинговые услуги.

Каждый филиал организует команду из представителей разных отделов, в задачу которой входит формулирование ССП. Они работают с нашими внутренними консультантами в течение шести месяцев. Затем команда представляет руководителям филиала созданную систему. Нередко мы просим их переделать или доработать ее. И люди быстро схватывают суть.

«Вестник ССП»: Помогла ли вам новая структура найти новые возможности повышения эффективности?

Деннис Ричардсон: Доноры и налогоплательщики хотят знать, насколько эффективно расходуются их деньги. Наша модель централизованной административной поддержки более эффективна и, следовательно, обеспечивает общее сокращение административных и накладных расходов. Филиалам больше не нужны собственный финансовый директор, директоры отделов маркетинга и управления человеческими ресурсами; теперь филиалы стали клиентами единой вспомогательной службы Hillside.

Один федеральный контролирующий орган сначала испытывал довольно серьезные опасения в связи с планами Hillside по приобретению других организаций. Когда фонд Crestwood стал филиалом, этот орган ожидал, что наши издержки возрастут. Позже аудит показал: административные и накладные расходы фонда сократились на 25%. Совсем недавно к нам обратилось правительство штата и попросило взять под свою опеку две организации социального обслуживания, находившиеся на грани закрытия.

«Вестник ССП»: Чем такой стратегический инструмент, как ССП, помог Hillside?

Деннис Ричардсон: Прежде всего были установлены порядок и дисциплина, к чему мы так стремились. Имея за плечами 168-летнюю историю, наша организация обладает одним преимуществом — она может учиться на собственном опыте. Наше долголетие — не просто предмет гордости; мы извлекаем уроки из прошлого, чтобы принять правильные решения на будущее. Я уверен, что со сбалансированной системой показателей наша организация будет процветать еще

«Вестник ССП»: Как стратегическая карта помогает Hillside мобилизоваться и осуществлять коммуникации?

Деннис Ричардсон: Сам процесс создания ССП оказался удивительно полезным в этом смысле.

Прежде мне и в голову не приходила мысль о том, что в процессе планирования социальных услуг для детей могут существовать причинно-следственные связи. Стратегическая карта требует от своих составителей вдумчивости. В данной области деятельности сильна тенденция быть ведомым, а не инициативным. Стратегическая карта изменила наши взгляды и показала, как наиболее эффективно работать с детьми и семьями.

Карта также помогла нам понять и расширить структуру организации. Она предоставила стратегическую архитектуру, связавшую филиалы в единую корпорацию. Использовав стратегическую карту и ССП, мы показали другим организациям, чем занимаемся, и заявили: «Если хотите присоединиться к нам, вот дорожная карта к нашему видению!» Конечно, приходится пересматривать систему показателей каждый квартал и анализировать ошибки в наших допущениях. Что особенно важно, ССП создала систему обратной связи, которую мы широко применяем в процессах принятия важных решений, оказывающих влияние на будущее Hillside Family of Agencies.

«Вестник ССП»: Изменились ли какие-нибудь цели Hillside в результате процесса каскадирования?

Деннис Ричардсон: Да. Отличный пример — клиентская цель «Родители как партнеры». Как правило, организации, подобные нашей, рассматривают себя провайдерами услуг родителям и детям. В худшем случае родители для них «плохие ребята». Мы не считаем возможным обращаться с детьми просто как с жертвами. Ребенок и его семья порой получают наши услуги в течение короткого промежутка времени. Родители ухаживают за детьми значительно дольше. Итак, «Родители как партнеры» — ключевой элемент нашей деятельности, и именно этот принцип выделяет Hillside из множества подобных учреждений.

Наша первоначальная цель «Родители как партнеры» предполагает участие родителей в заседаниях советов и круглых столов, их помощь Hillside в принятии решений об услугах и видах воздействия и т.д. Данная цель относилась к разряду «необсуждаемых», которые наши филиалы обязаны были внести в свои ССП.

Нам казалось, что это жесткий подход. Однако филиалы, рассмотрев задачу, отреагировали так: «Мы не только согласны, но считаем, что этого недостаточно!» По их мнению, следует активно привлекать семьи — не только родителей, но и самих детей — к участию в планировании собственных воспитательных мероприятий.


Они так и сказали: «Мы сделаем это даже лучше». Компания скорректировала цель: «Подростки и их семьи участвуют в воспитательных мероприятиях».

«Вестник ССП»: С кем еще из заинтересованных сторон кроме сотрудников вы обсуждаете ССП?

Деннис Ричардсон: В процессе разработки принимают активное участие семьи и члены совета директоров. Каждый квартал мы предоставляем им отчеты. (ССП — основной показатель, по которому в частности, оценивают мою работу.)

«Вестник ССП»: Расскажите о некоторых уже полученных результатах Hillside.

Деннис Ричардсон: Запланированный на три года рост доходов превысил намеченный за восемь кварталов (2003 и 2004 финансовые годы). Во втором квартале 2004 года мы уже выполнили свой план по этому показателю на 127%. По параметрам клиентской составляющей мы также превысили показатели участия родителей (второй квартал 2005 года). Доступность — другая цель клиентской составляющей — оценивается периодом с момента первого обращения до выбора воспитательной методики. За год-полтора с начала внедрения ССП мы сократили его продолжительность вдвое: всего до трех недель. Эту цель мы выполняем постоянно в течение четырех последовательных кварталов.

«Вестник ССП»: Какая самая большая проблема при использовании ССП?

Деннис Ричардсон: Самая сложная задача — это продемонстрировать, что интегрированная система проведения исправительных мероприятий с неблагополучными подростками значительно лучше фрагментарного подхода. Исследования в этой области за предыдущие годы провести очень трудно, да и соответствующих данных в США не существует. Недавно мы заключили партнерское соглашение с Университетом Рочестера (University of Rochester) на проведение базового сравнительного исследования основных свойств интегрированной и фрагментарной систем, которое должно быть закончено к середине 2006 года. Затем мы будем искать средства для финансирования долгосрочных исследований. Они, несомненно, пойдут на пользу детям и их семьям, с кем мы работаем от 15 до 20 лет.

Более подробно

См.: www.hillside.com

Перепечатано: № В0505С

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме Преобразование некоммерческой организации: инновации в Hillside, поддерживаемые ССП:

  1. Chrysler Group возвращается: применение ССП для кардинальных преобразований
  2. СУР-анализ в некоммерческих организациях к организациях в сфере услуг
  3. Совмещение управления рисками организации по COSO и ССП
  4. Некоммерческие организации
  5. Коммерческие и некоммерческие организации. 
  6. Некоммерческие организации
  7. НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. Глава 9 ФИНАНСЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  9. Глава 10 НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  10. Ресурсы некоммерческих негосударственных организаций
  11. Некоммерческие организации
  12. ТЕМА 2.2. Финансы организаций, осуществляющих некоммерческую деятельность
  13. 3.5. Ведение раздельного учета некоммерческими организациями
  14. 13.4.Объединённая группа коммерческих и некоммерческих организаций.
  15. СЕМИНАР 2.2. Финансы организаций, осуществляющих некоммерческую деятельность
  16. 1. Коммерческая организация и некоммерческая организация
  17. Особенности ликвидации некоммерческих организаций
  18. АССОЦИАТИВНЫЕ (КОРПОРАТИВНЫЕ) ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  19. Организационноправовые формы некоммерческих организаций
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -