<<
>>

Отдел управления человеческими ресурсами имеет стратегическое значение

  К 2002 году команда Unibanco по внедрению ССП была переведена из отдела стратегического планирования в отдел организационного развития, находившийся под эгидой отдела управления человече-

Рисунок 1.

Направления работы с персоналом в составляющей ССП

Unibanco «Обучение и развитие»

Стратегические

направления

Выбранные стратегические цели

Выбранные

стратегические показатели

Достичь совершенства в управлении человеческим капиталом

Ускорить развитие талантов

Процент менеджеров, прошедших тренинг по управлению персоналом *

Поддерживать

стратегические

бизнес-компетенции

Средний объем разрыва в компетенциях (отсутствие или избыток навыков в той или иной специальности)

Создать

стимул и ру ющу ю творческую атмосферу в организации

Материально поощрять и признавать заслуги в соответствии с вкладом в создание стоимости

Текучесть

высококвалифицированных и результативных работников

Стимулировать культуру сотрудничества в организации

Рейтинг удовлетворенности сотрудников

* Программа, разработанная в Unibanco, для всех менеджеров.

Активные действия Unibanco в рамках составляющей обучения и развития в значительной степени способствовали общему успеху банка и его авторитету среди членов Зала славы ССП и организаций, обладающих передовым опытом.

скими ресурсами. Именно здесь, по мнению руководителей, менеджеры проекта ССП могли наиболее эффективно информировать всех сотрудников о стратегии и обеспечивать соответствие их деятельности данной концепции с помощью программ признания и развития компетенций.

Передав ССП в ведение отдела управления человеческими ресурсами, Unibanco дал понять своим сотрудникам: стратегия является неотъемлемым элементом повседневной работы каждого.

Корпоративная культура Unibanco всегда предполагала ротацию должностей, а ССП предоставила специалистам по реализации стратегии возможность участвовать в управлении людьми. Марчело Ортичелли (Marcelo Orticelli), руководитель отдела корпоративной стратегии, стал главным защитником и проводником ССП в Unibanco. Он отвечал за первоначальный перевод ССП под юрисдикцию отдела управления человеческими ресурсами и за назначение ответственных за проект ССП в каждой бизнес-единице. Его двойная роль как руководителя отдела управления человечески-

ми ресурсами и координатора реализации стратегии оказалась исключительно важной для процесса внедрения ССП в организации.

«ССГТ помогла более глубоко осознать суть стратегии, — объясняет Ортичелли, — а группа, отвечающая за персонал, — согласовать деятельность всех бизнес-единиц с общей целью Unibanco. В общем, сбалансированная система показателей сформировала универсальный способ определения стратегии и управления ею, наглядно представляя вклад каждой бизнес-единицы в выполнение общей программы».

Осознав, что приведение человеческих ресурсов в соответствие со стратегией имело решающее значение для эффективной реализации стратегии Unibanco, Ортичелли и его команда приступили к освоению инструментов управления и осуществлению планов мотивации сотрудников.

Отдел управления человеческими ресурсами Unibanco состоял из специалистов, ответственных за материальное поощрение, подготовку; развитие работников и за коммуникации, и обычных менеджеров по персоналу, осуществлявших функции управления персоналом в конкретных закрепленных за ними бизнес-единицах. Последние каскадируют ССП в рамках своих подразделений, объясняя ее смысл и значение, и обеспечивают ее слаженное применение в рамках всей организации. Вместе с ответственными за систему от подразделений они создают, контролируют и пересматривают стратегические карты. Совместная деятельность специалистов и менеджеров по персоналу составляет то, что в Unibanco называют интегрированной моделью управления человеческим капиталом. Она отражает единство инструментов управления персоналом (управление эффективностью, оценка компетенций, планирование преемственности) с такими процессами, как подготовка и развитие, набор персонала, материальное поощрение. Сбалансированная система помогла определить компетенции, необходимые для осуществления стратегических видов деятельности, что позволило руководителям понять, какие инструменты управления человеческими ресурсами необходимы прежде всего.

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме Отдел управления человеческими ресурсами имеет стратегическое значение:

  1. Перевод Н.В. Гринберг. Стратегическое управление человеческими ресурсами, 2002
  2. Часть 1 Основы стратегического управления человеческими ресурсами
  3. Функции отдела стратегического управления
  4. Глава 15 Стратегическое развитие человеческих ресурсов
  5. Имеет ли это значение?
  6. Концепция управления человеческими ресурсами
  7. 10.4. Факторы управления человеческими ресурсами
  8. Понятие управления персоналом (человеческими ресурсами)
  9. Имеет ли он до сих пор значение?
  10. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ VI
  11. Имеет ли значение размер фирмы?
  12. Почему Азия имеет значение
  13. Часть I Цель управления персоналом и человеческими ресурсами
  14. Операционное превосходство: скорость имеет значение
  15. Вопрос: Управление человеческими ресурсами банка
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -