<<
>>

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

В предыдущих главах особое внимание уделялось представлению различных видов показателей, создающих комплексную картину бизнеса компании, в формате стратегической карты. Существенно и то, что в фокусе этой картины оказываются приоритетные для компании проблемы.

Наш опыт говорит о том, что стратегические карты, разработанные для управленческого контроля, быстро находят свое место и в системе стратегического контроля.

Идея объединить несколько разнородных показателей в одном документе не нова сама по себе, и мы не хотели бы акцентировать внимание на различиях между системой показателей стратегических карт и системами показателей других моделей, включавшими основные финансовые коэффициенты, показатели качества продукции и т.п. Система показателей была центральным элементом в целом ряде моделей, разработанных за последние годы, в том числе в модели всеобщего управления качеством (TQM), модели управления бизнес-процессами (Business Process Management — ВРМ), модели европейского стандарта качества (European Quality Assuranse — EQA), сертификата Международной организации стандартизации (ISO) и др. Кроме того, отделы маркетинга и персонала все чаще разрабатывают системы специализированных показателей для собственных нужд. Консалтинговые фирмы также разрабатывают собственные показатели отношения работников к компании, индексы удовлетворенности потребителей и т.п. Отчасти эта тема будет обсуждаться в главе 7. Читатель, желающий получить информацию о показателях для оценки специфических параметров деятельности, найдет много полезного в изданиях, посвященных TQM, реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) и т.п.

Все эти концепции, несомненно, отражают понимание происходящих изменений, аналогичное тому, которое заложено в концепции стратегических карт. Некоторые из них представляют собой комплексные модели управления бизнесом. Любой менеджер, имеющий позитивный опыт работы хотя бы с одной такой моделью, наверняка заинтересуется дополнительными возможностями, предоставляемыми моделью стратегических карт.

Наш собственный опыт недостаточен, чтобы сделать окончательные выводы об их сравнительной эффективности. Некоторые из компаний, с которыми мы работали или просто обсуждали модель стратегических карт, применяли также модель TQM или аналогичные ей.

Xerox

Xerox— это одна из наиболее быстро растущих американских компаний за весь послевоенный период. Бизнес компании построен на технологии ксерокопирования, т.е. изготовления копий на стандартной бумаге. Эта технология было разработана Честером Карлсоном, потомком эмигрантов из Швеции. Название Xerox происходит от греческого слова, означающего "сухое письмо".

В первые годы Xerox была монополистом в своей отрасли, что позволило компании добиться 25-30% доходности активов. Однако в конце 1970-х годов срок действия патента Карлсона истек. Японские компании вышли на тот же рынок и в 1979 году представили первую ксерокопировальную машину, основанную на идее Карлсона. Благодаря своему монопольному положению на рынке, Xerox сначала не сочла японское вторжение серьезной угрозой, однако скоро выяснилось, что японские продукты продаются по цене, равной издержкам производства самой Xerox. Кроме того, они отличались превосходным качеством. В конце концов, доходность активов компании резко упала, достигнув уровня 4% к 1983 году.

В середине 1970-х годов Xerox удачно приобрела 50% акций японской компании Fuji Xerox, получившей в 1980 году премию Эдвардса Деминга (Deming Award) — высшую награду за качество в Японии. С 1979 по 1983 годы, когда компания находилась в глубоком кризисе, менеджеры пытались запустить проект "лидерство по качеству".

Рис. 6.2. Шесть принципиально важных стратегических аспектов деятельности Xerox

Рис. 6.2. Шесть принципиально важных стратегических аспектов деятельности Xerox

Xerox провела сравнительный анализ собственного производства с производством Fuji Xerox, за счет чего добилась повышения рентабельности до 18%.

По мнению менеджеров Xerox, это достижение стало возможным благодаря настойчивому проведению политики, разработанной в 1983 году. Повысилась не только рентабельность компании, возросшее качество ее продукции было признано присуждением ей наград за качество — премии Малькольма Балдриджа {Malcolm Baldrige Award) в 1989 году и Европейской премии за качество {EFQM European Quality Award) в 1992 году.

Определив цель компании как "лидерство по качеству", менеджеры компании приступили к разработке стратегии ее реализации. Для этого сформировали группы менеджеров изо всех подразделений компании. В результате их работы были определены шесть ключевых аспектов деятельности компании, для которых необходимо разработать стратегические цели. Эти материалы были изданы в виде так называемой "Голубой книги" Xerox (рис. 6.2). Впоследствии было решено, что компания должна сконцентрировать свои усилия на четырех ключевых аспектах — удовлетворении нужд потребителей, мотивации персонала, доле рынка и доходности активов.

В последние годы все возрастающее значение приобретает аспект деловой среды. Каждый год акционеры получают специальный отчет о достижениях компании в этом направлении.

Оглядываясь назад, компания считает ошибкой стремление реализовать концепцию стратегического планирования в течение одного года. Первоначально предполагалось, что через год каждый сотрудник компании будет планировать свою деятельность на основе идей "Голубой книги", однако и через два года после начала реализации проекта удалось добиться лишь того, чтобы каждый сотрудник знал о существовании этого проекта и в общих чертах представлял себе его содержание1. Исходя из этого опыта, компания рекомендует своим последователям в первый год ограничиться внедрением проекта на уровне топ-менеджеров и ведущих специалистов и рассматривать его в качестве инструмента планирования деятельности менеджеров высших уровней управления, не пытаясь организовать на его основе всеобщий контроль за функционированием компании.

На практике как модель стратегических карт, так и другие аналогичные модели адаптируются к условиям конкретной компании, поэтому нельзя их непосредственно сравнивать. Однако мы считаем модель стратегических карт наиболее универсальной по сравнению с другими. Методика оценки, используемая Европейской ассоциацией обеспечения качества (European Quality Assurance) и ее отделениями в отдельных странах, с одной стороны, применима для коммерческих компаний и для общественных организаций, а с другой — широко распространена в отраслях машиностроения. В противоположность этому, показатели отношений с потребителями редко включаются в какие-либо системы оценки бизнеса. Это отчасти объясняет, почему некоторые модели не удается распространить за пределы узкого круга топ-менеджеров компании. Это весьма поучительно для менеджеров, оценивающих возможности внедрения модели стратегических карт. Недостаточно просто записать набор показателей в формате стратегической карты. Дискуссия, разгорающаяся вокруг ее внедрения, — вот что определяет успех или неуспех проекта.

Еще в 1960 году была выдвинута идея определения ключевых факторов успеха в виде ключевых показателей деятельности. В некоторых компаниях, например, в General Electric, эта идея возникла еще раньше. Проведенные в 1970-х годах исследования ключевых показателей деятельности привели к появлению концепции, много позднее получившей название бенчмаркинга; иными словами, сравнительного анализа ключевых показателей, характеризующих различные аспекты ведения бизнеса, в различных компаниях. В некоторых отраслях такой сравнительный анализ стал уже устоявшейся практикой благодаря деятельности торговых ассоциаций. Аналогичная идея лежит в основе проекта анализа влияния маркетинговой стратегии компании на ее прибыльность (Profit Impact of Market Strategy — PIMS), в рамках которого позднее аккумулировалась информация о различных показателях деловой активности для межотраслевого сравнительного анализа. Связь между рентабельностью компании и показателями, характеризующими различные аспекты ее деятельности, например инвестиции в развитие рынка и т.п., становилась основным предметом анализа.

1 Обсуждение вопросов размещения бизнеса и "Голубой книги" см. в разделе, посвященном компании Xerox в конце главы 5.

Сторонники той или иной модели часто подчеркивают комплексное и структурное влияние своих систем показателей на улучшение положения компании; например, в руководстве по присуждению Сертификата качества в Швеции подчеркивается [Helling, 1995], что топ-менеджеры обязательно должны принимать непосредственное участие в сборе и анализе информации о состоянии их бизнеса, используя таким образом этот этап для самообучения. Методика оценки претендентов на эту награду включает ряд вопросов, касающихся фундаментальных проблем вовлечения персонала в борьбу за качество, личного участия топ-менеджеров, долгосрочного подхода и стремления к постоянному совершенствованию. Как и многие другие, эта модель возникла под влиянием японской концепции лидерства по качеству, получившей широкую популярность в западных компаниях в 1970-х годах.

Различные модели управленческого контроля могут восприниматься читателями как весьма ценные или как нереальные, в зависимости от темперамента и конкретной ситуации в компании. Еще раз подчеркнем то, о чем уже говорилось выше: важно найти ту модель, которая наилучшим образом подходит именно вашей компании. Нам приходилось сталкиваться и с такими случаями, когда из отчетов о внедрении стандартов качества становилось совершенно очевидно, что все мероприятия проводились с единственной целью — продемонстрировать активность топ-менеджеров; при этом в действительности мало что изменялось. Одни и те же модели вполне могут одинаково успешно применяться в различных компаниях. Однако тут возникает один принципиальный вопрос. Стандарт ISO 9000 по структуре напоминает некоторые другие стандарты (для атомной и военной промышленности, например), т.е. он также включает требования документирования, постановки задач, наличия специальной подготовки персонала, выполнения определенных контрольных процедур в соответствии с установленными правилами и т.п.

Проверка выполнения этих требований легко превращается в рутинную процедуру без понимания реальной связи между ними и конечными результатами. Это подавляет творческое мышление и энтузиазм в поиске новых методов работы. Может быть, лучше оценивать только конечные результаты деятельности компании, предоставив при этом полную свободу действий исполнительным директорам? Все изложенное в этой книге подтверждает, что достоверная информация о состоянии компании необходима задолго до того, как результаты ее деятельности станут очевидными, что иногда нельзя установить прямую связь между предпринимаемыми действиями компании и результатами ее деятельности.

По этим причинам разумно начать анализ моделей с одной из давно разработанных моделей контроля качества. Стандарт ISO 9000 содержит главным образом требования к производству и не включает критерии для оценки системы управления. Таким образом, он не обеспечивает сбор значительной части информации, необходимой для совершенствования систем контроля. Чтобы заполнить этот пробел, необходимо внедрять модель TQM, EQA или подобную им. Все эти модели напоминают процедуру сертификации по ISO, поскольку требуют определенных контрольных процедур, однако, в отличие от нее, они принимают во внимание и другие аспекты бизнеса, оценивая его с различных точек зрения. Однако, сравнив требования этих моделей с концепцией стратегических карт, легко прийти к выводу, что они все же уделяют намного меньше внимания таким аспектам бизнеса, как отношения с потребителями

или компетентность персонала. Ввиду стратегического характера понятия "качество" необходимо предварительно договориться о его содержании. Каким считать это понятие — абсолютным или относительным? Кто будет верховным арбитром?

Присуждение любой награды за качество основывается на оценке ряда индексов, характеризующих различные аспекты функционирования компании. Как все относительные показатели, эти индексы представляют собой интегральные оценки, отражающие функциональную связь между несколькими исходными показателями и позволяющие проводить сравнения за разные периоды времени или по разным объектам. Исходные показатели должны быть сопоставимы, а форма функциональной связи должна учитывать их значимость. В качестве примера такого показателя можно привести индекс потребительских цен. Это сравнение также иллюстрирует разное отношение специалистов к возможностям относительных показателей: некоторые экономисты считают, что оценка роста цен за год в процентном выражении не позволяет корректировать экономические показатели, поэтому сейчас рассматриваются различные варианты индекса потребительских цен. Фактически любой интегральный показатель так или иначе основан на ряде предположений о причинно-следственных связях. Последние служили главным предметом обсуждения при анализе процесса разработки стратегических карт, и их обсуждение продолжается в главе 7.

Рис. 6.3. Модель оценки качества EFQM

Рис. 6.3. Модель оценки качества EFQM

Источник. Приведено с разрешения и на основе EFQM Self-assessment Guidelines.

European Foundation for Quality Management, Brussels (1998).

Уже упоминавшиеся модели сертификации качества, по сути, предполагают разработку одного интегрального показателя на базе ряда различных показателей. Часто, когда применяется целый ряд критериев, процедура сертификации начинает напоминать выставление контрольных отметок по ряду параметров. Тем не менее в число этих параметров может входить и некоторый средневзвешенный индекс качества. Например, европейская модель TQM (опубликованная в 1998 году EFQM (European Foundation for Quality Management — Европейский фонд управления качеством)) предполагает распределение общей суммы в 100 баллов между различными взвешенными факторами, как показано на рис. 6.3.

EFQM отмечает, что разработка модели и распределение баллов завершились только после "интенсивных консультаций со всеми европейскими странами; кроме того, она подлежит ежегодному пересмотру". Из публикаций EFQM очевидно, что процедура разработки модели началась с ее словесного описания с последующим переводом словесных характеристик в количественные показатели, а уже на их основе был разработан интегральный средневзвешенный индекс. Показатели в основном оцениваются экспертным методом.

Первой компанией, выигравшей Европейскую премию за качество в 1992 году, стала Xerox. Заявка на получение этой награды включала обширное описание структуры и положения компании, в том числе показатели эффективности бизнес-процессов в целом ряде видов деятельности. В документе описывались различные методики их оценки, формы для заполнения, процедуры согласования и т.п. Таким образом, компания самостоятельно определяет уровень своих притязаний по каждому из аспектов деятельности, однако никто не обратил внимания на то, что компания может намеренно пытаться придавать определенным аспектам деятельности больший удельный вес, чем другим. Например, аспектам организации бизнес-процессов или деловой среды может присваиваться больший удельный вес, чем показывает индекс. Мы считаем, что эта практика противоречит самой идее стратегических карт.

Подведем итоги. Внимание, уделяемое в концепции стратегических карт обсуждению и отбору системы показателей, сближает ее с теориями контроля качества, которые были созданы за последние 20 лет. Мы не видим причин для конкуренции между этими концепциями и концепцией стратегических карт. Однако те компании, которые применяют их одновременно, должны решить, как они будут взаимодействовать. Мы рекомендуем разрабатывать стратегические карты для логического и по

следовательного обоснования стратегии бизнеса. Есть подозрение, что некото

рые концепции контроля качества предназначены для решения локальных за

дач и используют те показатели, которые представляются наиболее важными

отдельным подразделениям компании. (В то же время применение стратегиче

ских карт наряду с TQM или такими радикальными концепциями, как BPR,

усиливает их стимулирующее воздействие на выработку нового типа мышле

ния в компании.) Процедура сертификации ISO концентрирует внимание на бизнес-процессах,

наиболее значимых для обеспечения текущих отгрузок продукции потребите

лям. Но и другие бизнес-процессы требуют не меньшего внимания.

В такой ситуации всегда возникает дилемма — всегда, когда речь идет о качестве, — каковы критерии эффективного с точки зрения качества бизнес-процесса и, в частности, как достичь согласия по этому вопросу, если в подразделении есть несколько менеджеров, влияющих на принятие решений. Даже если верить в силу логического подхода и найти логичное обоснование той или иной стратегии, все равно большинству людей требуется некоторое время, чтобы взвесить альтернативы и прийти к определенному решению. Это утверждение справедливо как в

частной жизни (решения о покупках, выбор работы), так и при выборе деловой стратегии. Однако в последнем случае к обсуждению необходимо привлечь как можно больше заинтересованных лиц. Важно также сформулировать различные варианты моделей бизнеса так просто и конкретно, как только можно. Все модели, обсуждавшиеся выше, послужат в качестве исходного материала при разработке компанией своей собственной версии на их основе.

NatWest Life

NatWest Life(NWL) — молодая компания. В сентябре 1991 года было объявлено, что NWL учреждается в составе National Westminster Group и подписка на ее акции началась в январе 1993 года. NWL занимается страхованием жизни, пенсионными вкладами, долгосрочными инвестициями в Великобритании. За первые четыре года деятельности NWL аккумулировала больше 200 миллионов фунтов стерлингов нераспределенной прибыли, и к 1997 году в ней работало около 500 сотрудников. NWL — сертифицированный член Инвестиционного общества Великобритании и выиграла Европейскую премию за качество, а также награду Британской ассоциации качества в 1996 и 1997 годах.

Изначальная стратегия компании изложена в виде деловой ситуации, разработанной NatWestGroup в качестве пособия для менеджеров NWL Деловая ситуация была подготовлена командой менеджеров в 1992 году и содержала среди прочего следующую формулировку стратегических намерений компании: "Мы создадим уникальную страховую компанию 1990-х годов и поднимем существующие отраслевые стандарты на новую высоту".

После принятия решения о сфере деятельности NWL была сформулирована и миссия компании (август 1992 года). Это было предпринято для того, чтобы удостовериться, что компания имеет солидное основание для формирования стандартов ведения бизнеса в виде квалифицированного персонала и знания техники страхового дела. Первая формулировка миссии выглядела как ряд обязательств перед лицами, заинтересованными в развитии компании. Эти обязательства можно было кратко изложить следующим образом: "Мы будем лидерами в своих сегментах рынка финансовых услуг — лучшим выбором для потребителей сточки зрения первоклассного обслуживания, инновационных услуг и наивысшей доходности инвестиций, который они смогут найти".

В течение 1996 года команда менеджеров продолжала анализ формулировки миссии и основных принципов деятельности компании в рамках общекорпоративной программы совершенствования деятельности. При этом учитывались и мнения сотрудников, полученные после ежегодного интервьюирования персонала. В результате была разработана новая краткая формулировка миссии: "Лучший выбор в жизни". Эта миссия служит трем целям. Она учитывает мнение сотрудников, будучи легко узнаваемой и запоминаемой. Она констатирует тот факт, что успех бизнеса NWL будет зависеть от долговременных

партнерских отношений между клиентами и персоналом компании. Она отражает сущность бизнеса NWL.

В рамках общекорпоративной программы совершенствования деятельности были пересмотрены и принципы ведения бизнеса. Основанные на философии NWL, принципы ведения бизнеса ориентированы на ключевые бизнес-операции компании, на руководство принятием решений и на формирование компании, в которой стремились бы работать люди. Каждый из девяти основных принципов включает цель деятельности и ответственность за ее достижение.

С самого начала было решено, что компания должна действовать на основе фундаментальных принципов модели TQM. Менеджеры были убеждены, что качественное выполнение всех основных операций будет основным источником конкурентных преимуществ компании.

Руководимая этим основополагающим убеждением и согласованной с ним стратегией, NWL подала заявку на членство в EFQM и в 1992 году стала членом этой организации. В 1994 году NWL стала одним из учредителей Британской ассоциации качества.

Рис. 6.4. Круги добродетелей NWL

Рис. 6.4. Круги добродетелей NWL

На раннем этапе своей деятельности NWL придерживалась убеждения, что лидеры отрасли должны одновременно стремиться достичь удовлетворительного уровня основных финансовых и экономических показателей, а также прогресса в мало поддающейся формализации области создания и развития определенной корпоративной культуры. В соответствии с этим убеждением была разработана модель так называемых "кругов добродетели" (рис. 6.4).

С 1992 года NWL применяет в своей деятельности стратегические карты, разработанные для текущего управленческого контроля специалистами NatWest Group. Когда начиналась разработка стратегических карт, инициативная группа создавалась преимущественно из топ-менеджеров и менеджеров среднего звена (всего в нее вошло 8 человек). Инициативная группа провела семинар под названием "Реализация миссии компании на практике". На этом семинаре были определены четыре ключевых аспекта деятельности: финансовый, отношений с потребителями, внутренних стандартов качества и организационного развития. Затем миссию детализировали для ключевых аспектов деятельности (что необходимо для достижения успеха в долгосрочной перспективе?). По итогам этого семинара был принят один из наиболее важных для развития компании документов, определивших политику оценки и контроля результатов деятельности компании.

К этому моменту NWL стала первой из крупных компаний в системе NatWest Group, представлявшей внутреннюю отчетность в формате стратегических карт. В течение 1991-1992 годов NatWest Group провела несколько экспериментов для адаптации своей управленческой и i рганизационной структуры к требованиям модели стратегических карт. Сначала стратегические карты использовались для понимания сущности бизнеса, классификации

Аспект финансовой деятельности Аспект отношений с потребителями
• Финансовые результаты •  Удовлетворение потребителей
•   Влияние на общество
Аспект внутренних стандартов качества Аспект организационного развития
•  Ресурсы •   Лидерство
•  Бизнес-процессы •   Политика и стратегия
•  Нефинансовые результаты деятельности •   Эффективность управления персоналом
•   Удовлетворенность сотрудников

сования этих вопросов обоими Советами они публикуются в корпоративном бюллетене и доводятся до сведения всех работников компании.

Пропаганда стратегии и тактики компании считается очень действенным инструментом, который необходимо эффективно использовать. В соответствии с принятой менеджерами концепцией, информационная политика с самого начала считалась одним из существенных элементов корпоративной культуры. При этом она рассматривается в трех измерениях: сниу вверх, сверху вниз и в пределах одного уровня управления.

Рис. 6.5. Система связей между миссией компании, корпоративной стратегической картой и моделью идеального бизнеса, согласно теории менеджеров NWL

Рис. 6.5. Система связей между миссией компании, корпоративной стратегической картой и моделью идеального бизнеса, согласно теории менеджеров NWL

Информационная политика снизу вверх проводится через множество различных каналов, в том числе индивидуальные отчеты менеджеров, регулярные собрания, опросы мнения сотрудников и смешанные совещания, в которых участвуют менеджеры различных уровней управления. Сверху вниз информация передается так же и, кроме того, через ежегодные собрания персонала, ежемесячные совещания менеджеров среднего звена, публикации в корпоративных бюллетенях, рассылку по электронной почте. Методы распространения информации корректируются с учетом замечаний сотрудников, причем последние отдают предпочтение таким способам получения важной информации, как личные встречи и совещания в узком кругу.

Стратегические карты в NWL не считаются основным инструментом управленческого контроля. Кроме того, выяснилось, что менеджеры низового звена считают модель идеального бизнеса слишком сложной для понимания. Поэтому эти модели используются для разных целей. Поскольку модель стратегических карт воспринимается легче, она и используется для организации системы материального стимулирования в компании; модель идеального бизнеса используется для более сложных целей, например для планирования необходимых мероприятий.

British Telecom

"Лишь немногие компании предприняли такую глубокую внутреннюю перестройку, как British Telecom (ВТ), государственная компания, прошедшая приватизацию в 1984 году. Со времени приватизации компания добилась снижения издержек, реорганизовала свой медлительный бюрократический аппарат и заняла доминирующие позиции в мировой индустрии телекоммуникаций" (New York Times).

ВТ— один из мировых лидеров предоставления услуг стационарной и мобильной связи. В Великобритании компания предоставляет услуги примерно 27 миллионам постоянных абонентов, владеет 60% акций Cellnet, крупнейшего оператора сотовой связи и обеспечивает около 3 миллионов подключений мобильных телефонов. Главный вид ее деятельности — это телефонные услуги на короткие и дальние расстояния (прямое соединение более чем с 230 странами мира) и поставки оборудования для телефонных линий и локальных телефонных сетей для дома и офиса. ВТ считает себя компанией, находящейся на переднем крае разработки и предоставления современных высокотехнологичных услуг, уникальных массивов информации, мультимедийных решений и прочих технологий будущего в своей отрасли. Это крупнейший Internet-провайдер в Великобритании, с темпами роста объема предоставляемых услуг, превышающими 100% в год. Мультимедийный сегмент также развивается быстрыми темпами, обеспечивая свыше 10 миллионов отправок сообщений по электронной почте в Великобританию.

Организационная структура компании включает три подразделения, работающих непосредственно с клиентами (Отдел по работе с внутренними абонентами, обслуживающий абонентов внутри страны; Отдел корпоративных клиентов, обслуживающий английские компании; Отдел глобальных операций, обслуживающий мультинациональные и транснациональные компании), и один большой вспомогательный отдел — сетей и систем, обеспечивающий функционирование локальных систем и телефонных сетей.

Компания значительно изменилась со времени приватизации в 1984 году. Оборот услуг и продукции возрос более чем вдвое, с 6,9 миллиардов (1983-1984 годы)

до 15,6 миллиардов (1997-1998 годы) фунтов стерлингов. Прибыль до налогообложения возросла более чем в три раза, с 1,0 миллиарда до

3,2 миллиардов фунтов стерлингов. Количество занятых сократилось почти в два раза, с 241 тысячи человек до 125 тысяч человек.

ВТ рассматривает свои достижения за период после приватизации как первый этап воплощения представления о совершенной корпорации. Компания стала одним из учредителей EFQM и пионером внедрения модели идеального бизнеса (см. рис. 6.3). ВТ— крупнейшая компания, когда-либо выигрывавшая Европейскую премию за качество два года подряд, в 1996 и 1997 годах. Кроме того, в 1997 году два ее подразделения были удостоены наград за качество в Великобритании.

Причины неизменного успеха 67 в условиях жесточайшей конкуренции на глобальном рынке телекоммуникаций коренятся в целеустремленной работе по реализации своей миссии: "Стать самой успешной корпорацией на мировом рынке телекоммуникаций". Эта миссия

служит основой для разработки стратегии, которая, по словам исполнительного директора компании Питера Бонфилда, достаточно проста:

"...использовать все возникающие возможности роста на рынке телекоммуникаций в мире, что означает и рост спроса на эти услуги в Великобритании; выходить на новые растущие рынки в других странах Европы, удерживать лидирующие позиции в обслуживании транснациональных корпораций. На всех этих рынках мы стремимся использовать преимущества бурного роста спроса на высокотехнологичные услуги, такие как мобильная связь, информационное обслуживание, мультимедийные сети и Internet".

Несмотря на свои размеры и быстрое изменение технологий и характера конкуренции на глобальном рынке телекоммуникаций, ВТ сохраняет организационную целостность благодаря общим четко определенным стратегическим целям и широкому внедрению эффективных бизнес-процессов. ВТ разработала уникальную систему стратегического планирования и управления, чтобы обеспечить понимание и активное участие в реализации своей стратегии сотрудников компании. Эта система получила признание таких авторитетных организаций, как Американский центр производительности и качества и EFQM.

В 1995 году ВТ представила эту систему под названием SPAM (Strategic Planning And Management — стратегическое планирование и управление). SPAM разработана на основе проекта реинжиниринга бизнес-процессов, носившего название Breakout ("Прорыв"). Обстоятельные интервью со старшими менеджерами изо всех подразделений позволили сделать вывод о необходимости обеспечения связи между процессами разработки стратегии, планирования и бюджетирования (рис. 6.6). Они также позволили выделить ключевую проблему стратегического планирования — разработку и поддержание четких взаимосвязей между корпоративными, локальными и индивидуальными целями деятельности. Модель SPAM разрабатывалась прежде всего для решения этой проблемы.

Стратегическое планирование и управление

Рис. 6.6. Элементы модели SPAM, применяемой в ВТ

Рис. 6.6. Элементы модели SPAM, применяемой в ВТ

Масштаб этой проблемы становился тем больше, чем шире оказывался круг вопросов, необходимых для ее решения, — участие менеджеров корпоративного аппарата, руководителей подразделений и отдельных участков в разработке стратегии, получение обратной связи после внедрения моделей идеального бизнеса и стратегических карт, организация бизнес-планирования, маркетингового планирования, бюджетирования и планирования производственных операций. Модель SPAM давала возможность создать структуру для координиро-

вания и объединения всех этих направлений деятельности, а также индивидуальных усилий для решения поставленных задач.

Цель SPAM состояла в том, чтобы сделать стратегию компании центральным пунктом и движущим фактором установления целей, планирования, бюджетирования и операционной деятельности во всей компании. Модель стратегических карт сформировалась как ключевой элемент SPAM, выполняя роль связующего звена между стратегией и прочими видами управленческой деятельности. Стратегические карты на настоящий момент внедрены на уровне корпорации, подразделения и отдела. С их помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акционерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение. Эти четыре аспекта создают замкнутый круг процесса совершенствования: удовлетворенные потребители дают компании возможность генерировать объем продаж и обеспечивать высокую доходность на вложенный капитал для акционеров; рост объема продаж, в свою очередь, позволяет инвестировать средства в совершенствование бизнес-процессов и обучение организации; прогрессивные бизнес-процессы и обучение помогают персоналу удовлетворять запросы потребителей на высоком уровне.

На операционном уровне менеджеры используют стратегические карты в качестве руководящих указаний для установления и пересмотра целей и задач подразделений и отделов. Традиционно на этом уровне больше внимания уделялось финансовым целям; сейчас же всячески поощряется более широкий взгляд на деятельность подразделений. Усиление роли нефинансовых показателей одновременно привело к более глубокому пониманию скрытых движущих факторов деятельности; так, например, установление индекса удовлетворенности потребителей привело к проведению маркетингового исследования для определения факторов, в наибольшей мере влияющих на удовлетворенность или неудовлетворенность потребителей. В свою очередь, такой анализ дал толчок совершенствованию внутренних бизнес-процессов. Примерно такие же результаты получены и на основе анализа показателей удовлетворенности работников.

Стратегические карты на уровне компании, подразделения и отдела дают общую картину, в рамках которой менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели — так операционная деятельность компании приводится в соответствие с корпоративными целями. Иными словами, компания может успешно пройти тест под условным названием "разговор в лифте": если работник, с которым вы едете в лифте, определенным образом отзывается о положении корпорации, а менеджер на верхнем этаже рассказывает вам нечто совершенно иное, то возникает вопрос, каково же истинное положение дел, какие цели преследует компания и насколько доступна эта информация ее персоналу.

Как уже упоминалось, ВТ стала одним из соучредителей EFQM и активным сторонником модели идеального бизнеса, начиная с момента ее разработки. Эта модель считается мощным инструментом диагностики положения в компании, обеспечивающим жесткий и систематический подход к проведению самооценки — самооценки, основанной на более прочном фундаменте, нежели чье-то субъективное мнение. Модель широко используется в компании для анализа конкурентных преимуществ и угроз, совершенствования деятельности. При первом знакомстве с моделями идеального бизнеса и стратегических карт создается впечатление, что они предназначены для одной и той же цели, а следовательно, компании нет смысла внедрять их одновременно. Однако через некоторое время ВТ пришла к выводу, что параллельное использование этих моделей имеет свои преимущества и создает определенный синергический эффект. ВТ рассматривает модель идеального бизнеса как мощный инструмент комплексного анализа бизнеса. Она позволяет получить представление о таких сторонах деятельности компании, на которые обычно не обращают внимания, причем с учетом ретроспективы ее развития. Предъявляемые жесткие требования заставляют проводить как сравнительный, так и трендовый анализ за определенный период времени по ряду клю-

чевых показателей — результаты такого анализа служат основой для установления целей в процессе разработки стратегических карт. Стратегические карты ориентированы в будущее компании и описывают мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей. Взаимосвязь между двумя моделями проиллюстрирована на приведенном ниже примере, где с каждым ключевым аспектом деятельности соотносится один или несколько критериев из модели идеального бизнеса.

Финансовая деятельность и отношения с Отношения с потребителями и ключевыми
акционерами контрагентами
•   Результаты деятельности •   Удовлетворение потребителей
•   Влияние на общество
•   Удовлетворенность работников
Организация внутренних бизнес-процессов Обучение и развитие
•   Бизнес-процессы •   Лидерство
•   Тактика и стратегия
•   Менеджмент персонала
•   Ресурсы

С 1995 года ВТ разработала целый ряд стратегических карт для различных уровней управления Разработка велась сверху вниз — начиная с корпоративной карты, затем пошли стратегически* карты для подразделений и, наконец, для отделов и функциональных служб. Весь процесс разра ботки проходил под руководством небольшой группы, состоявшей главным образом из привле ченных консультантов и отдельных топ-менеджеров компании. По ходу дела топ-менеджеры по степенно оттеснили консультантов на второй план и приняли на себя основную нагрузку по pea лизации проекта. Тот же прием применяли для передачи полученных навыков менеджерак среднего и низового звена. Из теории менеджмента известно, что нельзя передать навыки с по мощью теоретических объяснений или самостоятельного знакомства с предметом. Участие ме неджеров, на личном опыте знакомых с предметом изучения, приносит очень большую пользу.

На рис. 6.7 показаны основные этапы внедрения стратегических карт; на уровне компант или подразделения они достаточно похожи, а внедрение стратегических карт на уровне ин дивидуальных работников может проходить по-разному из-за различий в требованиях руко водителей подразделений. Экспериментируя с вариантами внедрения стратегических карт инициативная группа пришла к выводу, что вполне можно привлечь к участию в этом про цессе намного больше сотрудников и отделов.

Со временем была создана схема разработки стратегической карты, включавшая возмож ность выбора из нескольких вариантов показателей по каждому аспекту и облегчавшая под разделениям и отделам процесс разработки.

Поощрялась разработка стратегических карт без помощи таких схем-подсказок по той причине, что круг обсуждаемых показателей, целей и задач в этом случае оказывался намного шире, а полученные результаты воспринимались работниками как свои собственные. Разработка и анализ программ, связанных со внедрением стратегических карт, также проводились в этом случае более системно. Но самостоятельная работа, как правило, требовала больших затрат труда и средств.

ВТ имеет долгую историю развития операционного менеджмента. На протяжении этой истории разрабатывались сотни всевозможных показателей, объединенных в разнообразные системы, — это неудивительно, принимая во внимание масштабы компании и высокотехнологичный характер ее операций. Это значит, что многие из показателей, включенных в стратегические карты в рамках тех или иных ключевых аспектов деятельности, уже когда-то использовались. Тем не менее система показателей для четырех ключевых аспектов, а именно финансовой деятельности и отношений с акционерами, отношений с потребителями и контрагентами, внутренних бизнес-процессов и обучения, разрабатывались изолированно и в разное время. Каждый из них использовался автономно, в рамках определенного подразделения или отдела. Обобщающие показатели на уровне компании в целом использовались для оценки достижения целей, также поставленных в разное время в отрыве одна от другой. Сама оценка деятельности на основе этих показателей возлагалась на руководителей подразделений и функциональных отделов. Все это означает, что топ-менеджерам было сложно получить целостную картину положения дел в компании, проанализировать ее причины и перспективы. От внедрения модели стратегических карт компания получила три основных преимущества.

t  Анализ деятельности проводится на комплексной, всесторонней основе. Ton-менеджеры сосредоточили внимание на немногих приоритетных целях, показателях

и задачах. Топ-менеджеры осознают возросшее значение управления нефинансовыми показате

лями деятельности, в особенности в сфере интеллектуального капитала.

В настоящее время в ВТ стратегические карты превратились в неотъемлемую часть стиля и системы управления. Культивируя атмосферу постоянного совершенствования, компания проводит все новые эксперименты и учится извлекать все новые преимущества из применения модели стратегических карт.

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ:

  1. МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК ОБЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
  2. Стратегические карты как инструмент управленческого контроля
  3. Формирование системы налогового контроля как искусственной организационно-управленческой системы
  4. ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. Информационные системы и технологии для стратегических карт
  6. 7 Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт
  7. ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ФОРМАТА И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  8. Система управленческого контроля
  9. Роль информационных технологий в совершенствовании систем управленческого контроля
  10. Часть VI Инвестиционные решения и системы управленческого контроля
  11. КРИТИКА ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
  12. 9.5 Понятие о современных системах управленческого контроля
  13. Система контроля и мотивации реализации управленческих решений
  14. 1 Концепция стратегических карт
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -