<<
>>

Катализатор конвергенции: сбалансированная система показателей — главная тема новостей Media General

  Интервью сДж. Стюартом Брайаном (J. Stewart Bryan), председателем совета директоров и генеральным директором Media General. Беседовал Эйвери Хант (Avery Hunt)

В 1990-е годы Media General, независимая многоотраслевая коммуникационная корпорация, обосновавшаяся в штате Виржиния, претерпела серьезные преобразования, избавившись от старых предприятий и приобретя новые, более соответствовавшие разработанной стратегии, ориентированной на региональную деятельность.

Ужесточение конкуренции и технологические изменения в бизнесе массовых коммуникаций требовали быстрого роста доходов и усиления синергии между ее многочисленными (и в корне отличающимися) подразделениями. Вот история того, как генеральный директор корпорации Стюарт Брайан с помощью ССП руководил успешной реорганизацией, которая обеспечила Media General устойчивые позиции в XXI веке.

«Вестник ССП»: Как вы подготовили 7гочву к необходимости проведения перемен в Media General?

Дж. Стюарт Брайан: Даже несмотря на то, что в бизнесе мы 150 лет, благодаря своей новой структуре компания считается относительно молодой. Мы приступили к изменениям в 1990 году, когда перед нами встали острые проблемы конкурентной борьбы, в том числе растущая популярность кабельного телевидения и пришествие Интернета. Кроме того, наблюдалось всеобщее снижение интереса к газете как средству массовой информации. Чтобы расти дальше и быть успешными (генерировать новые доходы и пользоваться преимуществами синергизма), мы должны были стать более целенаправленными. Избранный нами курс предполагал ориентацию на региональную деятельность, возвращение к истокам сюда, на юго-восток США.

«Вестник ССП»: Как Media General вернулась к своим истокам?

Дж. Стюарт Брайан: Для этого потребовались довольно серьезные усилия. Наши подразделения разбросаны по всей территории Соединенных Штатов, и каждое управляется как отдельное предприятие.

Первым шагом стала продажа некоторой доли собственности за пределами юго-восточной части страны. К 1995 году мы владели тремя газетами, тремя телевизионными станциями, системой кабельного телевидения и производством газетной бумаги. Вторым шагом стал рост. С 1995 по 2000 год мы совершили несколько стратегических приобретений: 22 газеты и 23 телевизионные станции. Одновременно были проданы система кабельного телевидения и производство бумаги. Именно тогда мы осознали нужду в инновационной системе оценки деятельности. Первые дискуссии о сбалансированной системе показателей начались еще в 1998 году. В то время процесс планирования в компании был сфокусирован на определении целей и выявлении критических факторов успеха, но нам не хватало настоящей системы измерения результатов и отслеживания прогресса.

«Вестник ССП»: Как работает ваша региональная стратегия?

Дж. Стюарт Брайан: Ориентация на регионы имела свои преимущества и очень способствовала росту компании. Она позволила сгруппировать и сблизить различные виды операционной деятельности, что означало не только более эффективное использование ресурсов, но и возможность продавать продукты и услуги на различных рынках и различным средствам массовой информации. Это значительно увеличило наши доходы. Благодаря ориентации на региональную деятельность мы теперь освещаем множество тем, представляющих интерес для широкой публики: от спортивных занятий в колледжах до политики и бизнеса.

«Вестник ССП»: Расскажите о целях Media General

Дж. Стюарт Брайан: Наша миссия — стать ведущим провайдером информации, новостей и

развлечений в юго-восточном регионе США. И мы выполняем ее, создавая и предоставляя нашим клиентам информационный продукт высокого качества так, тогда и там, как, когда и где они этого хотят. Наша убежденность в существовании высококачественной журналистики не альтруистична. Отнюдь. Предлагая лучшие локальные новости и информацию, сопровождая это общественной работой (наше долгосрочное обязательство перед сообществом), мы точно знаем, что добьемся успеха.

Объединив уникальные сильные стороны наших газет, телевидения и Интернета, мы предоставляем клиентам яркий и высококачественный продукт, используя то, что я называю «конвергенцией». Сочетая насыщенное содержание и мультимедийные рекламные пакеты, мы генерируем новые доходы.

«Вестник ССП»: Пожалуйста, объясните более подробно, что такое «конвергенция».

Дж. Стюарт Брайан: Под конвергенцией в данном случае я подразумеваю координацию наших различных средств массовой информации на конкретном рынке или в регионе ради предоставления качественной информации тем способом, в котором каждое из этих СМИ преуспело больше всего. При этом все руководствуются единой точкой зрения. Редакторы газет, телерадиовещательных станций и интерактивных веб-сайтов работают вместе над новостями и принимают решение, как осветить одни и те же события, используя свои специфические особенности. Мы начали внедрять данный подход на шести рынках. В Тампе высокое качество продукта уже обеспечило возможности роста доходов.

Применяя конвергенцию, мы стараемся убедить своих журналистов в необходимости использовать все сильные стороны каждого средства массовой информации. Мы не ждем от газет, что они станут такими же, как телевизионные станции; мы хотим, чтобы они максимально использовали свои собственные возможности — глубину и содержательность материалов, историческую перспективу, анализ. И наоборот, мы не собираемся заменять то хорошее, что дают местные телевизионные станции, — широту охвата. У Интернета тоже есть свои уникальные особенности — безостановочное функционирование, постоянное обновление информации, возможность коммуникации в режиме онлайн. Когда эти три средства массовой информации работают вместе, создается нечто большее, чем простая сумма их составляющих вкладов.

«Вестник ССП»: Как ССП помогла Media General достичь конвергенции?

Дж. Стюарт Брайан: Конвергенция возникла бы и без сбалансированной системы показателей. Однако ССП направила работу компании по правильному пути тем, что помогла сформулировать наши ценности и про-

информировать о них всех сотрудников.

Она дала общий язык и единые методы оценки успеха.

Не думайте, что это просто. Конвергенция требует энергичной командной работы, надежных коммуникаций и сотрудничества всех подразделений, которые традиционно были обособленными (вплоть до соперничества). Эфирное вещание, издание газет и интерактивные средства информации представляют три различные культуры. За прошедшие два года сбалансированная система показателей помогла совершить глубокие изменения в культуре. Люди, которые в других обстоятельствах и не думали о сотрудничестве, теперь вместе стараются решить общие задачи. Разрабатывая ССП, они стали понимать миссию и стратегию компании. В то же время мы глубже осознали потребности своих клиентов.

Опросы клиентов — одна из важнейших инициатив, которая сформировалась на основе процессов, связанных с ССП. С помощью этих опросов мы определяем, что нужно для предоставления клиентам продуктов и услуг высшего качества и для оценки того, как это выполняется.

Мы также используем обратную связь с сообществом, чтобы определить те проблемы, которые его волнуют. Кроме того, ведется анализ частоты и полноты освещения этих острых вопросов в наших газетах и информационных передачах.

«Вестник ССП»: Что вы посоветуете руководителям, которые внедряют ССП?

Дж. Стюарт Брайан: Независимо от размера вашей команды внедрения ССП (у нас было шесть человек, представлявших все подразделения и службы) очень важна ее постоянная тесная связь с исполнительным руководством компании. Нужно искать методы, используя которые система показателей заменит существующие процессы. Она не должна стать одним из очередных мероприятий — иначе вы просто никогда не сможете убедить руководителей подразделений в правильности своей идеи. Систему следует сделать неотъемлемым элементом управленческой деятельности. Это не альтернатива, а обязательная модель вашей регулярной отчетности о достигнутых результатах.

Если вы начали с формирования специального комитета, обязательно передайте затем полномочия руководителям оперативных подразделений.

Комитет не может управлять компанией. Ответственность за ССП должна быть передана структуре профессионального управления.

И наконец, я призываю вас: будьте гибкими во всем, что касается целей и задач. В отличие от финансовых бюджетов, многие понятия оцениваются впервые. Если звонит руководитель подразделения и говорит, что у него есть идея получше или что он не понимает, почему поставили ту или иную задачу, будьте готовы сделать изменения. Гибкость очень полезна, когда вы убеждаете людей в своей правоте. Помните, что ССП отличается от жесткого финансового бюджета. Например, не стоит устанавливать цель «100%» для своевременного выхода информационных выпусков, если более поздние новости сделают эту цель нереалистичной.

«Вестник ССП»: Каковы были планы-графики Media General и каковы следующие?

Дж. Стюарт Брайан: В 2000 году мы развернули программу в издательском подразделении под названием «Measures of Success» («Показатели успеха»). Она заключалась в том, что руководители отделов использовали модель ССП, но сами выбирали свои показатели. Со временем мы стандартизировали большинство процессов.

В 2001 году мы начали распространение ССП по всем предприятиям и административным подразделениям. Этот процесс продолжается и сегодня.

Наша цель на 2003 год — упрощение и внедрение нового программного обеспечения. Сейчас мы устанавливаем программу от внешнего поставщика для контроля эффективности. Это позволит облегчить сбор данных и упростит отчетность. Раньше мы собирали сведения в бумажном виде и вручную вводили их в таблицы и базу данных Access — очень трудоемкая работа. С новой компьютерной программой мы сможем больше концентрироваться на анализе результатов, постановке целей и коммуникациях. С начала 2003 года большинство наших показателей будут ежемесячно появляться в отчетах (сравните: раньше это было раз в квартал). Увеличив скорость коммуникации ССП, мы сделали ее еще более эффективным инструментом принятия решений.

Со временем мы планируем связать результаты ССП с поощрительными выплатами. Однако здесь надо быть особенно осторожным. Прежде чем установить эту взаимосвязь, важно удостовериться в правильности выбранных показателей и в том, что вы не используете самоотчетность, которая не всегда аккуратна.

Более подробно

См.: wwwmediageneral.com

Статья «How and Why to Build an Internal Marketing Ca7npaign» («Как и зачем организовывать внутреннюю маркетинговую кампанию» // BSR, 2002, Мау/ Juny) описывает в подробностях многоуровневую коммуникационную кампанию в Media General, которая сопровождала внедрение ССП.

Перепечатано: № В0205С

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме Катализатор конвергенции: сбалансированная система показателей — главная тема новостей Media General:

  1. Сбалансированная система показателей
  2. Сбалансированная система показателей
  3. Сбалансированная система показателей
  4. Почему именно сбалансированная система показателей?
  5. Внедрение сбалансированной системы показателей
  6. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
  7. Выбор сбалансированной системы показателей
  8. Почему сбалансированная система показателей?
  9. Система сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия
  10. Сбалансированная система показателей: что необходимо знать маркетологу
  11. Сбалансированная система показателей компании Wendy's
  12. British Telecommunications Worldwide: создание сбалансированной системы показателей в эпоху Интернета
  13. Реализация стратегии и система сбалансированных оценочных показателей
  14. Путь руководителя: размышления о преобразованиях на основе сбалансированной системы показателей
  15. Общий обзор работы с системами сбалансированных показателей
  16. Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей, 2008
  17. Глава 13 Стратегия, система сбалансированных оценочных показателей и стратегический анализ прибыли
  18. Расширение возможностей оценки деятельности с помощью системы сбалансированных оценочных показателей
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -