Катализатор конвергенции: сбалансированная система показателей — главная тема новостей Media General
В 1990-е годы Media General, независимая многоотраслевая коммуникационная корпорация, обосновавшаяся в штате Виржиния, претерпела серьезные преобразования, избавившись от старых предприятий и приобретя новые, более соответствовавшие разработанной стратегии, ориентированной на региональную деятельность.
Ужесточение конкуренции и технологические изменения в бизнесе массовых коммуникаций требовали быстрого роста доходов и усиления синергии между ее многочисленными (и в корне отличающимися) подразделениями. Вот история того, как генеральный директор корпорации Стюарт Брайан с помощью ССП руководил успешной реорганизацией, которая обеспечила Media General устойчивые позиции в XXI веке.«Вестник ССП»: Как вы подготовили 7гочву к необходимости проведения перемен в Media General?
Дж. Стюарт Брайан: Даже несмотря на то, что в бизнесе мы 150 лет, благодаря своей новой структуре компания считается относительно молодой. Мы приступили к изменениям в 1990 году, когда перед нами встали острые проблемы конкурентной борьбы, в том числе растущая популярность кабельного телевидения и пришествие Интернета. Кроме того, наблюдалось всеобщее снижение интереса к газете как средству массовой информации. Чтобы расти дальше и быть успешными (генерировать новые доходы и пользоваться преимуществами синергизма), мы должны были стать более целенаправленными. Избранный нами курс предполагал ориентацию на региональную деятельность, возвращение к истокам сюда, на юго-восток США.
«Вестник ССП»: Как Media General вернулась к своим истокам?
Дж. Стюарт Брайан: Для этого потребовались довольно серьезные усилия. Наши подразделения разбросаны по всей территории Соединенных Штатов, и каждое управляется как отдельное предприятие.
Первым шагом стала продажа некоторой доли собственности за пределами юго-восточной части страны. К 1995 году мы владели тремя газетами, тремя телевизионными станциями, системой кабельного телевидения и производством газетной бумаги. Вторым шагом стал рост. С 1995 по 2000 год мы совершили несколько стратегических приобретений: 22 газеты и 23 телевизионные станции. Одновременно были проданы система кабельного телевидения и производство бумаги. Именно тогда мы осознали нужду в инновационной системе оценки деятельности. Первые дискуссии о сбалансированной системе показателей начались еще в 1998 году. В то время процесс планирования в компании был сфокусирован на определении целей и выявлении критических факторов успеха, но нам не хватало настоящей системы измерения результатов и отслеживания прогресса.«Вестник ССП»: Как работает ваша региональная стратегия?
Дж. Стюарт Брайан: Ориентация на регионы имела свои преимущества и очень способствовала росту компании. Она позволила сгруппировать и сблизить различные виды операционной деятельности, что означало не только более эффективное использование ресурсов, но и возможность продавать продукты и услуги на различных рынках и различным средствам массовой информации. Это значительно увеличило наши доходы. Благодаря ориентации на региональную деятельность мы теперь освещаем множество тем, представляющих интерес для широкой публики: от спортивных занятий в колледжах до политики и бизнеса.
«Вестник ССП»: Расскажите о целях Media General
Дж. Стюарт Брайан: Наша миссия — стать ведущим провайдером информации, новостей и
развлечений в юго-восточном регионе США. И мы выполняем ее, создавая и предоставляя нашим клиентам информационный продукт высокого качества так, тогда и там, как, когда и где они этого хотят. Наша убежденность в существовании высококачественной журналистики не альтруистична. Отнюдь. Предлагая лучшие локальные новости и информацию, сопровождая это общественной работой (наше долгосрочное обязательство перед сообществом), мы точно знаем, что добьемся успеха.
Объединив уникальные сильные стороны наших газет, телевидения и Интернета, мы предоставляем клиентам яркий и высококачественный продукт, используя то, что я называю «конвергенцией». Сочетая насыщенное содержание и мультимедийные рекламные пакеты, мы генерируем новые доходы.«Вестник ССП»: Пожалуйста, объясните более подробно, что такое «конвергенция».
Дж. Стюарт Брайан: Под конвергенцией в данном случае я подразумеваю координацию наших различных средств массовой информации на конкретном рынке или в регионе ради предоставления качественной информации тем способом, в котором каждое из этих СМИ преуспело больше всего. При этом все руководствуются единой точкой зрения. Редакторы газет, телерадиовещательных станций и интерактивных веб-сайтов работают вместе над новостями и принимают решение, как осветить одни и те же события, используя свои специфические особенности. Мы начали внедрять данный подход на шести рынках. В Тампе высокое качество продукта уже обеспечило возможности роста доходов.
Применяя конвергенцию, мы стараемся убедить своих журналистов в необходимости использовать все сильные стороны каждого средства массовой информации. Мы не ждем от газет, что они станут такими же, как телевизионные станции; мы хотим, чтобы они максимально использовали свои собственные возможности — глубину и содержательность материалов, историческую перспективу, анализ. И наоборот, мы не собираемся заменять то хорошее, что дают местные телевизионные станции, — широту охвата. У Интернета тоже есть свои уникальные особенности — безостановочное функционирование, постоянное обновление информации, возможность коммуникации в режиме онлайн. Когда эти три средства массовой информации работают вместе, создается нечто большее, чем простая сумма их составляющих вкладов.
«Вестник ССП»: Как ССП помогла Media General достичь конвергенции?
Дж. Стюарт Брайан: Конвергенция возникла бы и без сбалансированной системы показателей. Однако ССП направила работу компании по правильному пути тем, что помогла сформулировать наши ценности и про-
информировать о них всех сотрудников.
Она дала общий язык и единые методы оценки успеха.Не думайте, что это просто. Конвергенция требует энергичной командной работы, надежных коммуникаций и сотрудничества всех подразделений, которые традиционно были обособленными (вплоть до соперничества). Эфирное вещание, издание газет и интерактивные средства информации представляют три различные культуры. За прошедшие два года сбалансированная система показателей помогла совершить глубокие изменения в культуре. Люди, которые в других обстоятельствах и не думали о сотрудничестве, теперь вместе стараются решить общие задачи. Разрабатывая ССП, они стали понимать миссию и стратегию компании. В то же время мы глубже осознали потребности своих клиентов.
Опросы клиентов — одна из важнейших инициатив, которая сформировалась на основе процессов, связанных с ССП. С помощью этих опросов мы определяем, что нужно для предоставления клиентам продуктов и услуг высшего качества и для оценки того, как это выполняется.
Мы также используем обратную связь с сообществом, чтобы определить те проблемы, которые его волнуют. Кроме того, ведется анализ частоты и полноты освещения этих острых вопросов в наших газетах и информационных передачах.
«Вестник ССП»: Что вы посоветуете руководителям, которые внедряют ССП?
Дж. Стюарт Брайан: Независимо от размера вашей команды внедрения ССП (у нас было шесть человек, представлявших все подразделения и службы) очень важна ее постоянная тесная связь с исполнительным руководством компании. Нужно искать методы, используя которые система показателей заменит существующие процессы. Она не должна стать одним из очередных мероприятий — иначе вы просто никогда не сможете убедить руководителей подразделений в правильности своей идеи. Систему следует сделать неотъемлемым элементом управленческой деятельности. Это не альтернатива, а обязательная модель вашей регулярной отчетности о достигнутых результатах.
Если вы начали с формирования специального комитета, обязательно передайте затем полномочия руководителям оперативных подразделений.
Комитет не может управлять компанией. Ответственность за ССП должна быть передана структуре профессионального управления.И наконец, я призываю вас: будьте гибкими во всем, что касается целей и задач. В отличие от финансовых бюджетов, многие понятия оцениваются впервые. Если звонит руководитель подразделения и говорит, что у него есть идея получше или что он не понимает, почему поставили ту или иную задачу, будьте готовы сделать изменения. Гибкость очень полезна, когда вы убеждаете людей в своей правоте. Помните, что ССП отличается от жесткого финансового бюджета. Например, не стоит устанавливать цель «100%» для своевременного выхода информационных выпусков, если более поздние новости сделают эту цель нереалистичной.
«Вестник ССП»: Каковы были планы-графики Media General и каковы следующие?
Дж. Стюарт Брайан: В 2000 году мы развернули программу в издательском подразделении под названием «Measures of Success» («Показатели успеха»). Она заключалась в том, что руководители отделов использовали модель ССП, но сами выбирали свои показатели. Со временем мы стандартизировали большинство процессов.
В 2001 году мы начали распространение ССП по всем предприятиям и административным подразделениям. Этот процесс продолжается и сегодня.
Наша цель на 2003 год — упрощение и внедрение нового программного обеспечения. Сейчас мы устанавливаем программу от внешнего поставщика для контроля эффективности. Это позволит облегчить сбор данных и упростит отчетность. Раньше мы собирали сведения в бумажном виде и вручную вводили их в таблицы и базу данных Access — очень трудоемкая работа. С новой компьютерной программой мы сможем больше концентрироваться на анализе результатов, постановке целей и коммуникациях. С начала 2003 года большинство наших показателей будут ежемесячно появляться в отчетах (сравните: раньше это было раз в квартал). Увеличив скорость коммуникации ССП, мы сделали ее еще более эффективным инструментом принятия решений.
Со временем мы планируем связать результаты ССП с поощрительными выплатами. Однако здесь надо быть особенно осторожным. Прежде чем установить эту взаимосвязь, важно удостовериться в правильности выбранных показателей и в том, что вы не используете самоотчетность, которая не всегда аккуратна.
Более подробно
См.: wwwmediageneral.com
Статья «How and Why to Build an Internal Marketing Ca7npaign» («Как и зачем организовывать внутреннюю маркетинговую кампанию» // BSR, 2002, Мау/ Juny) описывает в подробностях многоуровневую коммуникационную кампанию в Media General, которая сопровождала внедрение ССП.
Перепечатано: № В0205С
Еще по теме Катализатор конвергенции: сбалансированная система показателей — главная тема новостей Media General:
- Сбалансированная система показателей
- Сбалансированная система показателей
- Сбалансированная система показателей
- Почему именно сбалансированная система показателей?
- Внедрение сбалансированной системы показателей
- Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
- Выбор сбалансированной системы показателей
- Почему сбалансированная система показателей?
- Система сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия
- Сбалансированная система показателей: что необходимо знать маркетологу
- Сбалансированная система показателей компании Wendy's
- British Telecommunications Worldwide: создание сбалансированной системы показателей в эпоху Интернета
- Реализация стратегии и система сбалансированных оценочных показателей
- Путь руководителя: размышления о преобразованиях на основе сбалансированной системы показателей
- Общий обзор работы с системами сбалансированных показателей
- Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей, 2008
- Глава 13 Стратегия, система сбалансированных оценочных показателей и стратегический анализ прибыли
- Расширение возможностей оценки деятельности с помощью системы сбалансированных оценочных показателей