<<
>>

Как мобилизовать крупную сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей

  Интервью с Крейгом Нейлором (Craig Naylor), DuPont Engineering Polymers

Дан Гиффорд-мл. (Dun Gifford' Jr.)

Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и главный управляющий DuPont Engineering Polymers (ЕР), был инициатором внедрения ССП в этом подразделении стоимостью 2,5 млрд дол.

Насквозь пропитанное такими традициями менеджмента, как знаменитая формула Дюпона (DuPont Formula), это подразделение постепенно пришло к сбалансированной системе показателей, хотя, по словам Нейлора, это не всегда было легко.

Вопрос: Что заставило вас применить сбалансирован}ьую систему показателей?

Ответ: В то время, когда мы начали внедрять ССП, бизнес-подразделение ЕР компании DuPont целиком пересматривало свою стратегию. Имея четкую финансовую цель — повысить добавленную стоимость для акционеров, мы стояли на распутье, не зная, как ее достичь. За пять лет, предшествовавших внедрению ССП, наша прибыль росла на 10% в год при росте объема продаж всего на 2,5%. Без всяких объяснений понятно, что это значило: наблюдаемая тенденция обусловливалась сокращением затрат и увеличением производительности, а это не является стратегией устойчивого долгосрочного роста. Нам нужно было найти способ заставить всю организацию сконцентрировать усилия на таком увеличении прибыли, которое обеспечило бы будущий успех компании.

Вопрос: Почему вы отказались от традиционных способов информирования работников о стратегическом направлении развития?

Ответ: Наш бизнес очень сложен. В ЕР работают восемь отделений, каждое из которых имеет свою стоимостную цепочку и производит уникальный химический продукт. У нас глобальный бизнес: объем

продаж составляет 2,5 млрд дол., клиентская база насчитывает 5000 человек и чуть менее половины наших продаж приходится на Северную Америку. В 29 точках мира работают 4700 сотрудников компании. Инициативы поступали со всего мира, и к моменту внедрения ССП у нас уже действовали многие управленческие программы, например «Шесть сигм» и дифференцированный менеджмент.

Таким образом, для реализации стратегии нам была нужна достаточно гибкая система менеджмента, которая охватывала бы все без исключения области нашего бизнеса и могла бы донести информацию о новых приоритетах, не разрушая при этом то, что уже работало. Кроме того, мы хотели применить такой подход, который обеспечил бы нам обратную связь: было необходимо знать, как воплощается в жизнь стратегия на местах, чтобы в случае необходимости своевременно обновить или скорректировать ее. Итак, мы не просто стремились к приведению организации в соответствие со стратегией и к объединению всех вокруг общей идеи и программы, нам нужно было, чтобы процесс реализации стратегии мог одновременно тестировать ее на жизнеспособность. Проблема выполнения стратегии не всегда состоит в плохом осуществлении. Иногда стратегия такова, что ее просто невозможно реализовать.

Была еще одна причина, по которой нам нужно было изменить подходы к управлению: я называю ее порочным крутом неэффективной работы. Выглядит этот крут примерно так: поскольку матричные организации типа ЕР очень сложны, роли и ответственность часто неопределенны и запутанны и люди начинают воплощать инициативы, которые никак не скоординированы в рамках предприятия. Но затем из-за недостатка средств, умений и атмосферы боязни мы оказываемся неспособными реализовать эти планы и бизнес работает в прежнем режиме. Нужно было найти новую систему, которая помогла бы людям выйти за рамки своих специфических ролей в организации и увидеть стратегические проблемы, а затем высвободить время (и ресурсы) для работы над ними, не отрываясь при этом от выполнения своих повседневных обязанностей. Одна из сильных сторон ССП — ее способность выполнять обе эта задачи одновременно (см. рис. 1).

Вопрос: Как вам удалось разработать ССП, подходяги^т для всех восьми отделов вашего бизнес-подразделения, у каждого из которых свои специфические цели и задачи?

Ответ: Наш подход к разработке ССП основывался на концепции стратегических путей, о которых говорят в своих работах Каплан и Нортон.

(См. также статью Франсиса Гуйара (Francis Gouillart) «How to Use Strategy Maps to Achieve Long-Range Objectives» («Как использовать стратегичес-

Рисунок 7. Необходимость баланса тактики и стратегии


Тактическое

содержание

t 1 t 1 t t
1

Органмза- Корпорация

1

Подразделение

1

Операционная

ционный единица

уровень              Стратегическая              Отдел              Работники

бизнес-единица              «переднего края»

Сложнейшей и важнейшей задачей для менеджеров DuPont было установление баланса между стратегическими перспективами и ежедневной деятельностью.

кие карты для достижения долговременных целей») в «BSR», где подробно рассказывается о данной концепции.) Основа нашей ССП практически ничем не отличалась от большинства других: нашей главной целью было создание стоимости для акционеров. Мы планировали достичь ее, продолжая повышать производительность и увеличивая доход. Но нам хотелось показать каждому подразделению, как это сделать, поэтому был разработан шаблон ССП, состоящий из пяти стратегических путей (см. рис. 2). Предлагаемые стратегические пути играли роль «генетического кода» для бизнес-единиц, формулировавших свои ССП. Это означало, что мы сможем увидеть весь бизнес целиком и определить, где необходимо особое внимание менеджеров, какие задавать вопросы, где копнуть вглубь проблемы, чтобы понять, каковы текущие результаты и какие корректирующие действия надо предпринять в случае необходимости.

Вопрос: Каковы эти пять путей и как они работают?

Ответ: Работая над созданием типичной ССП, вы обычно устанавливаете причинно-следственные связи для четырех составляющих, начиная с обучения и развития и продвигаясь к финансам.

Единственное отличие нашей схемы, где действуют стратегические пути, состоит в том, что

с;

и

gt;*

О)

S

X

О)

§

н

и

о

СС

О)

CL

с

Рисунок 2. Модель сбалансированной системы показателей

в DuPont Engineering Polymers

Повседневная реализация

Ключевые ценности

причинно-следственные связи были сгруппированы.

Мы сформировали пять групп: операционное превосходство, которое, конечно, ведет к повышению производительности; максимально быстрый перевод заказов в наличные, что помогает управлять счетами дебиторов и оборотным капиталом; управление портфелем продуктов для обеспечен™ максимальной прибыльности; доверительные отношения с клиентами; разработка новых бизнес-идей, которые обеспечат будущий рост компании. Так, например, на пути к операционному превосходству подразделения старались понять, что произойдет с каждой из четырех составляющих в случае выполнен™ этой задачи. Когда все бизнес-единицы ЕР завершили разработку своих ССП, вспомогательные службы (отделы информационных технологий, разработки и развития новых продуктов — Ramp;D, финансовый, управле- н™ персоналом — HR и маркетинга) составили свои системы показателей так, чтобы они поддерживали бизнес. Все вместе эти ™ть направлений представляют иерархический набор возможностей, который развивается, одновременно объединяя наши операционные единицы для достижен™ общей цели (см. рис. 3).

Но вот что забавно. Создав общий шаблон ССП, чтобы иметь универсальный инструмент управления всеми направлениями бизнеса, мы впервые смогли увидеть, что их отличает.

Рисунок 3. Разработка ССП в комплексной организации I              DuPont Engineering Polymers

OPS — операционная деятельность IT—ИТ

FIN — финансы

HR — человеческие ресурсы

MKG — маркетинг

Стратегические пути (левая сторона рисунка) применимы к каждому из восьми

бизнес-направлений, а затем и ко всем вспомогательным службам.

Вопрос: С какими препятствиями вы столкнулись на своем пути?

Ответ: Внедрить ССП в нашей организации было очень сложно. Многие компании, наверное, скажут вам, что это самое трудное дело в их жизни. Большую трудность для нас представляли история и корпоративная культура.

DuPont имеет традиционные подходы к менеджменту. Например, мы еще 75 лет назад придумали концепцию ROI (return on investment — доходность инвестиций), и она была в основе нашей системы управления. Еще одну проблему представляла структура нашей организации: компания устроена по типу матрицы — люди имеют множественное подчинение. Так, директор завода в Германии должен выполнять указания регионального менеджера, своего функционального менеджера по операционной деятельности, команды по работе с клиентами и т.д. Можно ли быть уверенным в том, что он примет решение, соответствующее ССП и общему стратегическому направлению? Нам пришлось разбирать каждый конкретный случай и распутывать сложные иерархические сети, чтобы любой человек понимал свои ответственность и обязанности в терминах ССП. И конечно, пытаясь изменить систему менеджмента (а для проекта такого масштаба это неудивительно), мы столкнулись с некоторым сопротивлением местного руководства. Некоторые говорили, что число деталей и согласований, присущее ССП, затормозит их работу. Однако я уверен, что понимание придет и мы достигнем поставленных целей так быстро, как не позволила бы нам никакая другая система управления. Сегодня мы стараемся объединить разрозненные инициативы и выстроить их в некую логическую последовательность.

Вопрос: Каковы преимущества сбалансированной системы показателей?

Ответ: Это может показаться забавным, но сбалансированная система показателей при всей своей фундаментальности и точности обеспечила в первую очередь преимущества решения «мягких», так сказать, «около- управленческих» вопросов, которые, тем не менее, как известно, приносят больше всего хлопот. Жесткость бизнес-процессов заставила нас обратить пристальное внимание на задачи, решение которых откладывалось 20 лет. Например, по моему убеждению, мы всегда были слишком «вежливой» компанией, где люди не спешат ввязаться в творческий конфликт. Одно из преимуществ ССП состоит в том, что она обеспечивает открытое детальное обсуждение того или иного вопроса, аргументированное показателями. Система дает возможность получить поддержку внутри организации тем проектам и программам, которые соответствуют нашим стратегическим целям.

Сегодня многие группы и команды просят распространить ССП на их область деятельности, поскольку видят, что там, где она действует, люди работают с большим энтузиазмом и пониманием смысла своего труда. Показатели и их взаимосвязь с бонусами обсуждают в коридорах.

Вопрос: Опоило ли тратить усилия и время на то, чтобы обучить людей?

Ответ: Я бы сказал следующее: успешное внедрение ССП — одна из самых трудных задач для менеджера. В хорошей ССП все открыто: каждый знает, что ему нужно делать, и понимает важность своей работы для выполнения миссии компании. Приступая к созданию ССП, я понятия не имел, сколько предстоит трудиться над ней. Но должен сказать, что внедрение сбалансированной системы показателей было одним из самых важных дел нашего подразделения. Я убежден, что она принесет немалый урожай.

Перепечатано: № B0009D

<< | >>
Источник: Сост. М. Горский, А.Гершун. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сб. статей. 2008

Еще по теме Как мобилизовать крупную сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей:

  1. Создание безбюджетных организаций при помощи сбалансированной системы показателей
  2. Как маленькая компания по переработке цитрусовых получает большие результаты с помощью сбалансированной системы показателей
  3. Расширение возможностей оценки деятельности с помощью системы сбалансированных оценочных показателей
  4. Финансовое благополучие и забота о качестве: медицинский центр Монтефиоре выигрывает с помощью сбалансированной системы показателей
  5. Создание организационной согласованности в канадской королевской конной полиции с помощью сбалансированной системы показателей
  6. Невероятные честолюбивые идеи Saatchi amp; Saatchi: управление креативностью с помощью сбалансированной системы показателей
  7. Сбалансированная система показателей как средство интеграции глобальной компании
  8. Не меняя курса на сбалансированную систему показателей: корпорация MTR противостоит крупным проблемам
  9. United Parcel Service: как сбалансированная система показателей оправдывает надежды развивающейся компании
  10. Формирование системы стратегического управления на базе сбалансированных показателей деятельности организации
  11. Феномен сложной системы. Трудности построения модели мира как сложной системы
  12. Сбалансированная система показателей
  13. Сбалансированная система показателей
  14. Сбалансированная система показателей
  15. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
  16. Почему именно сбалансированная система показателей?
  17. Внедрение сбалансированной системы показателей
  18. Выбор сбалансированной системы показателей
  19. Почему сбалансированная система показателей?
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -