<<
>>

ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТЧЕТАХ ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ

Опыт приведения нефинансовой информации в финансовой отчетности и примечаниях к ним существовал задолго до возникновения концепции стратегических карт [Johanson et al, 1998]. В 1970-е годы некоторые компании составляли расширенную форму годового отчета в рамках так называемого "общественного аудита"1, в котором в систематизированном виде приводились некоторые нефи-

1 Для получения более подробной информации см.

работу [Ljung amp; Oftedal, 1976].

нансовые показатели, однако интерес к этому виду отчетности быстро угас. В дальнейшем к рассмотрению этой проблемы вернулись, при этом основное внимание обращалось на воздействие деятельности компании на окружающую среду. Аудиторы стали заниматься не только экологическим аудитом, но и экологически приемлемой стратегией развития предприятия, а также управлением природоохранной деятельностью и т.п.

Экологический аудит — это средство информирования общественности о политике компании по охране окружающей среды; кроме того, он позволяет получить общее представление о воздействии деятельности компании на окружающую среду. Такой отчет содержит информацию о современном состоянии природоохранных систем компании и может стать ценным дополнением к финансовой информации при оценке стоимости компании [Nilsson, Jansson amp; Jansson, 1996, p. 22].

Компания особенно заинтересована в представлении такой информации своим деловым партнерам, организациям по охране окружающей среды, средствам массовой информации, а также проживающему вблизи населению и различным органам власти. В главе 7 мы говорили о показателях, которые могли бы подойти для этой цели. Сегодня в годовых отчетах чаще всего говорится о том, как компании решают проблемы, связанные с выбросом в атмосферу вредных газов и утилизацией отходов.

Вышеупомянутые дополнения к отчетам, публикуемые Skandia и SG, представляют собой единственные в своем роде попытки систематизированного представления, в том числе и экологической, информации в соответствии с концепцией стратегических карт.

Сегодня наибольший интерес у экономистов вызывает совершенствование форм и показателей финансовой отчетности. Чтобы усовершенствовать, например, оценку нематериальных активов, необходимо сначала определить и описать их с помощью других показателей. В 1991 году Американский институт сертифицированных общественных бухгалтеров (American Institute of Certified Public Accountants — AICPA) создал организацию, впоследствии названную Комитетом Дженкинса (Jenkins Committee). Комитет провел опрос среди пользователей информации, содержащейся в американских бухгалтерских отчетах, в основном среди инвесторов и кредиторов. Комитет предложил, чтобы в отчетах компаний, помимо других сведений, приводились "максимально точные оперативные данные и критерии эффективности, используемые руководством компании для управления ее деятельностью" [AICPA, 1994, ch. 5, tabl. 1], поскольку эту информацию можно использовать при оценке будущих перспектив компании. Такая информация должна описывать торговую и промышленную деятельность компании и использоваться для того, чтобы: проводить независимый анализ этой деятельности; понять характер торговой и промышленной деятельности компании; установить взаимосвязь между проводимыми мероприятиями и деятельностью

компании, а также оценить воздействие этих мероприятий на финансовые по

казатели;

выявить тенденции, влияющие на деятельность предприятия; понять точку зрения руководства.

В идеале информация должна быть достоверной, существенной и сопоставимой. Однако Комитет Дженкинса отмечает, что пользователи придают больше значения динамике развития компании, чем сравнению ее показателей с показателями других компаний. Желающие провести такое сравнение могут самостоятельно откорректировать все необходимое.

Кроме того, включение нематериальных активов в баланс не считалось необходимым. Эту задачу посчитали слишком субъективной и сложной, и действительно гораздо важнее влияние этих активов на движение денежной наличности в будущем. Пользователям скорее нужна информация о характере нематериальных активов, их происхождении и сроке их полезного использования. Комитет Дженкинса приводит следующие примеры показателей, характеризующих деятельность предприятия, которые можно использовать для этого. Статистика по видам деятельности, связанная с получением дохода, например

качество, доля рынка, удовлетворенность клиентов, дефекты или брак. Статистика по видам деятельности, связанная с затратами, например количе

ство служащих, объем и цены используемых материалов. Статистика,  связанная с производительностью и трудоемкостью основных

операций. Статистика, связанная с количеством и качеством основных ресурсов, в том

числе трудовых ресурсов; например средний срок службы основных активов. Показатели, относящиеся к инновациям, например процент изделий, произве

денных в текущем году, но разработанных в течение последних трех лет. Показатели, касающиеся персонала, например степень удовлетворенности со

трудников предприятия. Показатели стабильности во взаимоотношениях с поставщиком, например сте

пень удовлетворенности поставщика (введены в работе [AICPA, 1994, ch. 3]).

Эти вопросы также привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам. В 1996 году один из членов этой комиссии Стивен Уоллмен заявил об уменьшении значения бухгалтерских и финансовых отчетов для пользователей в связи с трудностями при ответе на следующие вопросы. Что представляет собой компания? Другими словами, как можно определить ее

внешние границы: виртуальные фирмы, так же как и другие организации,

сильно зависят от других компаний. Что подлежит оценке и включению в отчет ? Ни одному из показателей в фи

нансовых отчетах пользователи не придают такого же значения, как диснеев

скому Микки-Маусу.

Какой должна быть периодичность предоставления отчетов? При стремитель

ном развитии событий даже квартальные отчеты устаревают. Есть ли необхо

димость подавать отчеты в режиме реального времени?

• Куда надо направлять финансовые отчеты и каков должен быть их формат? Опытные пользователи прилагают немало усилий, детализируя информацию, собранную компаниями, затратившими на это не меньше труда. Следует ли распространять гораздо больше информации, которая будет еще слабее обработана?

С. Уоллмен сравнивает сегодняшние финансовые отчеты с черно-белой фотографией, на которой отсутствуют полутона. Необходимо перейти от сегодняшнего "черно-белого" представления отчетов к "цветному", даже если не все "цвета" информации можно и нужно проверять.

Исследования, проведенные среди пользователей информации, обнаружили, что у них более осторожный подход, чем у бухгалтеров, в среде которых зарождаются вышеупомянутые идеи. Многие не верят в то, что нефинансовая информация может быть сопоставимой; они, главным образом, опасаются, что такую информацию нетрудно исказить, и, таким образом, представить компанию в слишком радужном свете. Однако эти выводы основаны, как правило, на заявлениях крупных инвесторов и финансовых аналитиков, у которых безусловно есть дополнительные источники информации. Многие компании регулярно организуют информационные встречи для специально приглашенных аналитиков. Однако такую практику следует считать недопустимой с точки зрения этики, поскольку она дает преимущества приглашенным и оказывается несправедливой по отношению к остальным. Может быть, другие стороны также нуждаются в дополнительной информации? Если это так, то могут ли они ее интерпретировать? И как решить проблему проверки информации?

Каждый раз, включая в отчет одни показатели, компания пренебрегает другими. Поэтому, описывая свою деятельность, компания оказывает влияние на пользователя, независимо от точности предоставляемой информации. Об этом уже говорилось в главе 5.

Мы привели правила ведения бухгалтерского учета, уменьшающие риск того, что пользователи получат недостоверную информацию. При описании различных аспектов деятельности компании, аналогично тому, как это делается в стратегических картах, предполагается, что пользователь сам будет интерпретировать предоставленную ему информацию. Конечно, остается опасность того, что пользователь будет введен в заблуждение, даже если сообщенные ему данные проверены.

Однако альтернативой остается куда менее полное представление о компании, получаемое при прочтении традиционного финансового отчета. А если в баланс будут включены дополнительные виды нематериальных активов, то тем самым ответственность за достоверность их оценки падет на человека, ее проводившего. Мы считаем, что единственный выход в данной ситуации — это детализация информации за счет увеличения количества показателей, в частности, содержащихся в стратегических картах. Это дает читателю возможность самостоятельно выбрать метод оценки информации. При этом весьма полезной оказалась бы помощь руководства компании, например, в виде описания вероятных сценариев развития событий, на основе которых оно планирует свои дальнейшие действия. Однако неизвестно, насколько откровенным может быть руководство — ведь разглашается секретная информация по стратегическим вопросам. Получение информации такого рода потребует больших усилий от пользователя.

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТЧЕТАХ ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ:

  1. ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  2. ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТНОШЕНИЯХ С КОНТРАГЕНТАМИ
  3. Информационные системы и технологии для стратегических карт
  4. ИЗМЕНЕНИЯ, ВНОСИМЫЕ В МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА
  5. ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ФОРМАТА И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  6. ОПТИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ
  7. ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ В ГОДОВОМ ОТЧЕТЕ?
  8. 1 Концепция стратегических карт
  9. Часть II Разработка стратегических карт
  10. Основные проблемы разработки стратегических карт
  11. Часть III Внедрение стратегических карт
  12. Процесс разработки стратегических карт
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -