<<
>>

Halifax

Halifax— это компания со штаб-квартирой в Великобритании и пятью основными видами деятельности: банковское обслуживание широкого круга клиентов, потребительский кредит, страхование физических лиц, страхование долгосрочных вкладов, управление вкладами.

Банковское обслуживание клиентов включает проведение ипотечных операций, обслуживание текущих сбережений и ведение счетов мелких клиентов. В августе 1995 года произошло слияние Halifax с Leeds Permanent Building Society, целью которого было приобретение статуса открытой публичной компании (что и произошло в 1997 году). В 1997 году объем продаж Halifax составил 2,957 миллиарда фунтов стерлингов, численность персонала — 27,3 тысяч человек. Имея 1000 отделений в разных регионах страны, Halifax обслуживала 18 миллионов клиентов ежегодно.

В 1993 году один из менеджеров Halifax после обучения в Гарвардской школе бизнеса возвратился в компанию убежденным сторонником модели стратегических карт. Его энтузиазм нашел отклик у остальных топ-менеджеров, в том числе и у исполнительного директора компании. На тот момент система контрольных показателей компании ориентировалась на рост объема финансовых услуг и финансовые показатели деятельности. Она предназначалась в основном для подведения итогов деятельности отдельных подразделений, вместо того чтобы служить инструментом конструктивного управления и повышения эффективности операций. Кроме того, она соответствовала сложившимся в компании традициям управленческого контроля.

В начале 1994 года Halifax решила разработать новую "систему управления текущей деятельностью", основанную на методе стратегических карт. Ее цели состояли в следующем. Сохранение имеющихся клиентов и развитие связей с ними. Привлечение новых клиентов. Формирование новой корпоративной культуры. Совершенствование управления и улучшение результатов в отдельных видах деятельности.

Усиление ориентации на клиентов и повышение уровня обслуживания. Стимулирование повышения профессиональной подготовки персонала. Сокращение документооборота в компании.

Первым собственную стратегическую карту разработал Отдел банковского обслуживания клиентов, представлявший основной вид деятельности компании. Это подразделение стало пилотным не только поэтому, но и потому, что его коллектив пользовался авторитетом среди сотрудников других подразделений. Начальник Отдела банковского обслуживания сразу же назначил руководителя проекта стратегических карт.

В течение двух лет руководитель проекта посвящал все свое рабочее время исключительно работе над проектом: начиная с разработки идеи и заканчивая этапом внедрения. Ему помогала инициативная группа, состоявшая из 13 постоянных членов, работавших на различных должностях. Большинство участников инициативной группы оказались менеджерами среднего звена. Кроме того, часть сотрудников привлекалась к участию в проекте на его отдельных этапах, когда для выполнения определенной работы требовались специалисты в узкой области.

В отличие от других компаний, Halifax не собиралась использовать стратегические карты в качестве инструмента стратегического планирования и контроля; модель изначально предназначалась для организации оперативного управленческого контроля менеджерами регионального уровня, руководителями отделений и менеджерами отдельных видов деятельности. Иными словами, Halifax стремилась внедрить скорее подход "снизу вверх" , чем "сверху вниз" (см. рис. 2.4 в главе 2). Причиной этого послужило недовольство рядовых сотрудников системой оперативного управления. Компания не была готова к пересмотру своей миссии и глобальной стратегии. Формулировка миссии была лишь незначительно уточнена советом директоров.

В 1998 году, после четырех лет работы над проектом на функциональном уровне и прихода нового исполнительного директора, Halifax приступила к реализации стратегического аспекта модели стратегических карт.

Совет директоров разработал новую корпоративную миссию и стратегию (рис.

4.2). Эти разработки были переданы инициативной группе в качестве отправного пункта для дальнейшей работы над проектом. Инициативная группа начала с определения ключевых факторов успеха и разработки системы показателей для четырех ключевых аспектов деятельности: финансовой деятельности и деловой активности, отношений с клиентами, организации хозяйственных процессов, повышения квалификации и совершенствования навыков персонала. В отличие от Нортона и Каплана, Halifax не сочла нужным включать аспект обучения и экономического роста в стратегические карты корпоративного и функционального уровня. Менеджеры считали аспект повышения квалификации и совершенствования навыков персонала более важным для компании. Отдел банковского обслуживания включил в свою стратегическую карту не просто показатель качества обслуживания посетителей, но и формирование фирменного стиля обслуживания.

Этап разработки корпоративной стратегической карты занял от шести до девяти месяцев. По мнению топ-менеджеров Halifax, этот этап оказался самым важным, поскольку его результаты в значительной степени повлияли на всю последующую работу. Поэтому инициативная группа постоянно сообщала о ходе работы начальнику Отдела банковского обслуживания клиентов и совету директоров компании.


По окончании этапа разработки компания получила корпоративную стратегическую карту, включавшую перечень ключевых факторов успеха и систему показателей для оценки деятельности компании по всем четырем аспектам (см. рис. 4.2). Около 75% всех показателей были позаимствованы из старой системы контроля. Их адекватность и эффективность доказывались практикой, поскольку и в 1998 году все они продолжали использоваться. На этапе разработки системы показателей устанавливались следующие принципы: соответствие содержания показателей их назначению в системе; последовательное применение "каскадного" принципа; комплексное определение объектов анализа, вспомогательных показателей и источников информации; возможность использования трендового анализа или анализа данных за предшествующие периоды.

Критерии эффективности системы показателей включали: доступность и точность информации; связь с ключевыми факторами успеха; приоритетность и существенность показателя; способность влиять на принимаемые решения; возможность пользователей информации контролировать измеряемые процессы или

объекты.

В настоящее время Halifax применяет два-пять показателей для характеристики каждого ключевого аспекта своей деятельности, вся же стратегическая карта содержит 16 показателей. Совет директоров контролирует динамику 12-ти из них. Некоторые контролируются постоянно (например, объем финансовых услуг), другие же измеряются относительно редко (показатели аспекта отношений с клиентами определяются дважды в год).

Некоторые из показателей используются при составлении бизнес-плана на очередной год (главным образом, нефинансовые показатели). Другие показатели (в основном, финансовые) используются при составлении бюджетов на следующий год. Плановые значения всех показателей устанавливаются на год, однако ежеквартально пересматриваются и уточняются. Назначаются исполнительные работники, отвечающие за планирование, мониторинг, сбор данных и оценку динамики каждого ключевого показателя. При этом бюджетирование по-прежнему играет ведущую роль в управлении компанией, а стратегические карты используются как вспомогательный инструмент. В результате внедрения стратегических карт компания получила возможность не просто анализировать и оценивать результаты деятельности за прошлый период, но и управлять своей деятельностью на основе этого анализа.

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме Halifax:

  1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  2. ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ИННОВАЦИЙ И РАЗВИТИЯ
  3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ
  4. ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ
  5. SKF
  6. Мошенничество за рубежом
  7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  8. Глава 1. Терри Бэдфорд: «Цена - это все» «Цена - это все»
  9. 12 Внедрение стратегических карт — путь к преуспеванию
  10. Глава 38. Глобализация мирового страхового рынка: причины, формы и тенденции
  11. 20.9. ИЗ ОПЫТА ОРГАНИЗАЦИИ БАНКОВСКИХ СИСТЕМ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН
  12. Финансовая-биржа.РФ. Биржевое дело. Краткий конспект лекций, 2010
  13. 1. Понятие организованного рынка
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -