<<
>>

ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ФОРМАТА И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ


В зависимости от масштабов компании и ее организационной структуры определяется порядок разработки стратегических карт для отдельных подразделений при адаптации содержания корпоративной карты к их особенностям.
В качестве иллюстрации к этому этапу на рис. 3.13 приведены пять уровней организационной иерархии компании: корпоративный, хозяйственного подразделения, отдела или хозяйственной функции, группы работников и отдельного работника. Поскольку понимание работниками того, как корпоративная миссия и стратегические цели влияют на текущие операции — одна из целей внедрения модели стратегических карт, логично на основе корпоративной стратегической карты разработать систему стратегических карт подразделений, содержащих более близкие и понятные каждому сотруднику цели и показатели.
Если компания невелика по размерам и имеет простую организационную структуру, то каждый ее работник может непосредственно оценить значение корпоративной стратегической карты для своей текущей деятельности. В этом случае ее дальнейшая декомпозиция не требуется. Однако такие случаи встречаются довольно редко. Как правило, требуется декомпозиция корпоративной стратегической карты для нижестоящих уровней организационной структуры, если, конечно, компания намеревается в полной мере реализовать заложенные во внедряемой модели преимущества. Кроме того, разработка стратегических карт для отдельных организационных уровней предполагает, что компания уже определила оптимальную организационную структуру, позволяющую наиболее эффективно использовать внутреннюю и внешнюю компетенции, накопленные знания и опыт.
Конкретные значения отдельных показателей деятельности, как правило, зависят от целого ряда факторов, действующих в разных подразделениях и на разных уровнях организационной иерархии. Если поставлена задача показать большинству сотрудников, как их повседневная деятельность позволяет компании достичь заданных значений ключевых показателей, то эти показатели необходимо адаптировать к особенностям как можно большего количества подразделений. Поэтому универсальность каждого включенного в корпоративную карту показателя приобретает большое значение: можно ли его адаптировать для отдельного отдела, подразделения или сотрудника?





Нам часто задают вопрос, с какого уровня лучше начинать декомпозицию стратегических карт. Можно ли начать со средних уровней организационной иерархии и разработать, например, миссию и на ее основе стратегическую карту для функционального подразделения? Или разработка стратегических карт всегда должна начинаться с определения корпоративной миссии и стратегических задач? Как и во многих других случаях, ответ зависит от конкретных обстоятельств. Если компания состоит из нескольких функциональных подразделений, каждое из которых независимо от других в том смысле, что действует в своем отдельном сегменте рынка, то связь между содержанием и показателями корпоративной стратегической карты и стратегическими картами отдельных подразделений скорее всего будет незначительной. В таком случае правомерно разработать для каждого подразделения свою стратегическую карту, не связанную с какими-либо корпоративными целями и показателями.
Если же отдельные подразделения компании тесно связаны общей цепочкой ценностей, разумно вначале разработать корпоративную миссию и стратегические цели. Затем отдельные подразделения формулируют видение своей роли в достижении запланированных на корпоративном уровне результатов. Если необходимо, подразделения вводят дополнительные ключевые факторы успеха в свои стратегические карты.
Мы настоятельно рекомендуем разработать рекомендации конкретным подразделениям для отдельных этапов внедрения стратегических карт. Эти рекомендации должны включать как можно больше вопросов, начиная от техники декомпозиции корпоративной карты для низовых организационных уровней до ожиданий компании относительно деятельности каждого сотрудника. Чтобы избежать недоразумений, полезно также составить небольшой словарик часто используемых терминов и понятий.
KappAhl: этапы 6-8
Инициативная группа считала, что презентация проекта корпоративной стратегической карты для широкого круга сотрудников должна состояться прежде, чем ее окончательный формат и система показателей будут утверждены на заседании 25-ти топ-менеджеров компании. Ключевые факторы успеха, показатели и цели развития были уже определены, однако вплоть до этого момента члены инициативной группы сознательно откладывали разработку плана конкретных действий, поскольку эта часть работы отводилась для управленческого персонала соответствующих подразделений и должна была проводиться уже после утверждения корпоративной стратегической карты. Некоторые элементы корпоративной стратегической карты показаны на рис. 3.14.
Включенные в нее показатели не полностью раскрывают различные аспекты деятельности или ключевые факторы успеха компании, но они, несомненно, отличаются простотой и понятностью. Например, для аспекта финансовой деятельности определены такие показатели, как "прибыль", "предельный процент скидок" и "валовая прибыль на квадратный метр торговой площади". Для каждого из этих показателей определен метод расчета и проверена доступность соответствующих исходных данных. Отметим интересную особенность корпоративной стратегической карты KappAhl— она включает несколько частных показателей, характеризующих деятельность отдельных подразделений и даже отделов. Менеджеры компании пришли к выводу, что ключевые факторы, характеризуемые этими показателями, имеют принципиальное значение не только для отдельных подразделений, но и для компании в целом. Если корпоративная стратегическая карта не содержит какого-либо показателя, характеризующего прогресс компании в целом, то она может включать несколько таких показателей, отражающих прогресс наиболее значимых для общего успеха подразделений.





Всю эту информацию предоставили в распоряжение 15-ти отдельных инициативных групп, созданных в структурных подразделениях компании. К этому времени завершилась разработка перспективной организационной структуры компании, ориентированной на конечный результат и отличающейся высоким уровнем децентрализации. Инициативные группы получили задание описать возможный вклад их подразделений в реализацию миссии компании, закрепленную в корпоративной стратегической карте. До этого момента вся работа шла в основном в сервисном центре (бывшей штаб-квартире) компании в Гетебурге, поскольку там собрались представители всех подразделений компании. Каждая группа по-своему решала проблему адаптации корпоративной стратегической карты к особенностям своего подразделения. В работу были вовлечены все сотрудники сервисного центра, принимавшие участие в однодневных семинарах различной тематики. Головная инициативная группа выступала на этом этапе (проходившем осенью 1996 года) в качестве рупора идей.
Например, группа сотрудников отдела закупок выделила соответствие заказанного ассортимента товаров реально полученному в качестве ключевого фактора успеха в аспекте отношений с потребителями. В аспекте организации бизнес-процессов та же группа выделила в качестве ключевого фактора успеха создание новых видов программного обеспечения и сокращение на этой основе времени выполнения заказов.
КаррАЫ не стремилась использовать одни и те же виды показателей на всех уровнях организационной структуры. Более важным считалось обеспечение логической непротиворечивости системы показателей на различных уровнях. Сотрудники имели действенные стимулы и реальную возможность высказать свое мнение о потенциальном вкладе каждого подразделения и сотрудника в общее дело. И раньше не было недостатка в идеях по улучшению работы или повышению ее эффективности, часто сотрудники выражали недовольство из-за того, что не все такие предложения реализовывались. Но крайне редко сотрудники могли воочию убедиться в том, что их предложения способны улучшить положение дел в компании. Не все понимали сложность ситуации и необходимость проявлять терпение и настойчивость при проведении преобразований.
Кроме того, внедрение стратегических карт помогает сотрудникам убедиться, что совсем не обязательно каждый из них должен понимать и представлять себе все стратегические цели компании и ключевые факторы успеха; вместо этого каждый сотрудник должен сосредоточить свои усилия на тех из них, которые непосредственно связаны с его повседневной деятельностью. В то же время важно видеть общую картину, и модель стратегических карт дает такую возможность.
Сотрудники сервисного центра KappAhl еще в течение полугода отрабатывали различные компоненты стратегических карт, прежде чем их начали внедрять в многочисленных магазинах компании. Поскольку условия деятельности во всех трех странах более или менее одинаковы, инициативная группа решила выбрать один магазин в каждой из трех стран в качестве пилотного, поручить его сотрудникам подготовить проект стратегической карты для своего подразделения и представить его в сервисный центр на экспертизу. По этой причине большинство магазинов компании не приступали к реализации проекта до осени 1997 года, т.е. в течение почти двух лет с момента его запуска.
<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ФОРМАТА И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ:

  1. 7 Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт
  2. ЭТАП 11. ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  3. ОПТИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ
  4. ЭТАП 6. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ВЫЯВЛЕНИЕПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ, СОГЛАСОВАНИЕКРАТКОСРОЧНЫХ И ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ              '
  5. Информационные системы и технологии для стратегических карт
  6. ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  7. Процесс разработки стратегических карт
  8. Часть II Разработка стратегических карт
  9. Основные проблемы разработки стратегических карт
  10. РАЗДЕЛ 2. аналитичесКиЙ этап разработКи стратегичесКого планированиЯ
  11. Система оплаты труда в отдельных подразделениях САОЗТ
  12. ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТЧЕТАХ ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ
  13. ИЗМЕНЕНИЯ, ВНОСИМЫЕ В МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА
  14. ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  15. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
  16. МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК ОБЩАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -