Энергичный дуэт из Equifax
В этой рубрике рассказывается о героях, успешно завершивших преобразования в своей компании. Сегодня мы представляем вам необычную пару— исполнительного вице-президента Equifax Билла Катуччи (Bill Catucci), впервые успешно внедрившего ССП в ATamp;T Canada, и его помощника-референта Энн Дрейк (Ann Drake).
Вместе они склонили на свою сторону как руководителей, так и рядовых сотрудников и добились очень быстрого введения данной системы, ее общего принятия работниками и достижения высоких корпоративных результатов.Инициаторы перемен несут факел стратегических преобразований. Являются они руководителями высшего звена, наделенными полно- ^ мочиями принимать решения, или их доверенными заместителями, эти люди помогают мобилизовать всю организацию на начало перемен и их постоянную поддержку. В Equifax таким «катализатором» перестройки, запустившим ССП и управлявшим этим проектом до конца, стал необычный, но очень влиятельный дуэт.
Билл Катуччи, несомненно, был ведущим в этом тандеме. Будучи генеральным директором ATamp;T Canada, он с помощью ССП разработал эффектный план преобразований. Когда в ноябре 1999 года Катуччи прибыл в Атланту возглавить подразделение операционной деятельности в Северной Америке компании Equifax, он был полон решимости привести в действие сбалансированную систему показателей. На данное подразделение в тот период приходилось около 65% общих доходов компании, которая отчаянно пыталась повысить прибыльность, боролась с конкурентами и со стремительным падением акций на бирже. Среди сотрудников царили уныние и растерянность.
Катуччи был абсолютно уверен в успехе, который принесет ССП, но одновременно хорошо понимал, что он — новичок не только в компании Equifax и отрасли, но и в штате, поэтому его статус «белого рыцаря» мог быть воспринят скептически.
Завоевать сторонников, по крайней мере на время, для такого опытного «человековеда», как Катуччи, было простым делом.
Но вот добиться от людей заинтересованности в ССП оказалось нелегко.
Тут-то и вступила в действие Энн Дрейк, его новый помощник-референт.
Высокое положение Билла давало возможность внедрять любые, самые революционные инициативы, но оно одно не могло гарантировать принятия их людьми. «Между навязыванием идеи силой и убеждением людей в ее правильности — огромная пропасть», — говорит Катуччи. Опыт научил его: «нельзя насадить такую систему, как ССП. Надо самому постоянно демонстрировать ее важность и необходимость для каждого». Понимая, что стратегические преобразования больше относятся к вопросам корпоративной культуры, чем к процессам, Катуччи придавал особое значение информированию людей о сущности ССП, чтобы они получили мотивацию действовать не из-под палки, а по собственному желанию. Более того, Билл был уверен: для реализации задуманного ему необходим единомышленник.
Но его опыт работы с ССП в ATamp;T Canada свидетельствовал о том, что передача ответственности за внедрение ССП другому руководителю может дать обратный эффект. Несколько раз попытки Катуччи заканчивались неудачей как из-за ошибочного понимания сути модели, так и из-за отсутствия личной заинтересованности. Кроме того, передав такие полномочия другому лицу, вы отдаете ему и право принимать решения, которое, возможно, придется порой ограничивать.
Еще по теме Энергичный дуэт из Equifax:
- 2 ЭНЕРГИЧНЫЙ ПРОДАВЕЦ ВЫСТУПАЕТ Что движет энергичным продавцом?
- 6 ЭНЕРГИЧНЫЙ ПРОДАВЕЦ ИНСЦЕНИРУЕТ СВОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ Почувствуйте, как энергичный продавец обставляет свою сцену
- 3 СЕКРЕТЫ ЭНЕРГИЧНОГО ПРОДАВЦА
- 7 МАГИЯ ЭНЕРГИЧНОЙ ПРОДАЖИ
- ЭНЕРГИЧНЫЙ ПРОДАВЕЦ В ВАС
- 8 ЭНЕРГИЧНЫЙ ПРОДАВЕЦ - МОЛОДОМУ КОЛЛЕГЕ
- Пара энергичных спекулянтов за работой
- Марио Оховен.. Магия энергичных продаж. Стратегия успеха в области сбыта, 2003
- 1 Проследите, как энергичный продавец ищет и находит своего партнера
- Сила «инфекции»
- Центральная часть: совещания по ССП
- Открываться со страшной секундой
- Решение найдено: помощник в роли организатора
- Создание команды
- Строительство планирующей машины
- Поведение Типа А и Типа В
- Упражнение 9 Речевая гимнастика
- «Флаги и вымпелы»
- 13.5. Ограничение преступности