<<
>>

Coca-Cola Beverages Sweden

Coca-Cola формально действовала на рынке Швеции на основе лицензионного соглашения с Pripps, ведущей шведской компанией — производителем пива. После расторжения этого соглашения весной 1996 года Coca-Cola приступила к сооружению собственных производственных мощностей и формированию дистрибьюторской сети на территории Швеции.

Весной 1997 года новая компания начала поставки продуктов Coca-Cola на территории страны, а в 1998 году — и их производство.

Организуя новый бизнес, Coca-Cola старалась максимально использовать свой опыт деятельности в разных странах мира. Концепция стратегических карт разрабатывалась непосредственно на этапе становления новой компании Coca-Cola Beverages Sweden (CCBS). В течение нескольких лет другие подразделения компании действовали таким же образом. Однако корпоративных рекомендаций по обязательному применению этого метода для отчетности и контроля не существовало.

CCBS намеревалась внедрить модель стратегических карт не только для того, чтобы сформулировать комплексную стратегию компании, контролировать и оценивать ее текущую деятельность; одной из целей проекта было также формирование климата доверия и ответственности, организация коллективных усилий сотрудников компании по достижению единых целей. Иными словами, стратегические карты призваны были обеспечить децентрализацию ответственности за принимаемые решения и четко определить обязанности каждого. Me-

неджеры CCBS хотели бы, чтобы корпоративная стратегическая карта выражала уже сформулированную стратегию компании. Стратегия разрабатывалась на уровне топ-менеджеров и распространялась среди сотрудников "сверху вниз". Таким образом, нельзя утверждать, что стратегические карты в CCBS — это инструменты разработки прежде всего стратегии.

Когда в компании началась разработка стратегических карт, численность ее персонала со

ставляла всего 40 человек.

Специальная инициативная группа под этот проект не создава

лась, был назначен лишь менеджер проекта. Сотрудники компании быстро восприняли

стратегические карты, прежде всего как инструменты управления. По мере роста компании

стратегические карты стали рассматривать не только как инструмент управления, но и как

инструмент контроля. Одна из основных целей проекта была, таким образом, достигнута.

Численность персонала возросла до 900 человек лишь в течение одного года. CCBS убеж

дена в том, что стратегические основы для разработки стратегических карт необходимы,

поскольку только с их помощью можно добиться децентрализации ответственности и соз

дать самообучающуюся, растущую организацию.              K.i

CCBS последовала рекомендациям Каплана и Нортона в части выбора ключевых аспектов своей деятельности: были определены аспекты финансовой деятельности, отношений с потребителями, организации бизнес-процессов, обучения и экономического роста.

На первом этапе внедрения проекта стратегических карт топ-менеджеры CCBS организовали трехдневный семинар. Дискуссия проводилась на основе комплексного бизнес-плана компании. Во время семинара каждому менеджеру предлагалось: определить миссию компании; установить долгосрочные стратегические цели (примерно на три года); описать положение компании в настоящее время; описать стратегические инициативы, которые необходимо предпринять; определить содержание отдельных показателей и методы их расчета.              "lt;*%*

В результате этих дискуссий выяснилось, что компании потребуется больше различных показателей, чем первоначально предполагалось. Учитывая, что компания переживает этап быстрого роста, менеджеры решили разработать динамическую систему показателей, включающую все основные параметры роста. На разных уровнях организационной структуры первоочередное внимание должно было уделяться наиболее существенным с точки зрения стратегической перспективы данного уровня показателям.

Топ-менеджеры особенно подчеркивали необходимость сбалансированности между собой показателей для различных аспектов деятельности. Для этого CCBS использовала пошаговую процедуру. Первый шаг включал формирование системы финансовых показателей, связанных со стратегическими целями компании. Исходя из этих показателей, менеджеры установили финансовые цели и разработали план мероприятий по их реализации. Такая же процедура была повторена для аспекта отношений с потребителями, где исходной проблемой было: "Как изменится мнение наших потребителей о нас после достижения установленных финансовых целей?" На третьем шаге CCBS определила бизнес-процессы, непосредственно создающие ценность для потребителей Затем был поставлен вопрос о том, достаточно ли менеджмент компании уделяет внимания инновациям и стремится к совершенствованию. В результате менеджеры компании удостоверились, что все ключевые аспекты деятельности уравновешены между собой, показатели и планируемые мероприятия направлены к одной цели. Однако менеджеры считают, что иногда приходится повторить несколько раз отдельные этапы, прежде чем достигается необходимый баланс (рис. 4.6).


Затем начался процесс декомпозиции корпоративной стратегической карты до уровня отдельных сотрудников. Компания считала очень существенным условием оценку деятельности отдельных сотрудников с помощью непосредственно зависящих от нее показателей. На этапе индивидуальной оценки деятельности отдельного сотрудника цель состояла в том, чтобы определить ограниченный круг персональных обязанностей для каждого и показателей для оценки их выполнения. Поставив бонусные выплаты в зависимость от индивидуальных показателей деятельности сотрудника, компания ориентировала его на достижение наиболее значимых стратегических целей.

Стратегические цели устанавливаются как для корпорации в целом, так и для отдельных региональных подразделений.

В настоящее время топ-менеджеры пытаются наладить ежемесячный контроль за выполнением показателей стратегических карт. Предполагается, что всех сотрудников информируют о результатах этого контроля на собраниях персонала и через внутренние издания компании.

На основе ежемесячного мониторинга индивидуальных показателей CCBS планирует интервью со всеми сотрудниками компании, чтобы определить возможности их карьерного роста. Если какие-либо цели не достигнуты, то ответственный за них сотрудник поясняет, в чем причина и что он собирается предпринять для исправления ситуации.

Менеджеры CCBS подчеркивают, что в компании ни план, ни бюджет, ни стратегические карты не рассматриваются как нечто застывшее на вечные времена; напротив, все эти документы очень динамичны, пересматриваются и корректируются в зависимости от обстоятельств. Наиболее серьезной проблемой оказалось обеспечение сбалансированности между показателями, характеризующими ключевые аспекты деятельности, и обеспечение информационной базы для их расчета. Кроме того, для успеха всего проекта очень важно, чтобы требуемая информация поступала вовремя, для чего необходимо установить персональную ответственность за этот участок работы. Личные результаты деятельности этого сотрудника должны оцениваться в зависимости от своевременности поступления необходимой информации.

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме Coca-Cola Beverages Sweden:

  1. Управленческая проблема
  2. Оборонительные стратегии
  3. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
  4. Альтернативные варианты стратегии втягивания
  5. § 3. Специфика в направленности рекламных акций
  6. SMS-реклама
  7. РОЛЬ ТОРГОВЫХ МАРОК
  8. Ценности брэнда
  9. Деловая репутация компании
  10. Полный портфель продуктов, крепкий брэнд
  11. Глава 14. Сарафанный маркетинг – когда вы у всех на устах
  12. Предел - только небо: Virgin против British Airways
  13. Определение европейского ценового коридора
  14. Глава 4. О брендах и великолепии – как это работает?
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -