<<
>>

British Airways

British Airways — это крупнейший международный авиаперевозчик, обслуживший в 1997 году около 24 миллионов пассажиров на международных авиалиниях. Кроме того, в 1994 году компания заняла седьмое место в мире среди грузовых авиаперевозчиков.

В феврале 1997 года British Airways отметила десятилетие приватизации компании. Свое движение в будущее компания собиралась осуществлять со следующей миссией: "Быть бесспорным лидером в мировых перевозках". Это свидетельствует о том, что компания намерена сохранить свои ведущие позиции в отрасли, устанавливать стандарты для других и бросать вызов каждому, кто захочет бороться за лидерство.

Изменились также стратегические цели и ценности компании; среди целей отметим такие: "быть выбором потребителей", иметь "мотивированный персонал", "устойчивую прибыльность" и действительно быть "глобальной компанией". Новые ценности компании состоят в "обеспечении безопасности и удобств потребителей", "честности и ответственности", "инновационности и сплоченности", "глобальном характере бизнеса и заботе о каждом клиенте", "доброжелательности и коммуникабельности".

Система планирования компании включает три основных аспекта ее деятельности: стратегический, коммерческий и производственный. Стратегический аспект включает долгосрочное планирование, коммерческий аспект— планирование текущих финансовых показателей, а производственный аспект обеспечивает оперативное планирование и мониторинг деятельности компании. British Airways не использует стратегические карты на корпоративном уровне. Четыре подразделения компании по собственной инициативе организовали свою деятельность на основе модели стратегических карт, так как в последние годы раздавалась все более жесткая критика традиционного формата ежемесячной отчетности компании за его излишнюю ориентацию на чисто финансовые показатели. Финансовый отдел также считал, что стратегические карты доказали свою эффективность в других компаниях.

Раньше других внедрило модель стратегических карт подразделение компании в крупнейшем мировом международном аэропорту Хитроу (Лондон). Компания обеспечивает около 41% объема перевозок, проходящих через этот аэропорт, и 46% всех выполняемых рейсов. В 1998 году издержки отделения компании в этом аэропорту составили около 250 миллионов фунтов стерлингов, а численность персонала — около 7000 человек. В Хитроу действуют отделы обслуживания пассажиров и грузовых перевозок. Их деятельность носит сугубо производственный характер. Люди здесь не любят рассуждать на отвлеченные темы, они просто решают одну проблему задругой по мере их возникновения. В первом полугодии 1997 года отделение компании в Хитроу оказалось в сложном положении. Со всей очевидностью проявилась неэффективность его менеджмента, в текущей деятельности возникало все больше проблем. В этой ситуации был назначен новый управляющий. Его главная задача заключалась в разработке новой системы оценки деятельности отделения. Необходимо было сосредоточить усилия персонала на действительно неотложных проблемах — и как можно скорее.

Перед своим назначением в Хитроу новый управляющий занимался внедрением стратегических карт в головном Отделении грузовых перевозок компании. Они быстро получили признание персонала на новом месте, потому что в каждый отдельный период времени обычно реализовывалась одна из поставленных целей (т.е. один год посвящался снижению затрат, второй — расширению связей с потребителями и повышению мотивации персонала, поскольку эти вопросы не затрагивались при реализации программы снижения издержек в предыдущем году, и т.п.).

Менеджеров отделения в Хитроу не пришлось долго убеждать в необходимости внедрения стратегических карт еще и потому, что они прекрасно видели всю сложность положения и понимали, что на повестке дня стоит вопрос о самом существовании их отделения. Осознание этого факта в сочетании с убежденностью нового управляющего в эффективности предлагаемой модели заставило их согласиться на разработку проекта.

Разработка и внедрение стратегических карт для отделения компании в аэропорту Хитроу начались осенью 1997 года. Исходным пунктом стали общекорпоративные стратегические цели, которые по удачному совпадению, оказались такими же, как и в головном Отделении грузовых перевозок. Управляющий уже имел опыт декомпозиции общекорпоративных целей до уровня подразделения компании и ниже, а также для выбранных ключевых аспектов ее деятельности, что очень помогло. Однако имелось существенное отличие: поскольку трудно было сделать деятельность отделения компании в Хитроу "действительно глобальной", эту корпоративную цель заменили следующей: "рациональная организация внутренних хозяйственных процессов".

Комплексная цель внедрения проекта была оформлена в виде так называемых "стратегических ступенек". В первый год закладываются основы для будущего подъема, во второй год — отделение становится конкурентоспособным в основных видах деятельности, а на третий год — выходит в лидеры рынка в своих сегментах.

Организационная структура отделения в Хитроу включала шесть функциональных отделов: эксплуатационный отдел, отдел пассажирских перевозок, отдел обслуживания воздушных судов, технический отдел, отдел информационных технологий и административный отдел. На первом этапе все начальники отделов были приглашены на выездные заседания (пять заседаний в течение 2,5 месяцев), на которых и разработали первый образец стратегической карты. Чтобы разработать стратегические карты для каждого отдела и для отделения в целом, потребовалось примерно четыре месяца.

В первый год устанавливалась лишь одна стратегическая цель в каждом ключевом аспекте деятельности. При этом требовалось сформулировать эту цель как можно проще, чтобы каждый сотрудник отделения мог понять ее смысл. В аспекте отношений с потребителями стратегическая цель звучала следующим образом: "

сделать так, чтобы клиенты почувство-

вали прогресс в соблюдении расписания рейсов и скорости обработки багажа".

В аспекте организации бизнес-процессов — "производственные условия должны стимулировать деятельность сотрудников". В аспекте человеческого капитала стратегической целью стал лозунг: "люди — наш главный капитал". В аспекте финансовой деятельности —"эффективное и рациональное управление капиталом". В аспекте обучения и развития стратегическая цель — "одна команда и одна игра для всех в Хитроу".

Были определены менеджеры, ответственные за реализацию каждой из этих стратегических целей. Ставилась задача детализировать их для каждого уровня управления и разработать показатели, позволяющие контролировать выполнение. Каждый начальник отдела устанавливал конечные показатели деятельности своего отдела. В результате каждый отдел получил свою стратегическую карту.

Стратегическая карта для отделения в целом включала ряд показателей, взятых из стратегических карт различных отделов, а также несколько оригинальных показателей, приоритетных на тот момент времени. (К последним принадлежали: пунктуальность, затраты времени на регистрацию пассажиров, затраты на одного пассажира, затраты на перевозку одного места багажа, суммарные затраты, количество случаев утери багажа, скорость выдачи багажа, количество чрезвычайных происшествий по неустановленным причинам, количество несчастных случаев, случаев повреждения судов, больничные— всего 11 показателей.) В каждой стратегической карте было не более чем 10 ключевых показателей. Если конкретный показатель не отражал цель, поставленную для данного ключевого аспекта деятельности и не принадлежал к четырем-пяти наиболее важным показателям, он исключался из стратегической карты.

Раз в месяц управляющий в течение часа заслушивал отчет каждого начальника отдела о выполнении задач, отраженных в стратегической карте. Готовясь к этому отчету, начальник отдела составлял записку о произошедших в его отделе событиях, а также приводил плановые и фактические значения ключевых показателей. Затем стратегические карты, отчеты и обзоры складывались в папку под названием "Отчет о реализации целей стратегических карт". Раз в месяц стратегические карты отдела вместе с этим отчетом предоставлялись на проверку директору головного отделения обслуживания пассажиров и перевозок British Airways (даже если в этом отделе стратегические карты и не использовались в полном объеме).

<< | >>
Источник: Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. 2004

Еще по теме British Airways:

  1. Предел - только небо: Virgin против British Airways
  2. Самолет компании «US Airways»
  3. Крах авиации. «US Airways Group Inc.»
  4. British Telecommunications Worldwide: создание сбалансированной системы показателей в эпоху Интернета
  5. Разновидности стратегии вознаграждения
  6. ВЫБОР МАРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
  7. Стимулирование сбыта в общеевропейском масштабе
  8. Создание всемирной торговой марки
  9. Обрушившиеся здания Всемирного торгового центра
  10. Благодарности
  11. Наиболее распространенные стратегии
  12. Международное сотрудничество компаний
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -