<<
>>

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ МЕТОДИКИ ДИАГНОСТИКИ

Диагностика СУ, как правило, требует по. сравнению с детальным анализом и работами по проектированию кратчайших сроков ее проведения. Обычно эти сроки ограничены тремя — десятью днями.

Естественно, что за такой период довольно трудно собрать и обработать полный объем информации для детального анализа и выявления всех проблем и причин их возникновения и взаимосвязей. В определенной мере уменьшение этих трудностей обеспечивает наличие и использование диагностами методик диагностирования соответствующих целям и объектам исследования. Наиболее приемлем для таких методик системный подход.

При диагностике СУ важно определить состав конкретных исходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому анализу. В качестве типового состава и описания таких элементов и подсистем можно использовать те, которые приведены в моделях СУ (см. материалы раздела I).

В общем плане любая методика диагностики СУ должна основываться на базисных работах и включать (рис. 13.2): определение критериев диагностики; учет внешней и внутренней среды диагностируемой системы; выявление проблем, установление недостатков («узких» мест) в СУ и причин их возникновения;

разработку направлений разрешения проблемы и устранения недостатков в СУ.

Проводя диагностические работы исследователь должен комплексно изучить положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе. Чем больше аналитический период ретроспективы и глубже прогноз, тем более эффективным оказывается результат диагностики: более полно выявляются сильные и слабые стороны системы, определяются причины их проявления и тенденции развития.

При этом работы могут осуществляться в такой последовательности: провести экспресс-диагностику; осуществить оценку внешней среды (общего и оперативного окружения); провести динамический и оперативный анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации (выручки от реализации, себестоимости, численности персонала, производительности, прибыли от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов, рентабельности и др.); провести анализ производственных планов, выделяя в них те мероприятия, которые не выполнены в срок или выполнялись с нарушениями (например, сроков, ограничений по ресурсам и т.

и.), а также определить причины нарушений и их влияние на результаты деятельности всей системы; выявить и проанализировать сильные и слабые стороны управляющей подсистемы - СУ, причины и следствия их возникновения; наметить направления и разработать мероприятия по разрешению проблем.

При проведении анализа следует определять комплексные, а не отдельные не связанные между собой проблемы и выдвигать гипотезы их разрешения. Особое внимание должно уделяться решению кадровых проблем.

В зависимости от целей исследования СУ может проводиться не только общая, но и специальная диагностика, исследующая отдельные элементы и подсистемы системы.

Пример одной из используемых технологических схем проведения диагностики СУ приведен в табл. 13.3.

Очевидно, что диагностику СУ должны проводить как высококвалифицированные опытные работники диагностируемой организации, так и привлекаемые внешние исследователи. При этом со стороны исследуемой организации необходима искренняя, достоверная и всестороння информация. Для этого нужен тесный контакт, и ъ первую очередь с руководителями высшего звена управления, а также с руководителями и работниками других уровней управления. Все это исключительно важно.

Таблица 13.3

Примерная технологическая схема проведения диагностических               работ

Мероприятие

Период

Приме

чание

1. Организация и проведение работ по привлечению внешних исследователей и заключение договоиа.

4 дня

2. Составление планов работы совместно с руководителем организации

1 день

3. Сбор информации о внешней среде: интервьюирование работников организаций, связанных с исследуемой СУ, и непосредственно рассматриваемой организации; изучение отчетных статистических документов, публикаций в прессе и других изданиях

4 дня

4.

Работа внешних исследователей (консультантов) в организации (ознакомительное совместное совещание с руководителями организации с целью представления внешних исследователей, определения направленности и порядка совместного выполнения работ; сбор информации у руководителей организации, подразделений, беседы в подразделениях; ознакомление с централизованной и децентрализованной документацией организации и т.п.; ежедневное обсуждение гипотез решения выявленных проблем и подведение итогов с корректировкой планов работы на следующей день; подготовка проекта отчета о проведенном диагностировании СУ; обсуждение проекта отчета с руководителем организации и уточнение дополнительных работ; составление отчета о

5 дней

5. Подготовка проекта плана дальнейших работ

1 день

6. Совместное совещание с руководителями организации о проведении дальнейших работ. Уточнение плана работ

1 день

7. Выполнение дальнейшего плана работ

3 дня

8. Финансовый расчет с внешними исследователями

1 день

9. Заключение с внешними исследователями договора на внедрение предложений (при необходимости)

1 день

Как уже было сказано, большую часть возникающих проблем на предприятии можно подразделить на проблемы причины и проблемы — следствия. В связи с этим в методики диагностирования СУ целесообразно заложить использование метода «дерева» проблем, который по своей сущности во многом аналогичен «дереву» целей, рассмотренному в разделе I.

Информационное обеспечение применения данного метода может быть достаточно эффективно при использовании одного из методов опроса — анкетирования. Однако в данном случае это целесообразно осуществить методом экспресс-анкетирования менеджерского состава диагностируемого предприятия, позволяющего выполнить работы с малой трудоемкостью и простотой.

К опросу желательно привлечь всех менеджеров высшего звена и ряд менеджеров среднего и низового звеньев как СУ, так и производственной системы.

Вопросы экспресс-анкетирования целесообразно представить каждому из участников опроса в табличном виде, где можно было бы дать однозначный ответ «да» или «нет», указывая проблему и причину негативного состояния.

Можно использовать иной подход к составлению вопросов и их содержанию. В частности, вопросы можно задавать в такой, например, общей, но простой и конкретной форме: «что плохо, «где плохо», «почему плохо». При этом одним из вариантов отражения ответов и сбора информации на такого рода вопросы могут служить карточки проблем, которые были приведены ранее в разделе I.

На каждую карточку каждый опрашиваемый заносит только одну проблему. Сведения о проблемах являются основой для их классификации, уточнения формулировок и последующего анализа (например, методом «дерева» проблем).

Инструментарий диагностики может быть разнообразным. Его выбор во многом зависит от целей диагностики и конкретной специфики исследуемой организации.

<< | >>
Источник: Мишин В.М.. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2003

Еще по теме ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ МЕТОДИКИ ДИАГНОСТИКИ:

  1. Методика расчета нетто-ставок на основе логических формул Общие положения по установлению тарифов и премий по долгосрочному страхованию жизни
  2. Методика диагностики систем управления
  3. 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  4. Раздел I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  5. Глава I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  6. Раздел I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  7. Раздел I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  8. Глава I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  9. Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  10. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ МЕТОДИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭКСПЛУАТАЦИОННОЙ ПРИГОДНОСТИ ЗДАНИЙ
  11. 1 Общие положения и исходные данные.
  12. Общие положения
  13. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -