<<
>>

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ФСА СУ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ

  С учетом сложившегося опыта использования ФСА в управлении и производственной сфере можно выделить ряд основных этапов его проведения (рис. 7.2).

Рис.

7.2. Последовательность проведения ФСА системы управления

Все эти этапы можно традиционно объединить в следующие стадии: подготовительно-аналитическую, включающую подготовительный, информационный и аналитический этапы; исследовательско-проектную (исследовательско-рекомендательную), включающую творческий, исследовательский и рекомендательный этапы; внедрения, включающую реализационный (непосредственно внедренческий) этап и этап оценки фактической эффективности.

В реальной практике состав этапов каждой стадии и их содержание могут меняться в зависимости от стоящих перед ФСА задач. Так, при исследовании и построении вновь создаваемых СУ подготовительный этап может сливаться с информационным.

Рассмотрим этапы первой стадии проведения ФСА.

Подготовительный этап ФСА обычно включает: выбор объекта анализа, определение целей и конкретных задач проведения анализа, составление рабочего плана и приказа о проведении анализа.

На подготовительном этапе для действующей СУ предварительно может проводиться системная экспресс-диагностика, результаты которой позволяют по выявленным «узким» местам выбрать первоочередные объекты анализа и ориентировочно определить его цели. Помимо метода диагностики может использоваться экспертный метод, опрос специалистов организации, анкетирование и т.п.

В рабочем плане устанавливается порядок проведения ФСА. В нем, в частности, отражается описание содержания работ по этапам, работам, исполнителям, срокам исполнения, перечень информационных материалов, необходимых для проведения анализа (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Рабочий план проведения ФСА управления производственным объеди

нением

Номер и наименование этапа

Содер

жание

этапа

Информация, необходимая для выполнения работ по этапам

Подразделение, представляющее информацию

Испол

нитель

Сроки

испол

нения

1

2

3

4

5

6

1.

... 2. ...

В приказе (как правило, генерального директора организации) о проведении анализа СУ или ее отдельных составных частей утверждается рабочий план, состав рабочей группы, даются указания функциональным и производственным подразделениям по оказа-

нию необходимого содействия и помощи рабочей группе в сборе и обработке необходимых материалов.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих СУ или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным управляющим системам других организаций.

В качестве источников информации могут быть использованы те, что перечислены в материалах, раскрывающих эмпирические методы (в методах изучения документов).

Изучение собранной информации должно включать: определение и описание производственных функций и других элементов управляемой подсистемы социальной оганизационно- экономической системы организации; выявление и описание состава и содержания выполняемых функций управления анализируемого объекта СУ или системы в целом; уяснение сущности объекта анализа и характера технологических процессов выработки, обоснования и принятия управленческих решений; характеристика элементов объекта анализа (управленческих кадров, информации, методов управления, ТСУ, ОСУ и др.); изучение планов и сущности мероприятий по совершенствованию управления производством, внедряемых на предприятии или планируемых к разработке и внедрению; изучение передового опыта управления и использования ФСА аналогичных СУ; построение структурно-функциональной модели объекта анализа (СУ или отдельной ее составной части) с указанием элементов, подсистем и взаимосвязей между ними; подготовка информации для определения затрат на выполнение функций управления анализируемого объекта (табл. 7.2).

На аналитическом этапе выполняются следующие работы: анализ и проверка имеющихся материалов на соответствие требованиям по формулировке, составу, классификации и содержанию функций управления,

в корректировка формулировок и состава функций управления; анализ и классификация скорректированных функций, их декомпозиция; анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями; стоимостная оценка функций с одновременным определением степени значимости функций, степени и причин несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат и качества их осуществления; постановка задач, подлежащих решению на творческом этапе.

Таблица 7.2

Форма таблицы для определения затрат на выполнение функции               управления

№ п/п, наименование функции

Виды документов, форм или данных, выходящих из структурного подразделения в течение года по функции

Наименование подразделения или организации, откуда поступают документы, формы или исходные данные

Наименование подразделения или организации, куда поступают документы, формы или исходные данные

Куда направляются обработанные или составленные документы (формы) или данные по функции (перечислить все экземпляры)

Наименование технических средств, с помощью которых приводится обработка документов, форм или данных

1

2

3

4

5

6

Количество технических средств и их стоимость, руб.

Должности лиц, участвующих в обработке или составлении документа, формы или данных по функции и их месячный оклада, руб.

Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции каждого исполнителя в течение года, ч

Периодичность обработки или составления документа формы или данных в течение года (количество раз, когда)

Стоимость обработки или составления документа, формы или данных по функции в течение года с учетом стоимости технических средств,

Примеча

ние

7 8

9

10

11

12

Формулировка функций управления должна соответствовать следующим требованиям:

(например, осуществляет учет, подготавливает решение, сообщает информацию, организует подготовку производства); функция в необходимых случаях может быть сформулирована также глаголом в неопредленной форме (например: управлять стандартизацией, осуществлять сбыт, снабжать материалами); рациональная обобщенность (формулировка в разумных пределах должна быть абстрактной и содержать допустимо меньшее число ограничивающих условий, находиться в рамках соответствующего класса объекта исследования и целей решения задачи; излишняя конкретизация формулирования функции ведет к ограничению вариантов решения); полнота (предусматривается достаточно полное описание анализируемого объекта).

Помимо этого, формулировка функций управления должна быть лаконичной, отражающей сущность объекта анализа или его составной части. В формулировке функции не должно быть указания на конкретное структурное построение объекта анализа.

Классификацию совокупности всех функций управления можно осуществить их декомпозицией, например по иерархическому признаку (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Классификация (по иерархическому признаку) декомпозиция функций управления на главные, основные, вспомогательные и излишние:

ГФ — главная функция; ОФ — основная функция; ИОФ — излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) основные функции; ИВФ — излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) вспомогательные функции (вертикально и горизонтально расположенные ИВФ — соответственно иерархические и причинные связи)

Главных функций в подсистеме или носителях этих функций — в головных подразделениях может быть не одна, а несколько (например, в отделе МТС и сбыта их две, а в ОТК — одна). Главная функция выполняется реализацией нескольких основных, а основные функции достигаются выполнением вспомогательных. Если главная функция управления может быть осуществлена без какой-либо основной функции, то эта функция относится к вспомогательной.

Среди основных и вспомогательных функций могут быть излишние, несвойственные, вредные и дублируемые. Несвойственная функция управления не отражает сущность объекта, его назначения; она подлежит передаче другому носителю функции. Дублирующая функция управления (излишняя функция), по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих её объектов, ведет к увеличению затрат на его содержание.

Каждая из комплексных функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем СУ имеют свои главные функции (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Главные функции комплексных функциональных, целевых и

обеспечивающих подсистем (ф

рагмент)

№ п/п, наименование подсистем

Головное подразделение подсистемы — носитель функции

Наименование главной функции подсистемы

Целевые подсистемы

1.

Управление качеством

Отдел УК

Управлять качеством продукции

2. Управление выполнением плана производства и поставками продукции по договорам

ПДО, Отдел сбыта

Управлять выполнением плана производства и поставками продукции по договорам

Комплексные функциональные подсистемы

... Управление конструкторской подготовкой производства

ОГК

Управлять конструкторской подготовкой производства

Управление

стандартизацией

Отдел стандартизации

Управлять стандартизацией

Обеспечивающие подсистемы

... Нормативное обеспечение управления

Бюро технических нормативов, ООТиЗ

Осуществлять нормативное обеспечение управления

Делопроизводственное обеспечение

Отдел делопроизводства

Осуществлять делопроизводственное обеспечение

Для определения полноты состава функций анализируемого объекта метод ФСА позволяет изобразить их графически и строить функциональностоимостную диаграмму (ФСД, по зарубежным источникам называемую ФАСТ —FAST, рис. 7.4).


Рис. 7.4. Функционально-стоимостная диаграмма (FAST), построенная на примере деятельности отдела внешней кооперации и комплектации организации

1 — рассчитать штрафы за несвоевременную поставку; 2 — контролировать использование комплектующих изделий в ценах; 3 — контролировать приемку изделий; 4 — регистрировать поступление комплектующих изделий; 5 — контролировать выполнение договора; 6 — предъявлять претензии поставщикам; 7 — заключать договоры на поставку; 8 — составлять заявки на комплектующие изделия; 9 — составлять план производства; 10 — управлять внешней корпорацией и комплектацией; 11 — снабжать цехи комплектующими изделиями; 12 — разрабатывать лимиты на комплектующие изделия; 13 — руководить работой складов; 14 — акцептовать счета на комплектующие изделия; 15 — составлять спецификации на комплектующие изделия; 16 — получать средства на комплектующие изделия; 18 — определить потребности в комплектующих изделиях; 17 — подать заявки на комплектующие изделия; 19 — разрабатывать нормы расходы комплектующих изделий; 20 — вести учет комплектующих изделий; 21 — вести отчетность о работе отдела; 22 — контролировать хранение изделий; 23 — рассчитывать остатки комплектующих изделий; 24 — составлять протоколы разногласий; 25.

изыскивать источники на дополнительную поставку; 26. защищать заявки на комплектующие изделия; 27 — разрабатывать нормы запасов комплектующих изделий; 28 — реализовать излишки комплектующих изделий; 29 — проверять цены на комплектующие изделия (цифры сверху квадратов означают затраты на осуществление функций в течение года, в руб.)

На этой диаграмме все анализируемые функции логически располагаются между двумя пунктирными вертикальными линиями, причем основные функции —на горизонтальной линии в центре диаграммы, а все вспомогательные — или над основными функциями, или под ними.

С помощью тестов «как, зачем, когда?» на ФСД выявляются бесполезные, вредные, несвойственные и дублируемые функции, т.е. те, которые не отвечают ни на один из этих вопросов. Они являются излишними и исключаются из диаграммы. Функции, отвечающие на вопрос «когда?» (когда возможно осуществление основной функции?), следует относить к вспомогательным. При необходимости количество вопросов можно расширить.

ФСД эффективный инструмент определения излишних функций, способствующий снижению затрат на выполнение функций управления.

Функциональные горизонтальные, вертикальные и диагональные взаимосвязи должностных лиц и подразделений СУ наглядно отображаются в матрицах распределения функций (табл. 7.4). и оперо- грамм осуществления управленческих процедур (табл. 7.5). В оперо- грамме описывается последовательность выполнения операций различными исполнителями.

Таблица 7.4

Форма матрицы функциональных взаимосвязей должностных

В матрице применяются следующие обозначения: О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ (письма, решения, приказ и т.п.); П — представляет предложения, исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У — участвует в обсуждении, выполнении данной функции, визирует подготовленные документы; С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе их подготовки; Р — принимает решение (утверждает), подписывает документ и т.п.

Таблица 7.5

Форма оперограммы выполнения управленческой процедуры

№ п/п, наименование управленческих операций

Исполнители

Место

выполне

ния

Затраты времени на выполнение операции, человекочас

Информация для выполнения

Главный

инже

нер

Начальника отдела марке-
1 2 3 4 5 6 7

Здесь очень важно определить значимость каждой функции управления. Эта задача может быть разрешена методом экспертных оценок, в частности способом попарных сопоставлений. Для этого технические работники представляют экспертам матрицу определенного вида (табл. 7.6).

Таблица 7.6

Форма исходной матрицы для определения значимости функций методом попарного сопоставления

№ п/п, наименование функции 1 2 3 Н-1 я Количество предпочтений (по строкам) Ранг
1 X 1 0 1 1
2 0 X 0
3 1 1 X
4
X
Н 0 X

Примечание. Н — общее количество функций управления.

По строкам и графам матрицы записываются соответствующие наименования и номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу, обязательно отдавая предпочтение в каждой паре одной из функций в виде простановки в ее строке или 1 (при предпочтении), или 0 (при предпочтении по важности другой функции). После заполнения всей матрицы подсчитывается сумма предпочтений по каждой строке. Максимальному числу предпочтений соответствует наибольшая значимость функции.

Затем полученные значения (в баллах) все эксперты заносят в сводную таблицу (табл. 7.7).

Таблица 7.7

Сводная таблица значимости функций управления

№ п/п, наименование функции (процедуры)

Количество предпочтений

Первичный коэффициент значимости функции

Скорректированный коэффициент значимости функции, ранг

Эксперт № 1

Экс

перт

№2

Экс

перт

К

Суммарное число предпочтений (по строкам)

1.

2.

3.

Н-1.

н.

Примечание. К — количество экспертов; сумма первичных коэффициентов значимости всех функций равна 1, то же для графы «Скорректированный коэффициент значимости функции»

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций производится проверка экспертных рядов по следующей формуле:

У~ Пмах/Пмин,              (7-8)

где У— коэффициент устойчивости экспертного ряда;

Пмах — максимальная значимость в экспертном ряде;

Пмин — минимальная значимость в экспертном ряде.

Коэффициент У сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (Ун), который принимается равным 1,5—2,0. Если значение У gt; Ун, то одно из значений ряда необходимо вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение коэффициента устойчивости экспертного ряда У и рассчитываются скорректированные коэффициенты значимости для оставшихся функций управления и здесь же указываются ранги функций (самой важной функции присваивается ранг 1).

Стоимостная оценка функций управления, определяемая на информационном этапе, служит основой проведения анализа степени и причин несоответствия значимости (важности) функций затратам на их выполнение и уровню качества осуществления. Для этой цели можно использовать диаграммы специального вида (рис. 7.5).


Рис. 7.5. Диаграмма значимости функций управления, затрат и уровней качества их осуществления:

Зф — затраты на выполнение функций, Вф — значимость функций, Кф — уровень качества осуществления функций (более темные столбики); Н— число функций (на диаграмме их восемь)

При помощи этой диаграммы можно определить функции, которые следует совершенствовать в связи с большими затратами на их выполнение и недостаточно сбалансированной значимостью и уровнем качества осуществления. Так, функции 2 и 3 не сбалансированы с затратами на их выполнение, т.е. в первую очередь необходимо совершенствовать процесс осуществления именно этих функций.

Таким образом, аналитический этап позволяет выявить резервы совершенствования, недостатки, «узкие места» в СУ или в отдельных ее составных частях. Завершается этап постановкой задач по поиску идей и путей улучшения СУ, которые будут решаться на творческом этапе работ ФСА.

Теперь раскроем содержание этапов второй стадии ФСА.

Творческий этап — наиболее ответственный, здесь осуществляется: разработка предложений, идей и путей в соответствии с поставленными на предыдущем этапе ФСА задачами по совершенствованию объекта анализа; анализ и предварительный выбор предложений для реализации; систематизация предложений по функциям управления; формирование и оценка вариантов реализации предложений по совершенствованию СУ или ее составляющих частей.

Для выполнения работ на данном этапе, кроме специалистов анализируемой СУ, следует привлекать квалифицированных экспертов, специалистов и консультантов сторонних организаций.

Одной из форм работы исследователей может быть проведение коротких специальных совещаний, на которых для выдвижения и выбора идей, предложений и путей следует использовать творческие методы исследования. Например, для решения каких-либо задач можно применять специальные карточки идей по совершенствованию СУ (табл. 7.8).

Таблица 7.8

Карточка идей по совершенствованию управления на предприятии

Наименование объекта анализа:

Предложил (инициалы и фамилия, дата)

Номер варианта

Сущность варианта

Преимущества

Недостатки

1.

1.

2.

2.

Заключение экспертизы Подписи экспертов

В конечном итоге на данном этапе на основе основных критериев (среди которых первостепенное место занимают затраты на управление, уровень качества выполнения функций и результативность функционирования СУ и всего предприятия) осуществляется отбор вариантов совершенствования системы.

На исследовательском этапе проводится: предварительная оценка и исключение нерациональных вариантов совершенствования СУ и их эскизная проработка; рассмотрение, обсуждение и отбор вариантов; разработка проекта совершенствования СУ или ее составных частей.

Варианты совершенствования СУ оцениваются на основе заключений

экспертизы с проведением расчетов по их эффективности при использовании наиболее авторитетных методик. Для принятия максимально эффективного варианта их рассмотрение и обсуждение следует проводить с участием широкого круга специалистов, в том числе сторонних исследователей.

При эскизной проработке варианта используют широкий спектр различных моделей, схем, матриц, графиков, процедур с оперо-граммами, диаграмм, проектов положений, инструкций и т.п. При отборе наиболее эффективных предложений их подразделяют на ряд групп в зависимости от возможностей практической и теоретической реализации.

На данном этапе разрабатывается техническое задание, технический и рабочий проект со всеми необходимыми обоснованиями. Разработка проекта может проводиться в поэлементном разрезе (по функциям управления, управленческим кадрам, технологии управления, ТСУ, информации, ОСУ и пр.).

Рекомендательный этап предусматривает рассмотрение и утверждение проекта совершенствования СУ руководством организации здесь принимается и решение о порядке его внедрения. На данном этапе составляется и утверждается также план-график реализации проекта (табл. 7.9).

Таблица 7.9

План-график внедрения рекомендаций ФСА по совершенствова-

Реализационный этап проекта предусматривает непосредственно реализацию всех разработанных проектных документов на основе плана-графика работ. При этом выполняются мероприятия по социальнопсихологической подготовке работников, имеющих отношение к объекту анализа, их профессиональной и материально-технической подготовке. Необходимо также разработать систему материального стимулирования проведения внедренческих работ.

На этом этапе проводится контроль выполнения проектных мероприятий и при необходимости корректировка работ по проведенному ФСА.

Последним этапом работ является оценка фактической эффективности внедрения результатов ФСА СУ, которая предусматривает расчет социальных, экологических, экономических и других видов эффектов и эффективности. 

<< | >>
Источник: Мишин В.М.. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 2003

Еще по теме ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ФСА СУ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ:

  1. Этапы проведения ФСА
  2. Этапы лизинговой операции и их основное содержание. Лизинговые платежи Этапы проведения лизинговой операции
  3. 3.2. Внутренний финансовый контроль и этапы проведения ревизий
  4. 4.3. Этапы проведения размещения
  5. Этапы проведения оценки
  6. Этапы, принципы и правила проведения деловой беседы
  7. Процедуры и этапы проведения андеррайтинга
  8. § 4. Социологическое исследование и этапы его проведения
  9. 15.3. Налоговые реформы: понятие, классификация, этапы проведения
  10. Документальное оформление и этапы проведения реорганизации предприятия
  11. Документальное оформление и этапы проведения ликвидации предприятия
  12. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ рАбоТ И ПрАВИЛА ИХ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ
  13. 3.2.2. Основные этапы и последовательность проведения работ и правила их документирования
  14. Направления, этапы и методы проведения аудита в трудовой сфере
  15. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ФСА В УСЛОВИЯХ ИНФЛЯЦИИ
  16. Основные этапы и содержание предпринимательской деятельности
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -