<<
>>

6.3. Производственно-логистические риски

В начале 1990-х гг. некоторые руководители торговых предприятий в Америке еще гордились отлаженным механизмом работы созданных ими же самими цепочек производства и доставки товаров.
Менеджерам за последние 15 лет удалось снизить до минимума затраты, вызванные процессом доставки. Таких результатов менеджерам удалось добиться благодаря большой скорости внедрения руководителями предприятий новейших методов и технологий. Это, например, введение метода «бережливого производства», который был разработан У.Э. Деммингом, а также метод производства продукции «точно в срок» и др. Однако такие события последних лет, как забастовки, нестабильность политической власти в странах третьего мира и закрытие складов по отгрузке готовых изделий на западном побережье, вынудили менеджеров задуматься о производственных и логистических рисках. Большинство таких рисков как раз и появилось в результате снижения этими компаниями расходов на логистику. «Множество основных рисков появились в результате упорных стараний повысить производительность, исключить сор из логистических цепочек, избавиться от цепочек- дубликатов и снизить затраты», - отметил главный исполнительный директор одной американской торговой компании У.Л. Мичелз. В настоящее время эта обратная связь между риском и эффективностью стала более актуальной. Поэтому менеджеры по логистике стали осознавать, что закончилось время, когда они могли сосредоточивать свои силы только лишь на снижении издержек. Теперь им приходится при расчете прибыли от инвестиций учитывать и фактор удовлетворенности покупателей. «Мы пытаемся сделать так, чтобы наши цепочки стали более эффективными и менее затратными, а делаем мы это для того, чтобы повысить уровень обслуживания наших клиентов», - говорит директор по логистике департамента развития продукции одной из американских компаний Н. Леонард. Его компания преследует такие цели, которые можно обозначить фразой «приоритетные конкурентные преимущества».
В компании Н. Леонарда эти цели рассматривают в виде треугольника, на всех вершинах которого находятся задачи компании - снижение операционных издержек, уменьшение оборотного капитала и предоставление услуг мирового качества. Естественно, что при попытке найти баланс между тремя этими задачами не получится полностью избежать риска. Но, как показала практика, можно предпринять некоторые шаги, которые помогут снизить риски и сохранить издержки на логистику на низком уровне. Как уже говорилось ранее, риск преследует компанию на всех этапах ее производственно-хозяйственной деятельности - от производства до доставки товара конечному потребителю. Эти риски вызваны и политической нестабильностью, и изменениями валютных курсов, и отсутствием возможностей у перевозчиков, и падением спроса у потребителей. Все эти опасности в настоящее время представляют для менеджеров по логистике самые актуальные проблемы. Можно даже сказать, что многие давно существующие риски стали более остро ощутимыми после определенных мировых событий, например после террористической атаки 11 сентября 2001 г. Это действие рассматривается как исключительное событие, повлекшее за собой череду защитных реакций. Ведь риск можно представить в виде операции умножения частоты на последствия. Можно сравнивать такие события, которые характеризуются высокой частотой и малыми последствиями (изменения курса валют), и события с малой частотой, но большими последствиями (крушение сухогруза с чрезвычайно важным товаром). Но когда мы говорим о конкретных предприятиях, то здесь схожие на первый взгляд риски могут давать совершенно разные эффекты. Повседневным рискам, вероятность наступления которых очень велика, уделяется гораздо меньше внимания, чем тем видам рисков, которые имеют меньшую частоту. Профессор Гарвардской школы бизнеса А. Раман утверждает, что «исключительные происшествия оказывают гораздо большее влияние, чем должны». Он сравнивает влияние таких исключительных происшествий с тем, как после автомобильной аварии собирается толпа народу.
Профессор даже вспоминает, какпосле событий 11 сентября многие руководители мелких торговых точек предполагали, что будет вызван дефицит товара, но на самом деле ситуация оказалась противоположной - возник дефицит покупателей, и большое количество товара осталось невостребованным. Очень важно, чтобы исключительные риски своим неожиданным возникновением не вводили предпринимателей в заблуждение. Необязательно сразу же спешить с реализацией дорогостоящих программ по снижению уровня возникшего риска. Директор Центра цифровых стратегий в школе бизнеса Э. Джонсон утверждает, что руководители очень часто обращают внимание на гигантские риски, но абсолютно игнорируют малые риски, которые создают трение в производственных и логистических цепочках. Они будут рассматривать, скажем, возможности сэкономить на рынках стран третьего мира, но при этом будут игнорировать накапливающиеся издержки поставок, которые часто запаздывают всего лишь на неделю или около того. Недостаток такого подхода в том, что маленькие проблемы могут приводить к серьезным издержкам в результате того, что при длительном их воздействии может возникнуть временное расходование запасов со складов, чем, естественно, клиент не будет доволен. Частота повторений какого-либо рискового события ставит специалиста по управлению рисками перед выбором. Например, при невыполнении поставщиком продукции своих обязательств логично было бы просто обратиться к другому поставщику. Однако этот выход не совсем верный, так как он не уменьшает дополнительных издержек в производственных и логистических цепочках. Традиционным способом управления производственными и логистическими рисками было создание резерва в виде непроданного товара. Но стало ясным, что резервный товар дорого обходится компании. Например, на рынке компьютерных технологий короткий жизненный цикл персональных компьютеров обходится очень дорого. Хранение такого непроданного товара в течение недели стоит 1% от всей стоимости самого товара. Также увеличивается стоимость морального износа товара и оборудования. Многие потенциальные риски компании связаны с процессом минимизации количества непроданного товара.
Говоря о поставщиках, руководители приходят к выводу, что лучше работать с одним поставщиком: хоть это и таит в себе возможные риски, но он лучше защищает интеллектуальную собственность компании. Также сложность в управлении рисками для руководителей в настоящее время представляет структура сегодняшних производственных и логистических цепочек. Так, например, продукцию из Китая придется ждать долгое время, так как она перевозится несколькими видами транспорта. Естественно, это вызывает дополнительные виды риска в каждом звене цепочки. Успокаивает то, что ни одна из трудностей управления рисками не исключает возможности принятия мер, уменьшающих последствия этих трудностей. Вот некоторые из возможных рекомендаций, имеющих своей целью помочь снизить производственные и логистические риски для всей компании: 1) нужно мыслить стратегически. Эффективность управления рисками зависит от целостности и интегрированности управления. У. Мичелз утверждает, что «компания, отличающаяся стратегическим процессом планирования списка поставщиков, сумеет более эффективно управлять рисками, разработает бережливую и эффективную производственно-логистическую цепь, будет быстро реагировать на потребности рынка и внедрять инновации. Ведь именно отсутствие стратегического планирования поставщиков может привести к конфликту между затратами и рисками. Стратегическое планирование поставщиков можно сравнить с бизнес-планом для основного товара. Основным инструментом в управлении отношениями со своим партнером по бизнесу является контракт. Уточнение условий контракта повышает прозрачность работы торговых партнеров и ведет к снижению рисков»; 2) необходимо расширять кооперацию. Когда предприятие сталкивается со сложными рисками, то одного сотрудничества отдела логистики с другими отделами, занимающимися вопросами управления рисками, недостаточно. Снижение уровня сложных рисков требует более глубокого сотрудничества. Например, при необходимости усиления требований страховой компании к отчетности приходится сталкиваться с такими подразделениями, которые не имеют отношения к управлению рисками.
Всему коллективу компании, всем его подразделениям необходимо сплотиться в единую команду и вести совместный анализ цепочек производства и доставки товара; 3) важно разрабатывать оптимальное соотношение рисков. Существует множество подходов к управлению рисками, но, по мнению экспертов, не все они верны и действенны. Затраты и риски нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Это две переменные одного уравнения. И часто уменьшение одной величины влечет за собой увеличение другой. При попытке снизить затраты иногда можно увеличить свои риски. Например, по всему миру распространено мнение, что снижение затрат на рабочую силу даст увеличение прибыли, и миллионы людей переезжают из одной страны в другую в поисках работы. Но нужно задуматься и о том, что использование дешевой рабочей силы несет в себе скрытые риски. Самая главная ошибка руководителей компаний - это концентрация своего внимания на снижении издержек; 4) нельзя игнорировать риски только потому, что невозможно дать нм количественную оценку. Ясно, что результатом такого сбоя может быть снижение объема продаж, это еще можно подсчитать, но ведь также происходит потеря некоторых клиентов, что рассчитать невозможно.
<< | >>
Источник: Саркисова Е.. Риски в торговле. Управление рисками. 2009

Еще по теме 6.3. Производственно-логистические риски:

  1. Общие производственный и финансовый риски
  2. Рыночные производственный и финансовый риски
  3. Риски и ущербы участников земельного рынка Риски и их классификация
  4. Логистическая координация
  5. Аутсорсинг логистических функций
  6. Преимущества логистического аутсорсинга
  7. 3PL, или Кто такой логистический провайдер?
  8. Раздел 7. ЛОГИСТИЧЕСКОЕ ДИСКОНТИРОВАНИЕ
  9. Тема 5 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУДИТ
  10. Тенденции в логистике и логистическом аутсорсинге
  11. 4 Логистическая часть
  12. Логистические каналы и цепи сбыта
  13. Исследование рынка логистических провайдеров
  14. Виды логистического аудита
  15. Раздел 8. МНОГОМЕРНОЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЕ ДИСКОНТИРОВАНИЕ
  16. Глава 10. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  17. Классификация логистических систем
  18. Формирование логистической инфраструктуры
  19. Складские и логистические комплексы
  20. Бюджеты логистических затрат
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -