ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ
Организационная структура — это совокупность отделов и служб предприятия, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются: масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международное интегрирование предприятия.
Организационная структура управления в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейнофункциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной (фр. division — деление, разделение) либо проблемно-целевой.
Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на ее формирование.
К факторам развития структуры предприятия относятся следующие: развитие специализации и кооперирования производства;
автоматизация управления; применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента; соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.); перевод существующих структур управления на проблемноцелевую структуру.
Управление производством
Понятия «управление» и «руководство» тесно взаимосвязаны, поскольку управление невозможно осуществлять без чуткого контроля и руководства отделами, подразделениями.
Прежде всего, уточним понятие «руководство».
Руководство — такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели [37, с. 49].
Современный менеджмент базируется на учете достижений теории и практики в области руководства. Различные теории, касающиеся проблем руководства, детально изложены в зарубежной и отечественной литературе, поэтому мы остановимся только на технике руководства, а также на некоторых приемах анализа и контроля.
Особого внимания заслуживает постановка цели.
Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы удовлетворять следующим требованиям: конкретность; обозримость; согласованность; реалистичность.
Руководитель и сотрудники вместе определяют цели предприятия (отдела) и (или) цели планируемой работы, форму и степень ответственности, ожидаемые результаты. Впоследствии результаты используются для руководства отделом/подразделением; для оценки отклонений от намеченных целей и обоснования решений о корректировке целей.
Как правило, методы управления посредством цели предполагают наличие обратной связи между руководителем и подчиненными. Руководителю необходимо обращать внимание на отношение подчиненных к работе, а не на их личные качества. Сосредоточенность на производственном аспекте деятельности делает работников более открытыми для обратной связи. Руководителю следует быть конкретным и не обобщать личностные качества подчиненных, а укреплять в работниках веру в собственные силы и чувство собственного достоинства.
Руководство любой деятельностью предприятия будет эффективным при условии рационального распределения времени руководителя и подчиненных. В этой связи следует напомнить принципы В. Парето и Д. Эйзенхауэра, которые широко применяются в различных областях менеджмента.
Так, итальянский экономист В. Парето (1848—1923) считал, что на достижение желаемых результатов больше всего влияет концентрированность на жизненно важных проблемах. Он разработал правило 20/80: концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах обеспечивает 80% успеха.
Принцип АВС одного из самых популярных американских президентов Д. Эйзенхауэра (1890—1969) связан с распределением задач по их важности и срочности:
А-задачи — важные и срочные следует выполнять немедленно;
В-задачи — важные, но не срочные. Нужно установить сроки выполнения;
С-задачи — менее важные, которые следует делегировать.
В практике менеджмента применяют следующие методы более рационального использования времени руководителя: тщательный анализ структуры затрат времени; распределение предстоящих задач по принципу АВС'; формулировка долгосрочных целей; планирование времени; сокращение нерациональных затрат и потерь времени.
Принципы В. Парето и Д. Эйзенхауэра широко применяются
в управлении запасами, управлении качеством и решении других задач производственного менеджмента.
Еще по теме ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ:
- Глава 18. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА
- Проектирование организационной системы управления Подготовка к созданию организационной структуры предприятия
- Домашнее задание Схема организационной структуры
- КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА
- Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
- Организационная структура управления предприятием
- Организационная структура управления
- типы организационных СТРУКТУР управления
- Организационная структура управления предприятием
- 3.1.2.Организационные структуры управления
- Организационные структуры управления коммерцией
- Современная организационная структура и структура управления сельскохозяйственным предприятием (четвертая модель)
- ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
- ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
- Принципы построения организационной структуры управления