<<
>>

14.4. Управление работой с персоналом в организации

Сущность, цели и задачи кадрового планирования Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей многие аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования.

Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравнове­шивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, чтобы обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требова­ниями производства. Рабочие места с точки зрения произ­водительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повы­шать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятос­ти. На рисунке 14.2 показано место кадрового планирова­ния в системе управления кадровой работой организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Для организа­ции важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения про­изводственных задач, достижения её целей.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удов­летворённости работой. Людей привлекают в первую оче­редь те рабочие места, где созданы условия для развития их

Рис, 14.2. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации

способностей и гарантирован высокий и постоянный зара­боток. Одной из задач кадрового планирования является учёт интересов всех работников организации.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эф­фективно, когда оно интегрировано в общий процесс плани­рования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следую­щие вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

2. Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

4. Каким образом обеспечить развитие кадров для вы­полнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнённо мож­но представить в виде схемы, представленной на рисунке

14.3.

Кадровое планирование реализуется посредством осу­ществления целого комплекса взаимосвязанных меро­приятий, объединённых в оперативном плане работы с пер­соналом.

Оперативный план работы с персоналом Структура типового оперативного плана работы с персо­налом в организации приведена на рисунке 14.4.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально выполненных анкет со­брать следующую информацию:

— сведения о постоянном составе персонала (имя, отче­ство, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.) ;

Рис. 14.3. Цели и задачи кадрового планирования в организации

— данные о структуре персонала (квалификационная, по­ловозрастная, национальная структура; удельный вес инва­лидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

Рис. 14.4. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации 604

— текучесть кадров;

— потери времени в результате простоев, по болезни;

— данные о продолжительности рабочего дня (полнос­тью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смены, продолжительность отпусков);

— заработная плата рабочих и служащих (её структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по та­рифу и сверх тарифа);

— данные об услугах социального характера, предостав­ляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с закона­ми, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадро­вому планированию. Сведения о персонале можно система­тизировать и представить в виде схемы (рисунок 14.5).

Рис. 14.5. Информация о персонале

Информация о персонале представляет собой сово­купность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

605

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

— простота — это значит, что информация должна содер­жать столько данных и только в том объёме, сколько не­обходимо в данном конкретном случае;

— наглядность — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить глав­ное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

— однозначность — сведения не должны быть неясны­ми, в их толковании следует следить за семантической, син­таксической и логической однозначностью материала;

— сопоставимость — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся срав­нению объектам как внутри организации, так и вне её;

— преемственность — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчётов и одинаковые формы представления;

— актуальность — сведения должны быть свежими, опе­ративными и своевременными, т.е. представляться без опоз­даний.

Планирование потребности в персонале является на­чальной ступенью процесса кадрового планирования и ба­зируется на данных об имеющихся и запланированных ра­бочих местах, плане проведения организационно-техничес­ких мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке 14.6.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников (рис. 14.7).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних ис­точников привлечения персонала приведены в таблице 14.2.

Рис. 14.6. Схема планирования потребности в персонале

Рис. 14.7. Источники привлечения персонала

Таблица 14.2.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязан­ности к организации, улучшение со­циально-психологического климата на производстве).

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает дан­ную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организа­ции (претендент со стороны может предъявить более высокие требова­ния в отношении оплаты труда, су­ществующей на рынке труда в дан­ный момент).

Ограниченные возможно­сти для выбора кадров. Возможно появление на­пряжённости или соперни­чества в коллективе в слу­чае появления нескольких претендентов на долж­ность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на дол­жность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чём- нибудь сотруднику, имею­щему большой стаж рабо­ты в данной организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и ор­ганизации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические ус­ловия труда.

Выделяют два направления адаптации:

— первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как пра­вило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

— вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняю­щих объект деятельности иди профессиональную роль, на­пример, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо вни­мательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых ра­ботников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения пер­сонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Плани­рование высвобождения персонала позволяет избежать пе­редачи на внешний рынок труда квалифицированных кад­ров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персона­лом до последнего времени практически не получило раз­вития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений.

Критери­ем классификации выступает степень добровольности ухо­да работника из организации:

— по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

— по инициативе работодателя или администрации;

— в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события как уход из организа­ции главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является макси­мально возможное смягчение перехода в иную производ­ственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пен­сию может быть заранее предусмотрен и спланирован с до­статочной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В- третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна неко­торая раздвоенность, определённый разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) являет­ся мерилом уровня культуры управления и цивилизован­ности экономической системы.

Планирование использования кадров осуществляется по­средством разработки плана замещения штатных должнос­тей. Наряду с учётом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психичес­кие и физические нагрузки на человека и возможности пре­тендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявить к нему такие требования, что­бы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Не­обходимо обеспечить условия труда, которые являются дос­тойными человека. Особое внимание при планировании ис­пользования кадров следует уделять вопросам занятости молодёжи, женщин, пожилых работников, лиц с ограничен­ными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соот­ветствии с их квалификацией и возможностями. С этой це­лью необходимо резервировать в организации соот­ветствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, вклю­чающем переподготовку и повышение квалификации ра­ботников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без по­иска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создаёт условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся ус­ловиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации — на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешёвым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работни­ков, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте яв­ляются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, произ­водственный инструктаж, использование работников в ка­честве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связа­но с дополнительными финансовыми затратами и отвлече­нием работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от по­вседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение кон­ференций и семинаров, формирование групп по обмену опы­том, создание кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции име­ет тенденцию к росту, что обусловлено следующими фак­торами:

— отсутствием прямой зависимости между производи­тельностью труда и затратами на персонал;

— внедрением новых технологий, предъявляющим бо­лее высокие требования к квалификации персонала, кото­рый становится более дорогим;

— изменением законодательства в области трудового пра­ва, появление новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую оче­редь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основ­ная и дополнительная заработная плата, единый социальный налог, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение ква­лификации кадров; расходы, связанные с доплатами за об­щественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приоб­ретением спецодежды. Следует также планировать расхо­ды на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстети­ки), здорового психологического климата в организации, рас­ходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются допол­нительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболе­ваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Всё это повышает расходы, связанные с пер­соналом, приводит к росту себестоимости продукции и сни­жению её конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется не­обходимость учитывать новые виды затрат, связанных с уча­стием работников в прибылях и капитале организации.

<< | >>
Источник: Э. А. Карпов. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ 4-е издание, стереотипное. 2010

Еще по теме 14.4. Управление работой с персоналом в организации:

  1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И АНАЛИЗ РАБОТЫ
  2. 1.5. Система управления персоналом организации
  3. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях, 2004
  4. ГЛАВА 13 Трудовой коллектив организации и управление персоналом
  5. Организация служб управления персоналом на основе целевого подхода
  6. С.А.Шапиро, О.В.Шатаева. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ, 2008
  7. Глава 7. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
  8. Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации
  9. Дмитренко Г. А.. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие, 2002
  10. Отделы по работе с персоналом
  11. 14.5. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ
  12. Ассистенты отдела по работе с персоналом
  13. ГРУППОВОЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ И СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
  14. ЧАСТЬ 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ БАНКА
  15. Методы планирования в работе с персоналом
  16. ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
  17. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА БАНКА
- Антикризисное управление - Деловая коммуникация - Документоведение и делопроизводство - Инвестиционный менеджмент - Инновационный менеджмент - Информационный менеджмент - Исследование систем управления - История менеджмента - Корпоративное управление - Лидерство - Маркетинг в отраслях - Маркетинг, реклама, PR - Маркетинговые исследования - Менеджмент организаций - Менеджмент персонала - Менеджмент-консалтинг - Моделирование бизнес-процессов - Моделирование бизнес-процессов - Организационное поведение - Основы менеджмента - Поведение потребителей - Производственный менеджмент - Риск-менеджмент - Самосовершенствование - Сбалансированная система показателей - Сравнительный менеджмент - Стратегический маркетинг - Стратегическое управление - Тайм-менеджмент - Теория организации - Теория управления - Управление качеством - Управление конкурентоспособностью - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент - ЭКОНОМИКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ -