<<
>>

Управление с помощью финансовой структуры компании. Виды ЦФО

Финансовое структурирование является механизмом делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово-экономические показатели деятельности. В соответствии с экономическими показателями деятельности, такими как инвестиции, прибыль, доход, затраты, формируются центры ответственности, которые наделяются соответствующими полномочиями и несут ответственность за данные показатели.

Центр инвестиций (ЦИ) наделен полномочиями и ответственностью по инвестициям компании, центр прибыли (ЦП) — за показатели прибыли. Исходя из полномочий и ответственности за показатели прибыли возникают центры прибыли. Если подразделение отвечает за доходы (выручку) компании — это центр доходов (ЦД). Если у подразделения есть полномочия только по несению затрат, то оно будет являться центром затрат (ЦЗ).

Как правило, при постановке бюджетного управления в компании возникает необходимость пересмотра ее организационной структуры. Формирование организационной структуры зачастую приходится делать итерационно, перестраивая финансовую структуру и внося корректировки в случае выявления недочетов при постановке системы бюджетного управления.

Постановка бюджетного управления предусматривает: •

разработку финансовый структуры компании; •

разработку бюджетной структуры компании.

Как уже было отмечено, в зависимости от степени контроля менеджером подразделения таких показателей деятельности, как доход, затраты, прибыль, маржинальная прибыль, рентабельность инвестированного капитала, выделяют шесть основных типов центров ответственности: •

центры затрат; •

центры доходов; •

центр маржинального дохода; •

центры прибыли; •

центры инвестиций; •

венчурные центры.

Центры затрат (Cost centers) представляют собой те центры ответственности, в которых сотрудники контролируют и отвечают только за затраты, но не кон-

190 Глава 3 тролируют остальных показателей, таких как доход, маржинальная прибыль, прибыль, инвестиции.

Центрами затрат бывают, как правило, сервисные подразделения.

Например, отдел складирования и хранения, отдел ИТ, финансовый отдел — все они являются центрами затрат.

В центрах затрат для целей бюджетирования устанавливаются нормативы затрат. Затраты нормируются исходя из функции затрат — переменные они или постоянные. Переменные расходы центра затрат нормируются в виде удельных показателей, обычно в виде определенного процента от объема продаж. Постоянные затраты нормируются в виде абсолютного показателя — суммы затрат. Естественно, постоянные затраты также изменяются с изменениями объемов, но эти изменения не носят линейный характер и функция изменения данных расходов ступенчатая.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход (объем реализации), которое оно приносит предприятию своей деятельностью. Руководитель центра доходов отвечает за уровень доходов (реализации) подразделения. Это не значит, что в таком подразделении отсутствуют затраты. Просто функциональное предназначение данного подразделения — получение дохода. Центрами дохода, как правило, являются сбытовые подразделения компании.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Венчурный центр — структурное подразделение, которое до достижения заданного уровня доходов или рентабельности является центром затрат, а после его достижения — центром прибыли или инвестиций.

Часто при описании финансовой структуры компании можно встретить понятие “ЦФУ”. Центр финансового учета — это подразделение, ведущее учет доходов или затрат, но не отвечающее за их величину (например, бухгалтерия).

При формировании финансовой структуры компании необходимо отличать центры ответственности от мест возникновения затрат (МВЗ).

Учитывая то, что центром финансовой ответственности может быть и отдельный сотрудник компании, необходимо четко отделять понятие центра ответственности от МВЗ. Например, работающий в офисе электрочайник — это место возникновения затрат, а электрик (отдел обслуживания электрооборудования), учитывающий расход электроэнергии, — центр ответственности.

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 191 Придание организационной структуре статуса ЦФО позволяет переходить от административных методов управления к финансовым, а согласование деятельности с ее финансовыми результатами осуществлять с помощью центров ответственности. Таким образом, связь функциональных обязанностей подразделения с финансовыми результатами осуществляется через финансовую структуру компании. Соблюдение показателя финансовой ответственности ЦФО через достижение запланированных показателей деятельности, установленных в бюджете, будет обеспечивать прибыль и другие финансовые результаты компании.

<< | >>
Источник: Немировский, И.Б., Старожукова, И.А.. Бюджетирование. От стратегии до бюджета —пошаговое руководство. — М. : Издательский дом “Вильямс”. — с.. 2006

Еще по теме Управление с помощью финансовой структуры компании. Виды ЦФО:

  1. Процедура формирования ЦФО и финансовой структуры компании
  2. Нормирование затрат и ресурсов компании по ЦФО Карта затрат по ЦФО
  3. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  4. Виды нормативов, используемые при составлении бюджетов ЦФО
  5. Управление ЦФО, выявление отклонений в результатах деятельности
  6. Реструктуризация российских предприятий на основе выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). 
  7. Выписка из Приложения 1 «Документы по финансовой структуре компании»
  8. Организационная и финансовая структура компании
  9. Основные принципы формирования финансовой структуры компании
  10. Структура собственности публичных компаний: преодоление недостатков корпоративного управления
  11. Виды органических структур управления организациями
  12. ТЕМА 9 Управление финансовыми результатами компании
  13. 12.1. Концепция, показатели и индексы управления финансовой активностью компании
  14. ЧАСТЬ 5 Определение стоимости компании с помощью регрессионного анализа
  15. Структура и функции систем управления финансовыми потоками
  16. 5.3. Бухгалтерский учёт финансовой помощи и анализ в ходе финансового оздоровления
  17. 19.3. Расходы на социальную помощь: структура и механизм
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -