>>

Управленческий цикл: планирование, анализ и контроль

Каждый руководитель бизнеса стремится быть успешным в конкурентной рыночной борьбе, для чего осуществляет постоянные инновации, снижает затраты, пытается применять высокие стандарты управления бизнесом и контроля над ним.

Однако большинство этих целей остается нереализованными или невоплощенными идеями, несмотря на расходование значительных сил и средств на их воплощение. Почему же это происходит?

Некоторые руководители связывают это с неправильно выбранной стратегией. Другая часть топ-менеджеров считает, что большинство этих проблем лежит в двух других областях менеджмента — это неправильное планирование и нерезультативное исполнение намеченных целей. Проблема заключается в том, что те модели управления, которые применяет большинство компаний, ориентированы на планирование и контроль из центра — централизации управления, а это зачастую мешает правильному планированию и разработке стратегии. В настоящее время модель управления требует искусного совмещения децентрализации управления с централизацией контроля исполнения стратегических целей по ключевым показателям деятельности компании.

Очень часто компании, определяя для себя достаточно амбициозные долгосрочные цели, состоящие иногда в трех-пятикратном увеличении выручки за пятилетний период, абсолютно не прилагают усилий для разработки краткосрочных детальных программ, направленных на достижение этих долгосрочных целей. С одной стороны, как правило, такие компании располагают очень важной, но от этого не менее расплывчатой долгосрочной целью, а с другой — детальными краткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не увязаны между собой. Это происходит потому, что управленцы не хотят понять, что долгосрочные планы — это не результат пятого года работы над реализацией существующего долгосрочного плана. Их реализация начинается в сегодняшних краткосрочных планах и бюджетах, где шаг за шагом прописана программа действий и предусмотрены те результаты, которых компания должна достигнуть на каждом этапе реализации своего стратегического плана.

Мы привыкли к тому, что долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты ничем не связаны между собой.

Соответственно, в этом случае достижение компанией долгосрочных стратегических целей граничит с чем-то из области фантастики. Поэтому профессиональные менеджеры в области управления отчетливо понимают, что долгосрочные стратегические цели будут недостижимы, если их выполнение не разбить на множество последовательных реализуемых этапов, а затем определить ответственных за реализацию каждого этапа и рассчитать необходимые для этого ресурсы. Именно поэтому планирование деятельности играет ключевую роль в управлении компанией.

В условиях рыночной конкуренции планирование — это не дань моде, а необходимость. Причиной этому являются задачи менеджмента, состоящие в более эффективном использовании ресурсов компании, снижении издержек, увеличении прибыльности операций. Однако все это будет невозможно без четко налаженной функции управления — планирования финансовых результатов деятельности, возможностей и перспектив роста компании, потребности в финансовых и трудовых ресурсах. Без планирования трудно представить себе успешную и развивающуюся фирму.

Планирование деятельности всецело лежит в области управления. А любое управление, в том числе и управление холдингом, компанией (либо подразделением) имеет одну общую черту — систему управления.

Для нормального функционирования система управления должна состоять из замкнутого цикла управления, включающего в себя следующие этапы: •

постановку целей; •

планирование действий и назначение ответственных за их исполнение; •

исполнение намеченных действий; •

контроль за результатом; •

анализ полученных результатов; •

формирование управленческого воздействия; •

корректировку планов (целей).

Если данный цикл управления не налажен, то можно констатировать тот факт, что полноценного управления в компании нет. Поэтому каждому предприятию для реализации замкнутого цикла управления своей деятельностью необходимо организовать вышеприведенную цепочку этапов управления.

Реализация первого этапа управления деятельностью начинается с постановки целей компании и выработки видения общей линии ее развития.

Данные цели должны быть определены как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Долгосрочные цели представляют собой стратегию развития ком-

12 Глава 1 пании и являются основой этого развития. В то же время краткосрочные и среднесрочные цели являются ориентирами, направленными на оценку воплощения стратегии компании, причем краткосрочные задачи непременно должны быть детализацией долгосрочных целей и обязательно должны быть интегрированы в систему бюджетного управления компанией. Это связано с тем, что именно финансовые возможности компании, нашедшие отражение в бюджетах, будут определяющими в выстраивании деятельности компании на долгосрочный период. Именно бюджет будет служить финансовым выражением воплощения целей и планов компании.

Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития компании трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития компании и прогноза рыночной ситуации. Систему целей компании необходимо выстраивать в виде древовидной структуры, где стратегические цели детализируются и каскадируются для каждого уровня управления организации. Долгосрочное стратегическое планирование компании необходимо проводить с ориентацией на сбалансированность управления и развития компании, применяя технологии сбалансированного управления для каждой из стратегических перспектив. Данная система сбалансированности развития ориентирована на перспективу долгосрочных результатов в четырех основных направлениях — финансы, персонал, бизнес-процессы, обучение и развитие.

Формирование стратегии и определение целей компании необходимо увязать с финансовыми возможностями компании, от которых зависит результат достижения поставленных целей. Это осуществляется путем проведения расчетов потребности в ресурсах. Ресурсы, которые потребуются для воплощения стратегии в жизнь, компания сможет оценить, опираясь на финансовую модель деятельности компании с последующим составлением на ее основе долгосрочных бюджетов компании.

Также необходимо помнить, что контроль достижения финансовых целей осуществляется с помощью оценки исполнения бюджетов компании. Оценка достижения стратегических целей компании осуществляется, в первую очередь, по финансовым показателям. Нефинансовые показатели (такие как доля рынка, степень удовлетворенности клиента и т.д.) и их успешное достижение являются по сути залогом достижения долгосрочных финансовых целей компании. Поэтому бюджет — один из ключевых инструментов управления предприятием. Как было отмечено ранее, сам бюджет является финансовой производной от планов и целей компании, бюджет нельзя назвать самостоятельной величиной, так как он не может существовать без привязки к планам и мероприятиям компании.

Любая инициатива развития компании и бизнеса является блужданием в тумане перспектив развития, если не определена конечная цель деятельности — результат, который необходимо получить посредством реализации планов. Ясно выраженная цель позволяет спланировать дальнейшие действия для ее достижения, а также определить возможные варианты (пути) достижения поставленной цели и выбрать оптимальный путь. Действия можно детализировать до необходимого

Технология управления компанией 13 и достаточного уровня. Подобным образом воплощается второй этап управления — планирование мероприятий для достижения поставленной цели.

Отличительной особенностью менталитета людей постсоветского пространства является абсолютное нежелание ставить какие-то цели и что-либо планировать для их достижения. В довершение к этому они наотрез отказываются загонять себя в рамки, диктуемые регламентированием их деятельности в соответствии с задачами планирования.

Достижение поставленных целей невозможно без качественного исполнения намеченных планов. Однако для того чтобы не “копать от забора и до обеда”, необходимо наладить контроль исполнения действий, намеченных для достижения целей. Но этого мало, помимо контроля исполнения необходимо постоянно осуществлять анализ деятельности — “в том ли направлении копаем?”.

Естественно, как только выясняется, что компания следует не в том направлении, которое планировалось, сразу же осуществляется необходимое управленческое воздействие и корректируются текущие планы.

Эффективная система управления подразумевает правильную постановку целей, задач и контроль их обязательного достижения. Уровень достижимости поставленных целей необходимо сопоставлять с установленной стратегией развития компании. Причем следует учитывать, что в компании существует целая иерархия стратегий — общекорпоративная стратегия и функциональные стратегии (продуктовые, операционные, ресурсные и т.д.). Поэтому необходимо четкое понимание того, как взаимосвязаны стратегии компании, ее оперативные цели и бюджетирование.

| >>
Источник: Немировский, И.Б., Старожукова, И.А.. Бюджетирование. От стратегии до бюджета —пошаговое руководство. — М. : Издательский дом “Вильямс”. — с.. 2006

Еще по теме Управленческий цикл: планирование, анализ и контроль:

  1. Рыбакова О. В.. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование. — М.: Финансы и статистика. — 464 с.: ил., 2006
  2. 33.2. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА - ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ, КОНТРОЛЬ, АНАЛИЗ
  3. ТЕМА 2 Виды контроля. ВЗАИМОСВЯЗЬ И ОТЛИЧИЯ ВНЕШНЕГО, ВНУТРЕННЕГО, уПрАВЛЕНЧЕСКОГО контроля и РЕВИЗИИ. КОНТРОЛИРУЮЩИЕ органы
  4. Цикл стратегического планирования
  5. Элементы управленческого контроля
  6. Система управленческого контроля
  7. РАЗДЕЛ 10 Организация управленческого планирования
  8. КРИТИКА ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
  9. 2. Взаимосвязь внутреннего управленческого контроля и ревизии
  10. Глава 8 Гибкий бюджет, отклонения и управленческий контроль
  11. Часть VI Инвестиционные решения и системы управленческого контроля
  12. Стратегические карты как инструмент управленческого контроля
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -