<<
>>

Показатели издержек на персонал

Для оценки эффективности деятельности персонала можно составить таблицу, которая будет содержать основные оценочные показатели издержек на персонал (табл. 3.18).

Таблица 3.18.

Показатели издержек на персонал

Показатели общих издержек на персонал Единица измерения

Издержки на персонал (общие) Тыс. руб.

Доля затрат на персонал в объеме продаж Проценты

Доля затрат на персонал в добавленной стоимости компании Проценты

Издержки на одного работника Тыс. руб.

Издержки на один час работы персонала Руб.

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 279 Показатели общих издержек на персонал Единица измерения Соотношение затрат сбытового персонала и управления (любого другого анализируемого подразделения) Проценты Доля расходов на оплату труда в издержках на персонал Проценты Среднемесячная заработная плата одного работника Руб. Расходы на обучение

Доля затрат на обучение в объеме реализации Тыс руб. Расходы на обучение одного работника Тыс. руб. Расходы на один час обучения работника

Среднее число часов обучения на одного работника

Доля часов обучения в общем рабочем времени компании

Потерянная производительность (количество часов обучения/стоимость одного часа добавленной стоимости) руб. Объем реализации на одного работника Тыс. руб. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника

Количество часов персонала/затраченных на реализацию единицы продукции Тыс. руб. Пока не существует стандарта представления нефинансовых показателей, но в мире активно проводятся маркетинговые исследования, направленные на выявление тех нефинансовых показателей, которые интересуют инвесторов, аналитиков, акционеров и всех заинтересованных лиц в получении информации о деятельности предприятия. Например, согласно результатам исследований, проведенных компанией PricewaterhauseCoopers, имеется десять основных показателей, которые интересуют аналитиков: •

расширение объема рынка (рыночный рост) (market growth); •

стратегические цели компании (strategic direction); •

обзор конкурентной среды (условия конкуренции) (competitive landscape); •

опыт команды менеджеров (quality/experience of management team); •

прибыль (earnings); •

величина рынка (market size); •

валовая прибыль (gross margins); •

рыночная доля (market share); •

поток денежных средств (cash flow); •

скорость первого выхода на рынок (speed to market (first to market)).

Эти нефинансовые показатели играют важную роль при оценке стоимости компании.

На оценку влияния вклада персонала на ключевые факторы деятельности существенно влияет мотивация персонала, которую можно систематизировать по трем основным направлениям. 1.

Оплата труда: •

основная заработная плата; •

программы текущего премирования; •

прочие единовременные выплаты; •

программы участия в прибыли; •

программы долгосрочного премирования: •

долгосрочное премирование по результатам деятельности •

рограммы участия в капитале. 2.

Льготы и компенсации: •

оплачиваемые отпуска; •

медицинское страхование; •

пенсионные планы; •

компенсации подоходного налога; •

льготы в связи с должностным статусом. 3.

Перспективы карьеры: •

продвижение по службе; •

программы обучения и переподготовки, повышения квалификации; •

программы повышения привлекательности труда.

Для того чтобы создать эффективную систему оплаты труда, ориентированную на достижение сотрудниками целей компании, необходимо ответить на вопросы: •

за что люди получают зарплату в компании в настоящее время? •

за что они должны получать зарплату, чтобы у них был стимул к реализации общекорпоративных целей?

При разработке схемы мотивации персонала необходимо определить следующее. •

Периодичность и критерии оценки результатов труда, направленность модели стимулирования. •

Размер вознаграждения за достижение результатов труда: •

минимальное; •

среднее; •

максимальное, рассчитанное в процентах от основной заработной платы или в долях от общего премиального фонда, установленного для каждого работника.

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 281 •

Периодичность и формы выплаты (например, собственными акциями компании).

Невозможно создать типовую форму оплаты труда для различных компаний. Лучшей формой оплаты труда является та, которая обеспечивает связь между заработной платой и целями компании.

Фактически большинство схем мотивации строится на взаимосвязи финансовых результатов компании с расчетом премиального фонда.

Таким образом, если прибыль или объем продаж не достигают заданного уровня, никто из работников компании не получает выплат как по индивидуальным, так и по коллективным программам премирования. Получила распространение и установка минимально необходимых (пороговых) значений финансовых показателей. Так как значительная часть схем мотивации нацелена на увеличение производительности труда, то при разработке схемы мотивации необходимо учитывать и такой показатель, как качество выполняемой работы. Обязательным условием оценки производительности является уровень качества выполнения работы.

Важным вопросом премирования является периодичность выплаты премий. Компании могут выплачивать премии раз в год или квартал либо ежемесячно. Чем чаще выплачивается премия, тем очевидней результат между премией и результатом труда. Решение о периодичности выплаты премии зависит от степени автоматизации, а также от формата внутренней отчетности компании и ее системы управления. Важно понимать, что если значения выбранных показателей премирования сильно колеблются во времени (скажем, в результате сезонности), то премиальные выплаты целесообразно рассчитывать за более длительный промежуток времени.

Разработка программы премирования включает в себя следующие этапы: •

определение ключевых показателей деятельности и факторов успеха; •

установка пороговых значений ключевых показателей; •

подготовка формул расчета премий; •

определение источников их выплат; •

задание коэффициентов распределения премии между сотрудниками и подготовка методики определения лиц, имеющих право на премирование.

Ключевые показатели деятельности — главный фактор для составления программы премирования по результатам деятельности, на основе которых оцениваются результаты труда коллектива или отдельных работников, а также определяется размер премиального фонда. Необходимым условием определения размера премиального фонда является его “самофинансирование” по результатам деятельности.

Это значит, что премиальный фонд образуется за счет экономии на издержках либо за счет роста производительности труда и т.д.

Пороговые значения премирования определяют минимально допустимый уровень для нескольких финансовых показателей. Персонал компании может рас-

282 Глава 3 считывать на премирование лишь при условии превышения всех этих значений, что и создает источник премиального фонда; если же план по ним не выполнен, то и источник финансирования премий отсутствует. В том случае, если компания ранее не вела учет данных показателей, а начинает разработку системы мотивации “с нуля”, то за основу могут быть взяты существующие показатели и любое их улучшение может быть расценено как заслуживающее вознаграждения.

Формулы расчета премий определяют, кто и по каким критериям может претендовать на премию и как часто будет проводиться оценка результатов труда. Например, можно принять условие, что общий премиальный фонд будет составлять 30% от суммы дополнительно полученной прибыли (уменьшения затрат). Премия будет рассчитываться один раз по итогам квартала, после чего может быть определена схема распределения премии между сотрудниками — пропорционально оплате труда, равномерно и т.д.

Пример составления схем мотивации

Приведем пример схем мотивации для второго звена управления и подразделений компании, которые связаны с КРІ второго уровня и уровня подразделений. Данная схема мотивации строится преимущественно на финансовых показателях, но в некоторых случаях и с использованием нефинансовых показателей деятельности.

Для КРІ второго уровня — директоров соответствующих направлений: логистика, маркетинг, финансы, ИТ — наиболее простыми и в то же время ключевыми показателями деятельности могут служить снижение издержек на соответствующее направление на 1$ продаж. Данный показатель оптимально рассматривать в разрезе выделения переменных и постоянных расходов направления деятельности, без снижения качества деятельности. Например, для отдела логистики можно подготовить схему, представленную в табл.

3.19.В данном примере оборот компании составил 12 000 000$. Соответственно, по итогам деятельности плановые затраты должны были составить 360 000$. Фактические результаты — 320 000$. Экономия издержек составила 40 000$. Исходя из схемы мотивации, премиальный фонд, выделяемый директору по логистике, определяется в виде 10% от экономии, т.е. 4000$.

В данной схеме директор по логистике несет ответственность за все затраты логистики, в том числе и за нерегулируемые статьи, такие как стоимость ГСМ для авто. Почему за все? Дело в том, что если такая статья расходов, как расход топлива, и не регулируется директором по логистике, то он вполне может повлиять на носитель данной затраты — на пробег. В табл. 3.20 приведен пример схемы мотивации для маркетинга, в табл. 3.21. — пример мотивации дирекции ИТ и финансовой дирекции, в табл. 3.22. — пример схемы распределения квартального премиального фонда для отдела продаж, в табл. 3.23 — схема распределения премиального фонда для отдела маркетинга, и, наконец, в табл. 3.24. — схема распределения премиального фонда для транспортного отдела.

Таблица 3.19. Пример составления схем мотивации Ответственное

лицо Удельный

вес

показателя Показатель Минимальное пороговое значение КР1, при котором рассчитывается премиальный фонд (удельный показатель) Переменная и постоянная часть издержек (план) Директор по логистике 0,4 Затраты на логистику (в процентах) меньше 3% на 1$ продаж Переменная составляющая 1,8% на 1$ продаж — 216 000, постоянная 144 000 Директор по логистике 0,6 Затраты на логистику в себестоимости товара Средневзвешенный показатель 7% 7% Итоговый

показатель х х х х

Таблица 3.20. Пример схем мотивации для маркетинга Ответственное лицо Удельный вес показателя (%) Фактор Показатель Минимальное пороговое значение КР1, при котором рассчитывается премиальный фонд (удельный показатель) Финансовый

результат

маркетинговой

деятельности 1. Процент (сумма) маржи по брендам 12% 2. Процент (сумма) прямых затрат на маркетинг 3% Директор по маркетингу 70 3.

Финансовый результат маркетинга 10 4. Рентабельность активов маркетинга (складских остатков) ххх 10 5. Процент дохода от продаж новых продуктов 20% 10 6. Доля рынка 10% Итого 284 Глава 3 Общий

премиальный фонд Абсолютный результат деятельности($) (снижение издержек) МАХ

Значение

премиального

фонда Значение премиального фонда расчетное 30% от минимизации

нормативных

издержек 40 000 12 000 20% от минимизации

нормативных

издержек 50 000 10 000 х 90 000 15 000 = 12 000*0,4 + 10 000*0,6 = 10 800 Общий премиальный фонд Абсолютный результат деятельности ($) (снижение издержек) Максимальное

значение

премиального фонда ($) Расчетное значение премиального фонда ($) 10% от превышения планового значения 15 000 Таблица 3.21. Пример мотивации дирекции ИТ и финансовой дирекции Ответственное

лицо Удельный вес показателя Фактор Показатель Минимальное пороговое значение КР1, при котором рассчитывается премиальный фонд (удельный показатель) Директор ИТ Минимизация затрат на ИТ Затраты на ИТ меньше 2%

Таблица 3.22. Схема распределения квартального премиального фонда для отдела продаж Подразделение Ответственное лицо Показатель Отдел продаж, регион 1 РМ Доля новых продуктов Маржинальная прибыль Маржа на одного клиента Возврат товара Прирост клиентской базы Сумма продаж на одного клиента Итого ТП Доля продаж наиболее прибыльному сегменту клиентов Число визитов к наиболее важным клиентам Количество новых клиентов за период Увеличение среднего объема продаж на клиента Сумма продаж Операционный отдел Операторы Телефонные звонки, ответ на которые был дан не позднее третьего сигнала Время, необходимое для того, чтобы сделать заказ Претензии покупателей Общий премиальный Абсолютный результат Максимальное Расчетное значение фонд деятельности ($) значение премиального фонда (снижение издержек) премиального фонда ($) ($) 10% экономии ххх 15 000 ххх Минимальное значение КРІ Удельный вес показателя (%) Формула расчета премиального фонда Расчетное значение премиального фонда 15% 5 100 000 60 1000$ 10 5% 10 10% 10 4000$ 5 100 30% 10 20 10 50 10 20% год 10 300 000 60 90% 70 3 мин 10 1% 20 Таблица 3.23. Схема распределения премиального фонда для отдела маркетинга Подразделение Ответственное лицо Показатель Доля новых продуктов Число рыночных исследований Отдел маркетинга Доля продаж наиболее рентабельных брендов Маржа по брендам Удельный вес договоров по предоплате Оборачиваемость

Таблица 3.24. Схема распределения премиального фонда для транспортного отдела Подразделение Ответственное лицо Показатель ТЭС Количество перевезенных заказов на одно авто Время автомобиля в пути Километраж пробега Своевременные доставки Аварийность Число ДТП на км пробега Сумма годовых доставок Средняя выручка на одну доставку Средняя выручка за час работы авто Процент переменных расходов на километр пробега (один час пробега) Затраты на километр пробега Затраты на час пробега Затраты на одну доставку Коэффициент "выручка от доставки/затраты на доставку" Средний пробег на одну доставку 288 Глава 3 Минимальное значение КРІ Удельный вес показателя (%) Формула расчета премиального фонда Расчетное значение премиального фонда 15% 15 6 10 25% 5 100 000 50 10% 10 5 10 Минимальное значение КРІ Удельный вес показателя Формула расчета премиального фонда Расчетное значение премиального фонда 10 5 ч/день - - 90% 1% - - - - - х х х Модель гибкой оплаты труда имеет несколько модификаций, которые отличаются между собой использованием различных наборов критериев результатов деятельности персонала: •

результаты деятельности за прошедший период — мотивация роста производительности, рентабельности, оборачиваемости и т.д.; •

приоритетность целей на будущий период — стимулируется достижение наиболее значимых для компании целей в будущем периоде; •

прибыль — распределяется определенный процент между сотрудниками (например, пропорционально основной ЗП); •

индивидуальные результаты труда — премия выплачивается за достижение индивидуальных результатов работы; •

квалификация — доплаты за приобретение (наличие) важной для компании квалификации.

При формировании модели гибкой оплаты труда необходимо формализовать: •

связь модели оплаты труда с бизнес-планом компании; •

издержки и источники их покрытия; •

периодичность и критерии оценки результатов труда, направленность модели оплаты труда; •

размер вознаграждения за достижение тех или иных результатов (необходимо указать минимальное, максимальное и среднее вознаграждение за достижение выдающихся результатов — оно может рассчитываться как процент от основной заработной платы или в долях от общего премиального фонда, устанавливаемых для каждого работника).

Лучшая схема мотивации — это та, которая обеспечивает связь между заработной платой и целями компании, и та, которая построена по принципу “чем проще, тем лучше”. В данном случае финансовые результаты являются универсальными показателями деятельности. Если объем продаж, а точнее прибыли, не достиг заданного уровня, то никто из работников компании не получает выплат. Поэтому следует установить минимальные (пороговые) значения финансовых показателей, достижение которых обязательно для премирования.

Ключевые показатели деятельности, как уже было отмечено, являются ядром любой программы премирования по результатам деятельности. На их основе оцениваются результаты труда коллектива и отдельных работников, определяется размер премиального фонда. Обязательным условием программ премирования является “самофинансирование” программ премирования по результатам деятельности — премиальный фонд формируется за счет экономии на издержках, в том числе благодаря росту производительности, дополнительной прибыли и т.д.

290 Глава 3

Ключевые показатели деятельности должны легко поддаваться измерению и быть понятными любому работнику.

Определив методику расчета премиальных выплат, можно планировать достижение пороговых финансовых показателей (как правило, нескольких). Персонал компании может рассчитывать на выплаты только при условии превышения пороговых значений, т.е. если пороговые значения показателей не достигнуты, то источник финансирования премиального фонда не сформирован. В табл. 3.25 приведен пример шкалы оценки квалификации для сотрудников, работающих с потребителями.

Таблица 3.25. Шкала оценки квалификации Базовый уровень 1.

Правильно и охотно реагирует на запросы клиентов, обратившихся к нему 2.

Отдает себе отчет, каким образом его действия влияют на уровень удовлетворенности покупателей

3.Часто переадресовывает проблемы или жалобы клиентов старшим менеджерам

Хороший уровень 1.

Стремится к удовлетворению всех обоснованных требований клиентов в рабочем порядке 2.

Правильно действует

и принимает необходимые меры для разрешения возникающих у покупателя проблем 3.

Оправдывает ожидания клиентов относительно обоснованного уровня сервиса и разрешения проблем клиентов

Образцовый уровень 1.

Считает потребности клиентов главным приоритетом

в своей работе, принимает исчерпывающие меры по их удовлетворению 2.

Принимает на себя ответственность и успешно решает наиболее сложные спорные ситуации 3.

Предвосхищает вопросы клиентов, постоянно анализирует скрытые причины их возникновения, чтобы своевременно и успешно справляться с ними в будущем Для того чтобы оценить, насколько хороша разработанная система оплаты труда в компании, попробуйте ответить на следующие вопросы. •

Способствует ли модель оплаты труда реализации стратегических целей компании? •

Обеспечивает ли она достаточную мотивацию соответствующим сотрудникам за достижение нужных результатов труда при минимальных издержках? •

Обеспечивает ли она достаточную ответственность сотрудников за достижение результатов, в том числе по сбыту? •

Объясняет ли она доступными средствами, какое именно отношение к работе и результатам труда желательно для компании? •

Соответствует ли она изменяющимся условиям ведения бизнеса? •

Насколько мотивированы сотрудники на достижение целей организации? •

Могут ли менеджеры контролировать показатели деятельности компании?

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 291 • Все ли перечисленные и существующие показатели деятельности находятся под контролем менеджеров? •

Несут ли менеджеры персональную ответственность за каждый из установленных показателей деятельности компании? •

Кто отвечает за удовлетворенность клиента?

Если на поставленные вопросы нет четких и однозначных ответов, то, скорее всего, никто из сотрудников не будет влиять и контролировать жизненно важные для компании показатели. Соответственно, запланированный конечный результат вряд ли будет достигнут. А поэтому за каждый показатель в компании кто-то должен нести персональную ответственность.

При формировании оплаты труда важно определить общую сумму заработной платы (за год) для каждой категории работников. В зависимости от функций и степени влияния на те или иные финансовые показатели, для каждой категории работников устанавливается ориентировочная сумма заработной платы за год при выполнении всех плановых заданий.

После этого необходимо определить структуру заработной платы, т.е. выделить ее переменную и постоянную часть. Чем больше результат зависит от прилагаемых усилий, тем больше должна быть переменная составляющая оплаты труда. Это особенно актуально для сбытового персонала, где переменная составляющая может колебаться в пределах от 40 до 50% его оплаты труда.

Также очень важно определить стимулы для “супер” результатов. Модель оплаты труда должна стимулировать достижение сверхвысоких результатов. Как правило, премии за сверхвысокие результаты в два-четыре раза превосходят премии за выполнение плановых заданий.

Обычно количество показателей деятельности, на основании которых рассчитывается заработная плата, не должно превышать трех. Каждому показателю присваивается собственный удельный вес. Удельные показатели, вес которых меньше 10%, не включаются в расчет модели оплаты труда.

Для каждого показателя устанавливается норматив. Определив показатели и их удельный вес, необходимо установить желаемые и неудовлетворительные показатели. Лучше установить три значения — минимальное, среднее и высокое. После этого следует определить максимально простую методику расчета заработной платы в зависимости от показателей деятельности сотрудника.

Оценка деятельности отдельных подразделений или компании в целом осуществляется по нескольким финансовым показателям. В основу премирования среднего и высшего менеджмента могут быть положены такие показатели, как объем продаж, рентабельность продаж, темпы роста, доходность капитала.

Многие компании устанавливают различные виды премий для конкретной должности в зависимости от результатов текущей деятельности. Как правило, такая индивидуальная премия рассчитывается в процентном отношении от оклада и выплачивается при условии выполнения плановых показателей. При

292 Глава 3

перевыполнении плановых показателей размер премии существенно возрастает — от 150 до 200%. Нередко компании устанавливают ограничения на максимально возможную сумму выплат. Также обычной практикой является требование самофинансирования программ премирования. Это означает, что премии должны выплачиваться только за счет дополнительно полученной прибыли, причем суммы премиальных выплат вычитаются из расчетов рентабельности.

Особенности схем мотивации для сбытовых подразделений

При формировании целей для сбытовых подразделений, в той или иной степени желательно достижение большинства целей, приведенных в табл. 3.26. Однако при построении схем мотивации сбытовых подразделений необходимо выбрать самые важные из них.

Таблица 3.26. Цели и схемы поощрения

Возможные показатели схем поощрения

Цели для сбытовых подразделений компании Увеличение объема продаж (количества заказов)

Увеличение продаж по определенным продуктовым группам

Увеличение доли рынка

Обеспечение продаж всех групп товаров

Увеличение рентабельности продаж

Увеличение продаж по определенному сегменту клиентов

Увеличение числа результативных визитов к клиентам

Выведение нового продукта на рынок

Контроль расходов

Выполнение плана продаж, установленного для подразделения или сотрудника (в процентах)

Выполнение плана продаж по заданным продуктовым линиям с установлением различных весовых коэффициентов по выделенным продуктовым группам и остальным группам продуктов. По заданным продуктовым группам весовые коэффициенты для схем мотивации выше остальных продуктовых групп (например, в два раза)

Схема мотивации строится на процентном соотношении доли рынка. Периодичность мотивации не чаще чем раз в квартал. Оптимально выполнение плана рыночной доли оценивать годовым бонусом по итогам года

Выполнение плана продаж по всем продуктовым группам (в процентах). Комиссионные возрастают пропорционально количеству продаваемых менеджером сбыта продуктовых групп

Мотивация от рентабельности продаж. Возможна схема мотивации, построенная на различных весовых показателях, в зависимости от предоставленной скидки

Мотивация устанавливается в зависимости от выполнения установленного плана продаж по данному сегменту клиентов

Процент новых клиентов по соответствующему региону. Показатель эффективности визитов — число визитов/число новых клиентов

Дополнительное увеличенное комиссионное вознаграждение за продажу новой товарной линии. Устанавливается на ограниченный промежуток времени

Расходы подразделения на 1$ продаж (в процентах). Мотивация экономии Для каждого показателя результативности сбытового персонала необходимо определить границы — минимальный уровень, при достижении которого выплачивается комиссионное вознаграждение, и максимальный уровень, где комиссионные достигают своего максимума. Дальнейшее превышение показателей деятельности не влияет на повышение выплаты комиссионного вознаграждения.

При установке минимальной границы показателя необходимо учитывать, что большинство сотрудников, охваченных данной схемой стимулирования, должно суметь ее перейти и получить хоть какие-нибудь комиссионные выплаты. В нормальных условиях в рамках установленной границы должны находиться от 90 до 95% сотрудников, на которых распространяется данная схема мотивации.

В случае превышения установленных границ нормального выполнения плана (более 100%) процент комиссионных выплат за превышение должен быть значительно выше, чем при достижении плановых результатов.

<< | >>
Источник: Немировский, И.Б., Старожукова, И.А.. Бюджетирование. От стратегии до бюджета —пошаговое руководство. — М. : Издательский дом “Вильямс”. — с.. 2006

Еще по теме Показатели издержек на персонал:

  1. Факторы и показатели оценки персонала
  2. Показатели использования трудовых ресурсов, структуры персонала и состояния кадров
  3. Учет времени работы персонала. Показатели использования рабочего времени
  4. Учет времени работы персонала. Показатели использования рабочего времени
  5. Фитц-енц Як.. Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономии ческой ценности персонала, 2006
  6. 10.2. Теория трансакционных издержек: роль информационных издержек
  7. Прямая равных издержек. Правило минимальных издержек
  8. Регламентация работы персонала Процесс подбора персонала
  9. Показатель эффективности, Средний показатель прибыли/ убытка, Соотношение Выигрышных и Убыточных дней
  10. 8.2. Система показателей макроэкономики Важнейшие макроэкономические показатели
  11. 5.2.Планирование численности персонала
  12. Глава 6. СРЕДНИЕ ПОКАЗАТЕЛИИ ПОКАЗАТЕЛИ ВАРИАЦИИ
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -