<<
>>

Формирование системы стратегического управления на базе сбалансированных показателей деятельности организации

В современном бизнесе успешное развитие предполагает не только наличие видения общей линии и стратегии развития компании, но и обязательную ориентацию на сбалансированность этого развития по основным направлениям деятельности.

Речь идет о согласованности стратегии развития по четырем основным направлениям деятельности компании — финансы, клиенты, бизнес- процессы, обучение и развитие. Соответственно, критерии оценки деятельности компании должны быть связаны с теми факторами долгосрочного развития компании, которые выражены в стратегии компании.

В каждой из четырех стратегических перспектив компании для оценки правильности маршрута движения необходимы определенные контрольные точки — их достижение будет говорить о том, что движение происходит в нужном направлении. Контрольными точками развития бизнеса компании являются также те ключевые индикаторы, которые были выбраны для промежуточной оценки пути следования.

Модель системы сбалансированных показателей — это формат описания деятельности организации с помощью определенного набора показателей для каждой стратегической перспективы. Точно так же, как в медицине повышенное содержание сахара в крови пациента свидетельствует об отклонении от нормы и его возможном заболевании, так и отклонение от заданных показателей деятельности фирмы должно привлекать внимание со стороны управления как свидетельство отклонения от запланированного пути достижения целей организации. При этом следует контролировать реализацию интересов всех вовлеченных в бизнес сторон, чей “голос” может повлиять на успех деятельности ком-

38 Глава 1 пании. Естественно, ключевыми “голосами” являются акционеры, клиенты, сотрудники компании, поставщики.

Однако важно понимать и то, что лучше не иметь вообще никакой системы сбора данных по любым ключевым показателям, чем учитывать слишком много показателей.

Традиционные проблемы менеджмента заключаются именно в желании отследить все показатели, кажущиеся относительно полезными. Это рассеивает внимание, которое должно быть сфокусировано на главном, и соответственно, не позволяет верно расставить приоритеты контроля.

В настоящее время наибольшее распространение получила система стратегических целей компании, построенная на основе использования системы сбалансированных показателей и формируемая на базе проекции стратегий компании в четырех основных направлениях: •

финансы/экономика; •

клиенты/рынки; •

бизнес-процессы; •

сотрудники/инфраструктура.

Такой подход вызван логической целесообразностью — “квалифицированные и мотивированные” сотрудники, используя инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение и т.д.), будут обеспечивать компании необходимое качество и скорость выполнения бизнес-процессов. Оптимальные бизнес-процессы необходимы для гарантированного удовлетворения потребностей клиентов и достижения рыночного преимущества. Удовлетворенные клиенты будут обеспечивать достижение желаемых финансовых целей организации.

Основным принципом системы сбалансированных показателей является принцип измеримости. Степень достижения каждой из поставленных целей измеряется набором показателей — индикаторов. Поэтому управление с помощью системы сбалансированных показателей осуществляется путем определения целей, степень достижимости которых выражена в виде набора индикаторов. Для каждого индикатора задается диапазон допустимых значений. Контроль нахождения индикатора в установленных границах определяет правильность (или ошибочность) пути, выбранного для достижения поставленных целей.

Финансовые цели компании необязательно должны ограничиваться прибылью или свободным денежным потоком компании. Но все-таки, какие именно параметры бизнеса необходимо отслеживать, чтобы измерять эффективность деятельности компании?

Основные требования при оценке и измерении эффективности деятельности компании заключаются в следующем: •

внимание должно быть сконцентрировано на измерении нескольких ключевых показателей;

Технология управления компанией 39 •

критерии оценки должны быть связаны с факторами долгосрочного успеха (стратегией компании); •

критерии оценки должны базироваться на данных прошлых периодов, а также настоящего и будущего; •

в основу выработки критериев для оценки эффективности должны быть положены интересы акционеров, клиентов, а также других заинтересованных сторон; •

критерии оценки должны быть разработаны на основе выбранной стратегии и распространяться на все уровни организации (каскадирование), образуя вложенную структуру.

Именно такой системой, которая будет эффективно оценивать результаты деятельности компании и служить реализации ее стратегии, и является система сбалансированных показателей.

По мнению Питера Друкера, одного из величайших теоретиков по вопросам управления, лишь немногие факторы имеют такое большое значение для деятельности организации, как оценка, а оценка — это сегодня одна из самых слабых областей управления.

Так, в результате проведения опроса выяснилось, что 60% высших топ-менеджеров в США недовольны своими системами оценки результатов деятельности.

С момента своего возникновения наиболее используемым методом оценки деятельности коммерческих организаций была финансовая оценка. В этом нет ничего удивительного, поскольку финансовые результаты воспринимались как критерий успеха. С течением времени основные финансовые показатели деятельности изменялись, и сегодня на первое место вышла концепция экономической добавленной стоимости (EVA). Согласно этой концепции, деятельность фирмы создает стоимость для своих акционеров только тогда, когда ее прибыль превышает стоимость капитала. Воспользовавшись EVA в качестве критерия, можно заметить, что несмотря на прибыльность деятельности, компания, тем не менее, может уменьшать стоимость акций, если стоимость капитала достаточно высока.

Исходя из сказанного можно сделать вывод, что финансовые показатели важны, но, опираясь только на них, невозможно определить будущие пути развития организации. Сегодня стоимость компании определяют не только материальные активы, отраженные в балансе, но и нематериальная составляющая, такая как отношения с клиентами и поставщиками, идейная сплоченность сотрудников, новаторство и т.д. Естественно, оценка только финансового результата (финансовые показатели) не позволяет в полной мере отразить способность компании создавать добавленную стоимость.

Исходя из приведенных выше рассуждений была разработана система сбалансированных показателей, охватывающих как финансовые, так и нефинансовые показатели деятельности организации, характерной особенностью которой стала именно сбалансированность данных показателей.

40 Глава 1 Как было отмечено ранее, кроме оценки результатов деятельности следует знать направление — куда двигаться, — т.е. выработать стратегию развития. В этом случае необходима такая оценка, которая сбалансировала бы историческую точность, свойственную финансовым данным, с факторами будущих результатов деятельности, тем самым помогая компании реализовывать ее стратегию.

Оценка эффективности выбранной стратегии также осуществляется в рамках системы сбалансированных показателей и является связывающим звеном между стратегией и действительными результатами деятельности.

Система сбалансированных показателей является результатом исследований и разработок, выполненных Р. Капланом и Д. Нортоном. В 1990 году они провели исследование деятельности десятков компаний с целью поиска новых методов оценки результатов их деятельности, что было вызвано, прежде всего, утратой актуальности финансовых показателей как инструмента оценки деятельности организаций. В настоящее время система сбалансированных показателей широко и эффективно используется; так, в обозрении “Harvard Business Review” она была признана одной из 75 самых влиятельных идей ХХ века. Поэтому применительно к оценке деятельности компании мы далее будем использовать именно этот инструмент.

Описание любого инструмента, в том числе и системы определений, лучше начать с формулировки, объясняющей суть дела. Итак система сбалансированных показателей (ССП) — это тщательно подобранный набор показателей деятельности компании, разработанный на основе ее стратегии.

Этот инструмент управления можно рассматривать в трех аспектах: •

оценочная система; •

система стратегического управления; •

инструмент распространения информации.

Как было отмечено ранее, финансовые показатели ограничены в применении, прежде всего, в силу своего “запаздывающего” характера, так как являются отображением прошлой деятельности предприятия. По этой причине сбалансированная система показателей дополняет их индикаторами будущих результатов экономической деятельности предприятия, имеющими “опережающий” характер. Здесь очень важно найти ответ на следующий вопрос: “Как определить, какие показатели деятельности необходимы?” ССП дает на него следующий ответ: на основе стратегии компании. В своей совокупности сбалансированные показатели деятельности компании переводят ее стратегию в действие — ССП поясняет стратегию организации посредством выбранных целей и показателей.

Как показано на рис.

1.4, система сбалансированных показателей дополняет финансовые показатели тремя другими группами: показатели работы с клиентами, внутренних процессов, обучения и развития.

Технология управления компанией 41 Миссия и видение

Как мы видим будущее нашей компании?

Каковы наши финансовые цели в отношении достижения нашего видения?

В каких показателях работы с клиентами мы

Клиенты и внешнее должны преуспеть, чтобы достичь окружение желаемых финансовых показателей?

В отношении каких бизнес-процессов мы

Внутренние должны преуспеть, чтобы удовлетворить процессы нужды наших клиентов?

Обучение и рост внутренних ресурсов для того,

чтобы достичь требуемого улучшения бизнес-процессов?

Что мы должны сделать в отношении развития наших

Рис. 1.4. Составляющие элементы системы сбалансированных показателей

ССП, в ее классическом варианте, описывает сбалансированность управления компанией и возможность достижения ее финансовых целей на основе четырех взаимосвязанных направлений: •

финансы; •

клиенты и поставщики; •

внутренние процессы (бизнес-процессы); •

обучение персонала и его роль в развитии компании.

Перспективы развития по всем этим направлениям должны быть увязаны со стратегией компании, ее миссией и видением.

Важное свойство ССП заключается также в том, что ее внедрение носит каскадный характер. Сначала система сбалансированных показателей должна быть определена на уровне компании. После этого она должна быть каскадно распространена по организации, ее подразделениям, рабочим группам и даже отдельным работникам. Для каждого подразделения должны быть определены нормативы деятельности и поставлены цели.

В этой связи важно отметить два обстоятельства. Во-первых, применение системы сбалансированных показателей это не процесс разработки стратегии, а ее реализация на базе четко сформулированной стратегии компании. Во-вторых, данную систему необходимо рассматривать не как систему показателей, а как всеохватывающую систему управления.

Процесс создания стратегии при формировании системы сбалансированных показателей обычно реализуется “сверху вниз” и осуществляется в несколько этапов.

42 Глава 1 •

На первом этапе определяются финансовые цели или ориентиры, которые должны отображать интересы акционеров.

Эти финансовые цели определяются высшим руководством на основе видения ими будущего компании. •

На втором этапе намечается ряд мер, направленных на идентификацию потребителей и разработку целей по улучшению качества продукции компании или предоставляемых ею услуг. •

После обозначения желаемых целей осуществляется поиск средств, необходимых для их достижения. При этом важно наметить мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, направленные на достижение обозначенных финансовых результатов: •

повышение качества обслуживания; •

повышение производительности труда; •

снижение издержек по бизнес-процессам и т.д.

Первоначальной целью разработки системы сбалансированных показателей была идея сбалансировать исторические финансовые данные с факторами планируемой будущей стоимости компании. Однако по мере использования данного инструмента в управлении деятельностью компании он превратился в инструмент, увязывающий краткосрочные действия и инициативы компании в соответствии с ее стратегией.

Клиентская составляющая ССП

Кто важнее для компании: клиенты или ее инвесторы? Дискуссии на эту тему безрезультатны в силу того, что нельзя думать об одной заинтересованной стороне, забывая о других сторонах. Компании должны удовлетворять нужды и потребности обеих групп, хотя традиционно компании ориентированы, в первую очередь, на инвесторов. Но в ССП мы управляем деятельностью компании по принципу сбалансированности всех показателей ее деятельности, поэтому необходимо рассмотреть эту деятельность и со стороны клиентской составляющей.

При построении карты сбалансированных показателей основной акцент делается на установлении критериев, важных с точки зрения клиентов, но в разрезе тех целевых групп, сегментов рынка и стратегических целей компании, которые позволят удовлетворить критерии инвесторов, т.е. с точки зрения прибыльности операций с клиентами.

Принципы взаимоотношений большинства клиентов с партнерами можно выразить следующими словами: “легко, быстро, хорошо и дешево”, иначе они предпочтут иметь дело с другими компаниями. И все же на практике невозможно сбалансировать все эти показатели одновременно. Можно, например, действовать по принципу: “хорошо, легко”, но обойдется это недешево. Или наладить производство “быстро, дешево”, но в результате получится не легко или не так хорошо, как хотелось бы. Поэтому клиентам необходимо помочь стать на “правильную тропу”, чтобы они смогли уяснить, чего же они хотят больше всего, удо-

Технология управления компанией 43 влетворяя свои потребности или осуществляя собственный бизнес. Когда наступит “прозрение”, они смогут понять, что может быть хорошо, легко, быстро, но не дешево, или дешево, но с другим уровнем обслуживания и качеством.

Отношения организации и клиента можно представить в виде двух чаш весов, которые необходимо уравновесить. Интересы клиентов

Удовлетворенность желаний и потребностей заинтересованной стороны: "Быстро, хорошо, дешево и легко"

Интересы компании

Вклад заинтересованной стороны в виде удовлетворения желаний и потребностей компании: "Прибыль, рост, обмен мнениями, доверие" Оценка степени удовлетворенности клиента, а также определение потребительской стоимости товара клиентом — это одна из самых сложных и уязвимых областей в управлении эффективностью любой компании. Многие отечественные компании либо вообще не уделяют внимания изучению степени удовлетворенности клиентов, либо начали это делать совсем недавно. Обычно компании довольствуются показателем объема продаж либо оперируют косвенными данными или собственным мнением в отношении удовлетворенности своих клиентов.

Залог успешного и качественного измерения степени удовлетворенности клиентов состоит в тщательной обработке информации о предпочтениях клиентов и их фактическом покупательском поведении. Однако многим компаниям не удается установить причинно-следственную взаимосвязь между степенью удовлетворенности клиента, его повторным обращением, и их рыночной долей.

Кроме степени удовлетворенности клиента важно произвести оценку фактической стоимости товара или услуги для клиента, так как его субъективная оценка стоимости товара или услуги всегда отражает степень удовлетворенности и оценку справедливости взимаемой цены. Клиент может быть удовлетворен стоимостью обеда в 50 долларов в ресторане с отличным обслуживанием, и в то же время разочарован обедом за 5 долларов в придорожном кафе без всякого сервиса.

Большая часть показателей клиентской составляющей являются нефинансовыми показателями, но они должны присутствовать в управленческой отчетности. К таким основным показателям относятся: •

доля рынка, занимаемая компанией; •

рост продаж за счет существующей клиентской базы; •

рост продаж за счет новых клиентов; •

скорость обслуживания одного клиента; •

число клиентов компании, перешедших к конкурентам; •

число клиентов, перешедших от конкурентов; •

число возвратов товара; •

доля брака.

44 Глава 1

Выбор показателей для клиентской составляющей требует ответа компанией на следующие вопросы: “Кто является нашими целевыми клиентами?” и “В чем состоит потребительская ценность нашего предложения с точки зрения клиентов?”. Приведем возможные варианты ответов на последний вопрос: •

операционное совершенство; •

лидерство по продукту; •

тесная связь с клиентами.

Независимо от выбранной ниши, составляющие ССП непременно должны включать показатели степени удовлетворенности клиентов, их лояльности, доли рынка компании, скорости приобретения новых клиентов. Источником дохода, задача повышения которого ставится в финансовой составляющей критериев ССП, являются те сегменты рынка, в которых компания собирается работать. Поэтому главные показатели клиентской составляющей, такие как удовлетворение потребности клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют определить потребительскую ценность предложений компании и являются важнейшими индикаторами при работе с клиентами.

Более “продвинутый” подход при рассмотрении критериев эффективности взаимоотношений с клиентами состоит в получении ответа на самый главный вопрос: “Кого мы называем основными нашими клиентами и каковы их потребности и нужды?” От правильности ответа на этот вопрос будет зависеть и оценка эффективности во взаимоотношениях с клиентами. Неправильный ответ приведет к неправильной стратегии и ошибочным критериям оценки взаимоотношений с клиентами.

В определении критерия удовлетворенности клиентов очень важна точность. Оценки компании и клиента в отношении какой-либо услуги или качества товара могут отличаться. Например, компания может считать, что у нее безукоризненная служба доставки, так как все заказы всегда отгружаются вовремя, и в тоже время клиент может быть неудовлетворен доставкой, так как большую часть заказов он получает несвоевременно. В чем причина расхождения? А в том, что компания считает заказ доставленным вовремя, если контейнер с товаром был отправлен по графику, без задержек, тогда как для клиента “вовремя” — это когда его заказ поступил к нему в руки в оговоренное время. Согласитесь, эти точки зрения абсолютно различны, поэтому удовлетворенность клиента отправленным ему “вовремя” (по понятиям компании) заказом может отсутствовать хотя бы по причине того, что 50% заказов он в действительности получает с опозданием. Поэтому дайте возможность клиенту самому оценить, что для него хорошо, а что плохо, конечно, если это ваш “целевой” клиент, на которого направлена ваша стратегия. Следует учитывать, что оценка, выполненная внутри компании, может отличаться большим субъективизмом.

Технология управления компанией 45

Как сегментировать клиентов и оценить их удовлетворенность в сотрудничестве с компанией? Существует множество различий в ожиданиях и потребностях клиентов в отношении приобретаемого товара или потребляемой услуги. Первый шаг к выявлению таких потребностей — сегментация клиентов по группам и определение пожеланий каждой группы покупателей. При проведении сегментации наиболее важным вопросом является правильная группировка клиентов на основе их общих потребностей и характеристик. После проведения сегментации следует определить, какие факторы при продаже товара или услуги наиболее значимы для каждой из групп клиентов. В методике определения потребностей клиента можно выделить три основных момента: •

подытожить имеющуюся информацию о потребностях клиента; •

провести опрос клиентов (чего они хотят и что ожидают); •

уточнить требования с помощью обратной связи и анализа поступающих жалоб.

Обычно для оценки удовлетворенности клиента используют три методики: опрос по почте, по телефону и личная беседа. Издержки на эти мероприятия могут колебаться от невысоких до очень высоких, а значимость результатов для оценки — от низких до очень высоких. К тому же исследования показывают, что клиенты, классифицированные как лояльные к компании (удовлетворенные), вовсе необязательно осуществляют у нее повторные закупки. В тоже время очень лояльные клиенты (восхищенные) часто приводят в компанию новых клиентов из числа своих знакомых.

Какие факторы необходимо принимать во внимание при работе с клиентами и ориентации на клиента? 1.

Приобретение нового клиента в среднем стоит в пять-шесть раз дороже, чем сохранение старого. В некоторых сферах услуг этот показатель может быть даже больше 10. 2.

95% недовольных клиентов не будут жаловаться — они просто уйдут, а 91% из них больше никогда не вернется (ужасная статистика). 3.

От 50 до 70% жалобщиков (5% от общего количества) будут продолжать работать с компанией, если их жалоба будет удовлетворена. 4.

Для того чтобы компенсировать одно отрицательное событие, понадобится в среднем 12 случаев положительного обслуживания.

Сегментируя клиентов компании, необходимо ориентироваться на целевые клиентские группы. Например, клиентскую группу № 1 могут составлять крупные компании, требующие индивидуального подхода как в характеристиках товара, так и в вопросах ценообразования — такой клиент часто готов платить за дополнительное улучшение характеристик товара, а также за дополнительный сервис. В свою очередь, в группу № 2 могут быть отнесены те клиенты, которые не нуждаются в инновациях и делают основной акцент на ценовой фактор.

46 Глава 1

Допустим, что клиентская группа № 1 является “предпочтительным клиентом” для компании. Тогда для улучшения сервиса и оптимизации процесса обслуживания определенного клиента компания может выделить отдельного менеджера, который будет располагаться на территории клиента и заниматься процессами заказа товара и трассировкой его доставки непосредственно на склад данному клиенту. Такое новшество может заинтересовать клиента, который сможет высвободить свои силы и оптимизировать затраты на заказы. Помимо прочего, эта методика позволит достичь максимальной реализации товарного ассортимента данному клиенту, так как менеджер компании будет использовать все возможности фирмы в поставках и стремиться удовлетворить любые потребности клиента.

Оценка и отслеживание факторов в достижении стратегических целей компании, в том числе в развитии клиентской составляющей ССП, осуществляется с помощью определенных ключевых показателей.

Ключевые показатели деятельности по клиентской составляющей

Наиболее широко используются следующие ключевые показатели работы с клиентами: •

расширение и обновление ассортимента товаров и/или услуг; •

доля рынка; •

сохранение потенциально выгодной клиентской базы; •

расширение потенциально выгодной клиентской базы; •

возврат бывших выгодных клиентов; •

удовлетворение потребностей клиента; •

прибыльность клиента.

Среди всех этих показателей только последний (прибыльность клиента) дает финансовую оценку деятельности с клиентом. Успех в достижении первых четырех показателей не обязательно гарантирует достижение финансовых целей компании. Все клиенты хотят получать товары или услуги по минимальной цене, но это не означает, что такие клиенты выгодны компании. Система учета затрат по видам деятельности позволяет оценить как группу клиентов, так и отдельно взятого клиента с точки зрения его прибыльности для компании. Поэтому оценка прибыльности клиента позволяет организации стать компанией, ориентированной на покупателя, а не компанией, увлекшейся привлечением их максимального количества.

Рассмотрим пример составления ССП для клиентской составляющей некоторой виртуальной компании. Стратегия, выбранная этой виртуальной компанией, заключается в минимизации издержек. Сегментом ее рынка являются крупнооптовые покупатели (дилеры) в регионах, а также автосервисы в центре. Для осуществления выбранной стратегии необходимо обеспечить минимиза-

Технология управления компанией 47 цию затрат на обслуживание отдельного клиента, что может быть реализовано за счет организации самостоятельного подбора товара клиентом через Интернет. Такой подход частично уменьшает затраты на операционную обработку заказов сотрудниками компании.

Проведя сегментацию рынка, компания выяснила, что 60% продаж осуществляется через автосервисы, 30% ее доли рынка составляют крупнооптовые покупатели, и еще 10% приходится на всех остальных. Также было установлено, что крупнооптовые покупатели — это группа покупателей по минимальным ценам. Исходя из этого компания приняла для себя решение на долгосрочную перспективу — в течение 5 лет выйти из сегмента продаж крупнооптовым покупателям, которые занимают всего лишь 30% рынка и дают наименьшую удельную прибыль, и полностью перейти в сегмент автосервисов, где прибыльность выше. После того как компанией был очерчен целевой сегмент рынка, ей потребовалось сформировать для него ключевые цели и показатели.

Как правило, сюда относятся два типа показателей. 1.

Общие показатели, которые используют все компании в своей деятельности при составлении ССП. К ним относятся: доля рынка, удовлетворение потребительского спроса и сохранение клиентской базы. 2.

Факторы достижения результатов. Они должны дать ответ на вопрос: “Каким образом компания должна действовать, чтобы достичь высочайшего уровня удовлетворения потребности клиента, удержать и расширить свою клиентскую базу и завоевать новую долю рынка?” Сюда относятся новые рыночные предложения компании, направленные на достижение большей потребительской ценности.

Как уже отмечалось выше, удовлетворенные клиенты всегда занимают выжидательную позицию и могут покинуть компанию по совершенно разным причинам. В то же время восхищенные клиенты являются наиболее лояльными к компании и часто становятся “нештатными” продавцами ее товаров и услуг. Каким же образом можно разработать шкалу оценки удовлетворенности клиента?

Наиболее оптимальной характеристикой выбора показателей удовлетворенности клиента является сочетание количественных и качественных показателей. Качественными показателями могут быть мнения, восприятия и ощущения клиента. Эти данные подкрепляются количественными показателями его удовлетворенности, учитывающими то, что клиенты действительно делают, а не просто говорят. Приобретение новых и потеря старых клиентов, доля на рынке и повторные обращения — вот хорошие количественные показатели степени удовлетворенности клиентов. Компании со стабильной клиентской базой должны отслеживать увеличение или уменьшение продаж от существующих клиентов.

Как определить правильные количественные показатели удовлетворенности клиентов? Самый лучший количественный показатель удовлетворенности клиентов — это число потерянных клиентов и количество повторных обращений.

48 Глава 1

Так, некоторые западные компании проводят ежемесячную оценку удовлетворенности клиентов с использованием отчетной карточки, заполняемой клиентом. Клиенты, заполняя карточку, используют буквенную систему оценок, например, А = 4, В = 3, С = 2, D = 1, Е = 0. На основании заполненных карточек компания определяет среднее количество набранных баллов. Выбранная система оценки построена на убеждении, что удовлетворенный клиент не представляет ценности для компании, так как в любой момент может перейти к конкуренту. Поэтому в данной компании индекс удовлетворенности рассчитывается следующим образом: A = 150; B = 50; C = 0; D = -150; E = -300 баллов. Данная шкала разработана для того, чтобы добиваться увеличения количества восхищенных клиентов, не довольствуясь просто удовлетворенными.

Индекс удовлетворенности клиента

После определения нескольких оптимальных количественных и качественных показателей удовлетворенности клиента их необходимо объединить в единый критерий — индекс удовлетворенности клиента (Customer Satisfaction Index — CSI) — один из видов итоговых показателей, который руководство компании может анализировать с определенной периодичностью (например, раз в месяц). Данный индекс будет показывать руководству компании, насколько хорошо она удовлетворяет потребности своих клиентов. Как крайний случай, можно привести пример компании Federal Express — ее руководство просматривает показатель CSI ежедневно и сообщает о достигнутых результатах всем сотрудникам по сети.

При составлении индекса CSI необходимо учитывать несколько основных правил объединения данных. •

На 50-60% он формируется на основе количественных показателей удовлетворенности клиентов, и 40-50% — качественных. •

Индекс CSI рассчитывается хотя бы один раз в месяц. •

Индекс удовлетворенности клиента предполагает возможность выборки по отдельным товарам/услугам в местах их приобретения (если это необходимо). •

Индекс CSI понятен для сотрудников всех уровней.

При подборе факторов составления индекса удовлетворенности клиента каждому параметру необходимо присвоить удельный вес (значимость) — насколько он важен для определения удовлетворенности клиента и его покупательского поведения. Например, жалобам обычно не присваивают большой вес в CSI, так как некоторые клиенты просто не склонны жаловаться. Уменьшение этого показателя даже может ввести в заблуждение — на самом деле сокращение числа жалоб может означать, что удовлетворенность покупателей “сошла на нет” и им настолько все надоело, что они просто перестали жаловаться в силу полной бесперспективности.

Рассмотрим конкретный пример правил формирования индекса удовлетворенности клиента CSI, представленный в табл. 1.10.

Технология управления компанией 49 Таблица 1.10. Определение индекса удовлетворенности клиента CSI

Удельный вес, %

Наименование показателя

1. Число клиентов, перешедших к конкурентам, и количество повторных обращений 30 2. Выручка от существующих клиентов 3.

Доля на рынке 4.

Опросы удовлетворенности клиентов 5.

Жалобы 6.

Анкетирование по какому-либо конкретному товару/услуге

Итого

15

15

20

10

10

100

CSI может рассчитываться как для компании в целом, так и для отдельных ее подразделений. Этот индекс может быть рассчитан как по внешним, так и по внутренним клиентам.

В настоящее время многие компании все больше пытаются использовать в своей практике специализированные программные продукты для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). И многие из них искренне полагают, что для этого достаточно установить программу, которая будет выводить на экран данные о транзакциях с клиентами. Однако не во всех компаниях понимают, что помимо инсталляции программы для реального управления взаимоотношениями с клиентами необходимо проделать огромную аналитическую и методологическую работу с целью описания процесса отслеживания CRM. И уж тем более не все компании задаются следующим вопросом: как инвестиции, вложенные в программу, будут использованы для получения дополнительного дохода от продаж, быстрого разрешения проблем клиентов, удержания существующих клиентов и увеличения прибыли от клиентов? Именно способность определить и подтвердить причинно-следственные связи между управлением взаимоотношениями с клиентами и будущей прибылью должна стать основой для инвестиций в автоматизацию и внедрение CRM.

Еще одной важной причиной необходимости управления взаимоотношениями с клиентами и качеством их обслуживания является требование увязки уровня их неудовлетворенности качеством обслуживания и размером затрат на устранение этих проблем. Предоставление менеджерам сведений о том, во что обходятся компании ошибки в обслуживании клиентов, позволит им оценить потенциальную доходность инвестиций в совершенствование бизнес-процессов компании.

Лучше понять объемы затрат, необходимых для устранения последствий некачественного обслуживания и неоптимальности существующих бизнес-процессов, поможет изучение следующих категорий стоимости: •

стоимость рассмотрения жалоб; •

стоимость обработки запросов; •

стоимость исправления ошибки в расходных документах;

50 Глава 1 •

стоимость расширения и обновления базы клиентов для компенсации упущенной прибыли и восстановления доли рынка, утраченной из-за потери клиентов.

Измерение степени удовлетворенности клиентов — далеко не такая тривиальная задача, как это может показаться на первый взгляд. Для корректного измерения степени удовлетворенности клиентов полезно будет отметить типичные ошибки, допускаемые в подобных случаях. 1.

При проведении опросов клиентов нельзя ориентироваться только на тех из них, которые работают с компанией — ведь клиенты, уже сотрудничающие с компанией, потому и работают с ней, что компания их удовлетворяет в большей или меньшей степени. При проведении опросов следует также изучить мотивацию клиентов компаний-конкурентов или бывших клиентов компании. 2.

Нет смысла интересоваться удовлетворенностью клиентов в целом. Необходимо выявить специфические выгоды и свойства, которые хотят получить клиенты, для более глубокого понимания факторов, определяющих их общее удовлетворение. Выявление данных факторов можно осуществить с помощью корректно составленного опросника или анкеты для клиента. 3.

Следует всесторонне изучать опыт работы клиента с компанией: от продажи до возврата некачественного товара и гарантийного обслуживания, от выставления счета до использования товара или услуги. 4.

Если компания хочет “завалить” исследование, то ей необходимо поручить его проведение своим продавцам. 5.

Следует выяснить уровень удовлетворенности клиентов ценой по отношению к реальной потребительской ценности товара или услуги, а также сравнить цены с ценами у конкурентов. 6.

Отсутствие сегментации клиентов и рынков сбыта может свести на нет все опросы. 7.

Нельзя объединять в одну группу клиентов “довольных” и “очень довольных” по причинам, указанным ранее при обсуждении лояльности клиентов.

Получить полное представление о процедуре выработки критериев для оценки управления взаимоотношениями с клиентами поможет так называемая карта успеха. Для того чтобы ее составить, необходимо ответить на следующие вопросы: •

Какие стратегии будут использованы и каковы могут быть критерии их оценки? •

Какие процессы мы используем и каковы могут быть критерии их оценки? •

Какие возможности мы имеем и каковы могут быть критерии их оценки?

Технология управления компанией 51 •

Какие группы основных клиентов имеются у компании и каковы запросы и потребности каждой из групп? •

Какие стратегии может предложить компания для удовлетворения запросов и потребностей клиентов? •

Каким образом внутренние бизнес-процессы компании позволяют эффективно и экономично решать подобные вопросы?

Действенность выбранных критериев оценки взаимоотношений с клиентами можно определить с помощью так называемого теста “на отказ”. Этот тест позволяет проверить выбранные критерии и удостовериться, что компания не упустила ни одного важного аспекта оценки своих отношений с клиентами. Тест составляется в виде потенциально “наихудшего сценария” развития таких отношений. Организации склонны оценивать свои взаимоотношения с клиентами в “розовом цвете”, особенно в периоды своего бурного развития, и часто не в состоянии определить критичные факторы риска. Для определения неблагоприятного воздействия различных факторов разрабатывается так называемая “карта неудач”. Как правило, причиной ухода клиентов являются следующие факторы: •

неконкурентные цены; •

низкое качество товара; •

низкое качество доставки или других предоставляемых услуг.

Исходя из этого, стратегию удержания клиента можно разбить на следующие составляющие. •

Процесс управления ценообразованием — конкурентоспособность цены. •

Процесс удовлетворения спроса — качество продукта, его своевременная доставка, точность выставления счетов, дружелюбный сервис, разрешение проблем. •

Процесс разработки нового продукта — инновации в отношении совершенствования продукта или услуги.

Пример заполнения формы регистрации данных для определения критерия эффективности работы с клиентами представлен в табл. 1.11.

Таблица 1.11. Показатели степени удовлетворенности клиента

Критерий Показатель степени удовлетворенности клиента

Цель Определить степень удовлетворенности клиентов товарами и услугами,

предоставляемыми компанией

Категория Реализация стратегии, стать предпочитаемым поставщиком у 30 самых

прибыльных клиентов

52 Глава 1 Критерий Показатель степени удовлетворенности клиента Формула Анкета, предлагаемая к заполнению каждому из 30 самых прибыльных клиентов, которые должны определить рейтинг компании в 10 ключевых областях Плановый уровень Добиться оценки "4" по пятибалльной шкале по шести важнейшим показателям и удерживать его в течение года Частота измерений Раз в квартал Источник данных Анкетирование клиентов Дифференциация клиентов, работающих с компанией

У компании может быть большое количество клиентов, но все они имеют для нее различную ценность. Выявление этой ценности (дифференциация клиентов) необходимо в том числе и для выработки стратегии работы с клиентами. Когда речь заходит о вкладе клиентов в долгосрочную рентабельность компании, не все клиенты будут для нее равнозначны — в этом и состоит основной принцип дифференциации клиентов. Несомненно, цель любой компании — удержать своих клиентов, но в первую очередь компания хочет удержать наиболее ценных из них.

Самый распространенный способ “разобраться в клиентах” — это построить “клиентскую пирамиду” по показателям выручки и рентабельности, а основной принцип построения такой пирамиды — использование принципа Паретто “80/20”. Создание пирамиды осуществляется посредством распределения клиентов в группы по определенным показателям — как правило, по выручке от продаж или маржинальному покрытию. Вершину пирамиды занимает группа клиентов, составляющая 1% от всей клиентской базы и дающая максимальный оборот (клиенты, приносящие максимальную маржу). По тому же принципу во второй сегмент сверху вносится группа клиентов, составляющих 4% общей клиентской базы, в третий сегмент — 15%, а четвертый — остальные 80% клиентов.

Например, пусть в клиентской базе компании имеется 2500 активных клиентов, которые дали оборот за предыдущий год в размере 26 000 000 руб. Структура этого оборота представлена в табл. 1.12.

Таблица 1.12. Пример структуры общего оборота компании Потребительская категория клиентов Доля от общего числа клиентов, осуществляющих операции с компанией, % Оборот

с компанией, руб. Удельный вес оборота по группе клиентов, % Вершина 1 12 500 000 48 Крупные 4 5 500 000 21,1 Средние 15 3 000 000 11,5 Небольшие 80 5 000 000 19,24 Итого 25 26 000 000 100 53

Технология управления компанией После сегментации клиентов можно задаться вопросом: на какую категорию клиентов необходимо тратить маркетинговый бюджет? Для данного примера вывод прост: от клиентов верхушки до средних клиентов, для которых и следует разрабатывать маркетинговые планы и выделять для них бюджеты. Основная задача — перемещение клиентских категорий (групп) вверх по пирамиде (рост оборотов). Перемещение вверх по пирамиде даже незначительного количества клиентов способно существенно повлиять на прибыль компании. Подобное перемещение вверх по пирамиде возможно, прежде всего, за счет перевода доли бизнеса этих клиентов от конкурентов. Поэтому очень важно спланировать маркетинговые мероприятия по переводу клиентов из низшего сегмента в более высокий сегмент пирамиды.

Пример подборки показателей эффективности и критериев оценки деятельности по клиентской составляющей ССП представлен в табл. 1.13 и 1.14.

Анализ степени ориентации компании на клиента осуществляют с помощью типового вопросника, приведенного в табл. 1.15. Ответы на данные вопросы позволят компании оценить достигнутую степень ориентации на клиента и выявить наиболее проблемные области в работе с ним.

В настоящее время все большее распространение получает концепция маркетинга, направленная на построение взаимоотношений с потребителем (CRM) — в отличие от традиционного маркетинга, построенного на основе брендинга. Основные постулаты этой концепции заключаются в следующем: •

дифференциация потребителей; •

продажа за определенный период времени максимально возможного количества продуктов компании одному потребителю; •

постоянное наращивание бизнеса с существующими клиентами; •

борьба за долю обслуживаемых клиентов; •

управление взаимоотношениями с клиентами; •

общение с клиентами по принципу “слушай и учись”; •

установление ценности продукта с тем, чтобы цена могла колебаться в зависимости от предпочтений клиентов; •

сохранение лояльности нужных для компании клиентов — главный ключ к успеху.

Статистика показывает, что повышение коэффициента удержания потребителей всего на 5% позволяет увеличить пожизненную стоимость покупок для среднего покупателя компании на 25-100% (в зависимости от отрасли). Причина в том, что в случае удержания своих потребителей компания снижает операционные издержки, получает дополнительные рекомендации от лояльных клиентов и может устанавливать более высокую ценовую премию.

54 Глава 1 Таблица 1.13. Показатели клиентской составляющей ССП Ключевые факторы Показатели Стратегические Значения Общие показатели Действия, направленные на успеха результативности цели текущих достижение поставленных показателей целей Ведущая позиция на Доля рынка Увеличение доли 4,5% Увеличение на 20% • Расширить присутствие рынке рынка (до 5,4%) за 3 года в регионах посредством увеличения клиентской базы • Разработать программу целевого маркетинга Разработка плана выхода на страны СНГ Число потенциальных Присутствие на 10 000 Увеличение на 30% • Донесение информации клиентов, которые знают рынке за 3 года потенциальным клиентам о компании путем посещения торговыми представителями компании • Реклама компании Доля новых товаров в 20% Увеличение на 20% • Освоение новых брендов и продажах ежегодно продуктов Число “залежавшихся” Уменьшение 8% Уменьшение • Разработка и формализация товаров удельного процедуры закупок с показателя на 30% учетом требований к за 3 года оборачиваемости Прибыльность клиента Увеличение 25% марж Увеличение • Сегментация клиентов прибыльности рентабельность удельного • Определение целевых групп показателя на 20% компании за 3 года • Разработка мероприятий, направленных на увеличение прибыльности Затраты на маркетинг Ориентация 5% Уменьшение • Повышение отдачи инвестиций маркетинга на рост показателя до в рекламу стоимости компании 3% за 3 года • Уменьшение затрат на при неизменном рекламу менее прибыльных качестве клиентских сегментов Ключевые факторы успеха Показатели

результативности Стратегические

цели Значения

текущих

показателей Общие показатели Действия, направленные на достижение поставленных целей Ассортимент продукции Увеличение Не менее чем на 30% • Уменьшение периода вывода ассортимента за 3 года нового товара на рынок Высококачественное Число жалоб от Большая степень Сокращение не • Разработка процедуры обслуживание клиентов доверия клиентов к менее чем на 30% урегулирования претензий компании в год клиентов Степень лояльности Возрастание на 10% • Измерить уровень лояльности клиентов в год клиентов Удовлетворение Коэффициент 75% • Улучшение сервисных бизнес- потребностей клиента удовлетворенности процессов компании (для разных сегментов) клиентов не менее 90% Число конкретных Уменьшение 15 мин Уменьшение времени • Оптимизация бизнес- целей, направленных времени обработки обработки до 7 мин процессов обработки на удовлетворение заказа и создание за 3 года запросов клиентов лучшего в отрасли имиджа Первая компания, о Число опросов Рост Опросы не Не менее трех • Разработать руководство которой вспоминают, удовлетворенности удовлетворенности проводились опросов в год по оптимальному когда хотят клиентов клиента качеством удовлетворению требований осуществить покупку товара, услуг клиентов и подготовки • Организовать отдел сервиса, персонала отвечающий за решение проблем клиентов Степень Минимум 80% за 3 удовлетворенности года клиента Технология управления компанией

Воок.іпсіЬ 56 22.06.2006 17:48:49

СП

о>

ь

Я)

оа

Я)

Ключевые факторы Показатели успеха результативности

ф

X

I

о

ь

о

“I

^0

=1

Я)

?3

ь

ф

л

X

^0

о

Число рыночных исследований

Я)

I

Процент клиентов, довольных тем, как организовано взаимодействие фирмы с клиентом

Потери продаж, связанные с неудовлетворенностью клиента

Уровень

удовлетворенности внутреннего клиента СП

^1 Стратегические

Значения

текущих

показателей

цели

Общие показатели Действия, направленные на достижение поставленных целей Систематическое проведение исследований рынка для определения приоритетов в деятельности

Рост

удовлетворенности

обслуживанием

Одно

исследование раз в год

60%

Не менее двух исследований ежегодно по клиентам и конкурентам

Довести до 90% за 3 года

Выработать приоритетные направления рыночных исследований

Анкетирование клиентов и улучшение бизнес-процессов, связанных с обслуживанием Не определены

85% 95% за 3 года • Формализация

бизнес-процессов и документооборота с четким распределением функциональных обязанностей • Разработка схем мотивации, направленных на командную работу СП

00 Ключевые факторы Показатели Стратегические Значения Общие показатели Действия, направленные на успеха результативности цели текущих

показателей достижение поставленных целей Число встреч с Стратегия 1 раз в 2 месяца клиентами с целью направлена на уточнения их повышение уровня требований, запросов, доверия клиентов идей, анализа претензий и доверительной коммуникации с компанией Объем продаж Рост продаж по Не менее 20% Рост не менее чем на • Открытие новых существующим В год 60% за 3 года дистрибьюторов направлениям Рост продаж за счет новых направлений • Расширение

территориального

присутствия Количество клиентов Определение приоритетных клиентских сегментов Рост сегмента клиентской базы, который перспективен для компании 2500 Рост клиентской базы на 40% за 3 года с удержанием работающих клиентов на уровне 90% Число визитов Не менее 5 визитов 4 в месяц 6 в месяц сотрудников к важным в месяц к каждому клиентам стратегически важному клиенту Издержки, связанные Уменьшение Не определены с привлечением нового издержек на клиента привлечение новых клиентов Издержки, связанные с Уменьшение Не определены потерей клиента Глава

Таблица 1.14. Основные критерии оценки деятельности компании Направление Критерий-индикатор Повышение лояльности клиентов • Число постоянных клиентов • Объем продаж постоянным клиентам Активное изменение вкусов клиентов • Объем продаж по новым продуктам Достижение имиджа надежного партнера • Индекс удовлетворенности клиента • Время выполнения заказа клиента

Таблица 1.15. Типовые вопросы для оценки достигнутого уровня ориентации на клиента Вопросы Да В некоторой степени Нет I. Общие вопросы 1. Знаете ли вы, сколько у вас клиентов и кто они (сегментация)? 2. Часто ли ваша компания проводит опрос клиентов относительно качества предоставляемых товаров и услуг? 3. Все ли работники ознакомлены с результатом данных исследований? 4. Осуществляет ли компания сегментацию клиентов по их требованиям? 5. Может ли компания назвать удовлетворенными обслуживанием более 75% своих клиентов? 6. Предвосхищает ли компания потребности своих клиентов? 7. Есть ли у компании информация о том, какой процент ее клиентов прекратил с ней взаимоотношения из-за неудовлетворенности обслуживанием? 8. Все ли жалобы клиентов регистрируются и рассматриваются компанией? 9. Документированы ли в компании процедуры удовлетворения претензий клиентов? 10. Измеряет ли компания степень удовлетворенности своих клиентов? 11. Знает ли компания, сколько стоит потерять клиента? 12. Знает ли компания, сколько стоит привлечь нового клиента? 13. Оценивает ли компания, сколько она теряет в объемах продаж из-за наличия неудовлетворенных клиентов? 59

Технология управления компанией Вопросы Да В некоторой степени Нет 14. Регулярно ли компания проводит встречи с группами клиентов, чтобы выяснить их требования, пожелания, идеи и претензии? М.Стиль управления 1. Поддерживает ли управление компании ориентацию на клиента? 2. Знает ли управление компании о количестве жалоб за год, поступающих в компанию, и к каким процессам компании они относятся? 3. Существует ли процедура обработки претензий клиентов и назначены ли ответственные за это сотрудники? 4. С должным ли вниманием управление компании относится к удовлетворенности потребителей? 5. Включено ли в число организационных ценностей компании комплексное удовлетворение запросов потребителя? 6. Имеют ли сотрудники и клиенты компании четкое представление о важности ориентации на клиента? 7. Поощряет ли руководство компании сотрудников, которые способствуют удовлетворению потребностей клиентов? 8. Доступны ли руководители компании для потребителей? 9. Является ли удовлетворение запросов клиентов составной частью критериев оценки работы сотрудников? 10. Учитываются ли пожелания клиентов при принятии решений? III. Стратегическое видение 1. Разработаны ли показатели (не менее пяти), ориентированные на удовлетворение нужд клиентов, и соответствующие критерии результативности, сформулированные в корпоративной системе показателей, а также в системе показателей для отдельных подразделений компании? 2. Доводится ли принятая стратегия удовлетворения клиентов до сотрудников? 3. Что обеспечивает компания: минимальный уровень сервиса для клиента или полную его удовлетворенность? 4. Вовлекаются ли клиенты в процесс совершенствования компании? Вопросы Да В некоторой степени Нет IV. Внутренние бизнес-процессы 1. Осуществляется ли доставка заказов в соответствии с ожиданиями клиента? 2. Выделены ли известные клиентам средства связи (телефон, E-mail), предназначенные для отправки их пожеланий в адрес компании? 3. Может ли компания поручиться за то, что в 80% случаях клиент сможет пообщаться по телефону с сотрудниками компании после трех сигналов вызова? 4. Можно ли утверждать, что бизнес-процессы компании

организованы таким образом, чтобы оптимально удовлетворять ожидания клиентов? 5. Будут ли ожидания потребителей заложены в основу для выработки показателей результативности деятельности? 6. Существует ли в компании система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)? Покупая товар или оплачивая услугу, клиент взаимодействует с сотрудниками компании в соответствующих бизнес-процессах. Подобные контакты позволяют компании влиять на лояльность своих клиентов за счет такой деятельности, которая напрямую не связана с товарами, реализуемыми компанией. Самый большой результат, которого можно достичь в результате такого взаимодействия, заключается в формировании у клиента положительного личного опыта, охватывающего множество бизнес-процессов компании.

Каждое взаимодействие с компанией клиент оценивает исходя из собственных потребностей. Как уже было отмечено ранее, компания осуществляет сегментацию клиентов по их потребностям — каждый из клиентов характеризуется определенной совокупностью потребностей и нужд, позволяющей отнести его к тому или иному сегменту. Удовлетворение потребностей и нужд клиентов с учетом особенностей соответствующих сегментов повышает лояльность клиента к компании и его удовлетворенность сотрудничеством с компанией. Для сегментирования клиентов по их потребностям можно воспользоваться типовой формой, приведенной в табл. 1.16.

Таблица 1.16. Принципы сегментирования клиентов Распределение клиентов Потребности Приоритеты Сегмент 1 1 Высокое качество товара 2 Высокое качество обслуживания Сегмент 2 3 Минимальные цены на товар Сегмент 3 4 Минимальное время доставки заказа Технология управления компанией 61 Точное знание потребностей клиента крайне важно, это позволяет компании удерживать существующих и привлекать новых клиентов. Все, что испытывает клиент в процессе контактов с работниками фирмы, не только представляет фирму, но и демонстрирует ее отличие от конкурентов. Каждый из контактов клиента можно распределить на отдельные взаимодействия клиента с представителями компании в различных бизнес-процессах. Полный цикл взаимодействия клиента с компанией может быть представлен следующим образом: •

сбор информации и выбор продукта; •

покупка; •

оплата; •

получение; •

использование; •

обслуживание; •

перерыв.

В общем случае это циклический процесс, который повторяется с периодичностью, характерной для данного клиента. Соответственно, при каждом взаимодействии с компанией клиент осуществляет оценку своей удовлетворенности бизнес-процессами и обслуживанием компании. Совокупность таких оценок определяет удовлетворение клиента обслуживанием и формирует уровень его лояльности к компании. Каждый контакт с клиентом предоставляет компании возможность выяснить, что именно может понадобиться клиенту в ходе его дальнейшего взаимодействия с ней, для того чтобы повысить действенность и эффективность бизнес-процессов. Такой подход является одним из важнейших рычагов эффективного управления лояльностью клиентов и сокращения их оттока. Как правило, клиенты предпочитают иметь дело с компанией в целом, а не с отдельными ее подразделениями, где действия одних служб могут не соответствовать действиям других.

Финансовая составляющая

Наиболее надежной на сегодняшний день областью, в которой сосредоточены самые точные показатели эффективности деятельности компании, являются финансы. Сегодня любая компания достаточно хорошо информирована по таким традиционным показателям, как прибыль, рентабельность инвестированного капитала, денежный поток, издержки и т.д.

Однако проблема большинства компаний в управлении своей финансовой эффективностью состоит в попытке собирать и анализировать бесчисленное множество данных, хотя только некоторые из них действительно имеют отношение к эффективной финансовой деятельности компании. Распыление в сборе показателей деятельности компании можно сравнить с ситуацией, когда для постановки диагноза врач предлагает пациенту сдать все известные медицине виды анализов. Но это просто нелогично, ведь если беспокоит какой-то определенный орган, существует типовой набор анализов, достаточных для определения его состояния — здоров или болен. Точно так же, для определения эффективности деятельности компании необходимо определить главное — что будет являться критерием успешности ее деятельности и какие “анализы” должны быть получены в данном конкретном случае.

На сегодняшний день известны все типовые методы “презентации” финансовых результатов. Если бизнес начинает “чахнуть”, приглашают “гуру управления”, который быстро продемонстрирует собственникам хорошие финансовые показатели. В этом случае к гадалке можно не ходить — новый руководитель начнет с сокращения издержек. Учитывая большие затраты на оплату труда, он сразу же сократит персонал на 10-20%, затем попытается сократить расходы на закупки услуг и постарается выжать с поставщиков оптимальные цены. В результате цифры в финансовой отчетности вполне могут вновь начать “радовать глаз”, но как повлияют подобные изменения на жизнь компании в будущем? Ведь сокращение персонала приводит, как правило, к ухудшению качества обслуживания клиентов. Клиенты начнут перебегать к конкурентам, и тут “снежный ком” снова покатится вниз. Так как же выбрать правильную финансовую стратегию, которая позволит заглянуть (в том числе) в грядущие перспективы и реально оценить будущее финансовое состояние с точки зрения сегодняшних решений, рассматриваемых в призме завтрашних результатов?

Несмотря на некоторые недостатки, присущие финансовым показателям деятельности организации, специалисты в области управления считают эти показатели наиболее важными. Используя сбалансированную систему управления, организация может если не полностью ликвидировать, то хотя бы исправить некоторые недостатки, свойственные финансовым показателям. Так, каскадирование финансовых показателей на нижние уровни организации дает возможность всем сотрудникам организации продемонстрировать, как их повседневная деятельность способствует реализации общей стратегии и достижению целей компании.

Все показатели, участвующие в сбалансированной системе управления, должны быть связаны причинно-следственной цепочкой, описывающей стратегию компании. Особенность финансовых показателей в том, что они отражают “конечный пункт назначения” в стратегии компании. При разработке остальных составляющих (клиентской, внутреннего обучения, развития персонала и бизнес-процессов компании, а также определении критериев оценки достижения поставленных целей) нужно стремиться к тому, чтобы использование этих показателей привело к улучшению финансовых результатов деятельности компании.

Компания могла бы сосредоточиться на улучшении показателей обслуживания клиентов, состояния внутренних бизнес-процессов и т.д., но без учета их влияния на конечный финансовый результат все они сами по себе большой ценности для нее не имеют. Финансовые показатели, как было отмечено ранее, являются прямым переводом стратегии организации на язык цифр. Так как

Технология управления компанией 63 стратегии описывают отличительные действия компании для достижения поставленных целей, то, естественно, количество показателей, характеризующих финансовые критерии, может быть велико. Однако на практике большинство компаний выбирают финансовые показатели, относящиеся к трем областям: росту, прибыльности и созданию рыночной стоимости.

На определенном этапе своего развития многие компании стремятся к росту их доли рынка или размеров получаемого дохода, и в этом случае для оценки степени достижения поставленных целей очень полезны такие показатели, как доход от продажи новых товаров и доля целевого рынка. И все же даже когда текущей целью является рост, конечным критерием успеха компании всегда будет служить прибыльность компании и рост ее стоимости.

К наиболее распространенным финансовым показателям можно отнести следующие: •

суммарные активы; •

суммарные активы на работника; •

прибыльность суммарных активов; •

прибыльность чистых активов; •

валовая маржа; •

чистый доход; •

прибыль в процентном отношении к доходу от продаж; •

прибыль на работника; •

прибыльность собственного капитала (ROE); •

прибыльность инвестиций (ROI); •

добавленная экономическая стоимость (EVA); •

добавленная рыночная стоимость (MVA).

В настоящее время известно множество формул для оценки — важно только знать выбранную стратегию достижения целей и решить, по каким критериям отслеживать их достижение.

При выборе стратегической цели для компании, ориентированной на рост стоимости, чаще всего используется показатель EBITDA — прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации. Критерий EBITDA был разработан для нивелировки национальных особенностей налогового и бухгалтерского учета. Он наиболее интересен для транснациональных акционерных компаний, акции которых котируются на международных фондовых биржах.

Еще одним из распространенных в настоящее время финансовых показателей является показатель экономической добавленной стоимости — EVA, разработанный Штерном Стюартом. При опросе генеральных директоров крупнейших западных корпораций относительно того, по какому единственному критерию они бы стали оценивать финансовое благополучие своей компании, ответ был один — EVA, экономическая добавленная стоимость. EVA считается самым точ-

64 Глава 1 ным способом оценки эффективности деятельности компании. Он даже более точен, чем прибыль, так как включает в себя приведенную стоимость капитала. Вероятны ситуации, когда компания может показывать прибыль в балансе, но фактически работать в “убыток”, так как стоимость капитала, необходимого для ведения бизнеса, будет выше, чем заработанная прибыль.

В дополнение к этим показателям широкое распространение получил и такой показатель, как FCF — поток свободных денежных средств. Этот показатель демонстрирует возможности изъятия или реинвестирования свободного денежного потока и способность компании его генерировать.

При ведении любого бизнеса очень важно, чтобы рентабельность активов компании превышала средневзвешенные затраты на капитал (показатель WACC). Сам расчет стоимости капитала производится на основании сведений о структуре и распределении стоимости капитала (пассивов). В качестве примера можно привести следующую структуру капитала, а затем выполнить расчет его стоимости: •

собственный капитал — 0,3 (пассивов); •

обязательства — кредиты — 0,3; •

обязательства — кредиторка — 0,4; •

стоимость кредиторки — 24% годовых (2% в месяц, скидка при оплате сразу); •

стоимость собственного капитала — 18% годовых (% по займу); •

стоимость кредита банка — 16% годовых.

Итого: средневзвешенная стоимость капитала составит (0,3x18% + 0,3x16% + +0,4x24%) = 19,8%. Соответственно, у компании со стоимостью затрат на капитал в 19,8% рентабельность инвестиций должна быть более 19,8%. Поэтому показатели ROI (ROA) должны быть больше 19,8%.

Пример подборки показателей финансовой составляющей ССП представлен в табл. 1.17.

Бизнес-процессы как важная составляющая ССП

Внутренние бизнес-процессы компании

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется теми видами ее деятельности, которые являются наиболее важными для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно “обойти” конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Технология управления компанией 65 о>

о>

Таблица 1.17. Показатели финансовой составляющей ССП

Ключевые Показатели Стратегические цели Значения текущих Планируемые Действия, направленные

факторы успеха результативности показателей показатели на достижение

поставленных целей Высокие • Рост продаж • Максимизация • 210% за 3 года • Освоение новых рынков финансовые • Чистая прибыль акционерной • Улучшение услуг результаты и рост • Рост валовой прибыли стоимости компании • Внедрение мотивации, прибыльности • Сокращение затрат, • Повышение доходов связанной с финансовым в том числе благодаря • Повышение доходов результатом автоматизации • Повышение притока подразделений • Процент сокращения денежных средств • Бюджетирование операционных подразделений расходов • Каждый год в среднем на 10% го

N ГО

О О)

О) ^

Кэ —>

о

о

О)

?

р? Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства. Для того чтобы иметь возможность влиять на бизнес-процессы и оптимизировать их, полезно будет описать типовые бизнес-процессы, которые существуют в различных организациях.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Так, например, в компании McDonalds, как и во многих других компаниях, в сфере услуг существует такой показатель, как количество улыбок, отпущенных клиенту обслуживающим персоналом. Подсчет количества улыбок — это оперативный показатель. Однако в ходе исследований не было выявлено значительной корреляции между улыбкой и степенью удовлетворенности клиента полученной услугой, поэтому наука пока не дает для сферы услуг однозначной рекомендации о необходимости улыбки продавца клиенту.

Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат

Технология управления компанией 67 не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

В отношении оценки показателей бизнес-процессов также необходимо отметить, что одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

В процессе разработки стратегии компании можно включить одну из следующих важных целей — занять на рынке лидирующее положение по сокращению времени цикла исполнения заказа и довести это время до ХХ минут. Подобный показатель вполне может стать важным конкурентным преимуществом компании. Время — критический показатель для выполнения любой задачи, поскольку соотносится с удовлетворенностью клиента и стоимостью выполнения данной услуги. Этот показатель можно включать в перечень ключевых показателей деятельности фактически любой компании, он может занять достойное место в одном ряду с финансовыми показателями ее деятельности. Оценка длительности цикла должна проводиться по всем сервисным и вспомогательным службам организации. Например, можно рассмотреть такую сервисную службу, как информационные технологии. В этом случае уместно будет задаться, например, таким вопросом: “Сколько времени тратится на модификацию программного обеспечения, необходимого для работы внутреннего клиента? Устраивает ли это клиента?”

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти месяц, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам “замыливать” глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого “вразвалочку”, которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу со-

68 Глава 1 кратить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная “оптимизация” ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие. •

Затраты ресурсов: •

временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); •

материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.). •

Затраты на брак. •

Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников. •

Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: •

коэффициенты использования оборудования; •

коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; •

затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторки на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями: •

продажи на сотрудника; •

прибыль на сотрудника; •

число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Такой показатель, как коэффициент производительности труда, наиболее часто оценивают двумя финансовыми показателями — доходом от продаж на со-

Технология управления компанией 69 трудника и прибылью на работника. Расчет данных показателей обычно оформляют в виде таблицы (табл. 1.18), что позволяет сравнить их значения на некотором временном интервале.

Таблица 1.18. Определение коэффициентов производительности труда Показатели 2002 год 2003 год 2004 год Доход от продаж ($) 26 000000 35 000 000 42 000 000 Количество работников в компании 150 165 180 Доход от продаж на работника ($) 173 000 212 000 233 333 Прибыль до уплаты налогов ($) 250 000 280 000 325 000 Количество работников в компании 150 165 180 Прибыль на работника ($) 1 666 1 697 1 805 Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий: •

развитие продуктов и услуг; •

генерирование спроса; •

удовлетворение спроса; •

планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории: •

качество; •

количество; •

время; •

легкость в использовании; •

деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса: •

приводит ли процесс к желаемому результату; •

насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи. 1.

В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат. 2.

Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

Л? = Уа - Vb,

где: Уа — ценность после обработки, УЬ — ценность перед обработкой.

Технология управления компанией 71

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

В продолжение всей своей деятельности компаниям приходится постоянно оценивать бизнес-процессы и осуществлять их оптимизацию. Каким же образом удобнее всего произвести оценку бизнес-процессов и операционных результатов? Для оценки бизнес-процессов компании необходимо поместить в таблицу показатели деятельности компании, что позволит выполнить следующее. •

Оценить длительность цикла всех ключевых процессов. •

Оценить время и затраты для всех ключевых процессов. •

Определить все ключевые показатели производительности для основных процессов, происходящих в компании. •

Выявить ключевые процессы для каждого подразделения, при этом для каждого ключевого процесса определить свои процессные показатели. •

Связать найденные процессные показатели с теми характеристиками услуги (товара), которые представляют особую значимость для клиента. •

Установить для всех ключевых процессов стандарты и целевые показатели, основанные на опыте конкурентов и требованиях клиентов. •

Отследить долгосрочные показатели, наиболее важные в стратегической перспективе.

В качестве справочного материала в табл. 1.19 и 1.20 приведено описание типовых бизнес-процессов и видов деятельности компании.

Исходя из того, что в каждой компании выделены свои бизнес-процессы, очень важно привести данные процессы к какой-то типовой структуре. В результате долгих исследований и стандартизации бизнес-процессов Американский институт производительности и качества предложил типовую структуру бизнес-процессов компании. Насколько бизнес-процессы компании вписываются в типовую структуру бизнес-процессов, предложенных данным центром, зависит от размеров компании и распределения функций внутри нее. Пример типовой структуры бизнес-процессов, разработанный Американским центром производительности и качества, включает процессы, которые мы обсудим в следующем разделе. Каждой компании полезно будет принять данные бизнес-процессы за базис, что позволит четко разделить функции внутри компании. Следует отметить, что в состав приведенных ниже процессов не включены бизнес-процессы, связанные непосредственно с производством.

72 Глава 1 Таблица 1.19. Краткое описание бизнес-процессов компании Бизнес-процесс Краткое описание Показатели результативности Маркетинг и изучение рынка 1. Анализ и формирование рынка Отдел маркетинга: и потребностей клиентов. повышение рыночной стоимости 2. Разработка и воплощение рыночной компании. стратегии. Отдел рекламы: 3. Управление отношениями эффективность инвестиций с клиентами: в рекламу. а) изучение потребностей клиентов; Отдел продукт-менеджеров: б) разработка стратегий работы понижение закупочной стоимости с клиентами; товара при сохранении качества в) разработка плана продаж; г) оценка степени удовлетворенности клиентов; д) повышение прибыльности клиента для компании и его ценности. 4. Оценка изменения рыночной конъюктуры и реакции клиентов на эти изменения. 5. Определение стратегий развития. 6. Определение и планирование развития продуктов компании: а) определение продуктового портфеля компании; б) определение жизненного цикла продукта и его цели по времени. 7. Реклама и содействие сбыту: а) разработка рекламной стратегии; б) реклама и продвижение; в) оценка эффективности рекламы и сбалансированности ее финансирования. 8. Прогнозирование спроса на товары. 9. Осуществление заказов товаров у поставщиков Снабжение (закупки) 1. Планирование поставки товара. Отел логистики: 2. Осуществление поставки товара. Объем затрат на логистику 3. Получение груза от поставщика и доставка его на промежуточный склад. 4.Транспортировка товара до основного склада (импорт). 5. Формирование ГТД. 6. Проведение таможенной очистки груза. 7. Прием заявок на закупку ОС: а) мебель и имущество; б) компьютеры и оргтехника 73

Технология управления компанией Бизнес-процесс Краткое описание Показатели результативности Складирование и хранение 1. Приемка товара и оформление документов. 2.

Размещение товара. 3.

Сборка заказа. 4.

Упаковка. 5.

Оформление документов. Отдел приемки товара Сбыт (продажи) 1. Разработка ценовой стратегии. Отдел продаж: 2. Разработка прогноза сбыта • маржинальная рентабельность; и планирование продаж. • объем (процентное 3. Контакты с клиентами, соотношение) коммерческих заключение договоров. 4.

Продажа товаров и услуг. 5.

Определение условия поставки (реализованных товаров) расходов Обработка 1. Прием заказов от клиентов и Отдел операторов: выставление им счетов на продажу. 2.

Возврат товаров и гарантийное обслуживание. 3.

Рассмотрение жалоб и претензий клиентов. время обработки одного заказа Транспортировка 1. Диспетчеризация доставки: ТЭС: а) прием заявок подразделений • время осуществления на транспортировку; одной доставки б) управление потоками • себестоимость и маршрутами доставок; в) формирование отчетов о доставках, использовании транспорта, ГСМ и т.д. 2.

Планирование потребности в транспортных средствах. 3.

Заказ услуг сторонних транспортных организаций. 4.

Осуществление ремонта и поддержание работоспособности транспортных средств перевозки 1 кг груза Бизнес-процесс Краткое описание Показатели результативности Управление финансами 1. Бюджетирование. Финансовый отдел, 2. Бухгалтерский и финансовый учет. бухгалтерия: 3. Составление налоговой отчетности. • экономия ресурсов; 4. Контролинг • процент отчислений на налоги; •

отклонение налоговых выплат от плановых; •

отклонения по результатам проверок; •

доначисления налогов; •

выполнение ROI; •

время закрытия периода (в днях после отчетного месяца); •

эффективность работы персонала (оборот к ФОТ или численности) Управление ИТ 1. Разработка и модификация Отдел ИТ: существующего программного время выполнения заявок на обеспечения с целью автоматизации деятельности.

2. Системное администрирование доработки программы/отчета Управление персоналом 1. Набор персонала. Отдел кадров: 2. Обучение персонала. 3.

Определение затрат на персонал. 4.

Определение мотивации персонала текучесть кадров не более 8% Таблица 1.20. Виды деятельности компании Вид

деятельности Бизнес-процесс Субпроцесс Подразделение Маркетинг Маркетинг и изучение рынка Анализ и формирование рынка

Анализ потребностей клиента Содействие сбыту Программа лояльности клиента Реклама Отдел маркетинга Отдел рекламы Снабжение Снабжение Доставка товара

Таможенная очистка товара

Покупка мебели и ремонт мебели и помещений

Покупка компьютеров, оргтехники, их ремонт и расходные материалы к ним Отдел внешней логистики

Отдел таможенной очистки

Отдел АХО Отдел ИТ Технология управления компанией 75 Вид

деятельности Бизнес-процесс Субпроцесс Подразделение Складирование и хранение Складирование и хранение Приемка товара от поставщика

Приемка возвращенного клиентами товара

Документальное оформление Размещение принятого товара Сборка заказа для продажи Упаковка

Оформление расходных документов Отдел приемки товара Продажи Сбыт Осуществление продаж Отдел продаж Обработка Прием заказов от клиентов на продажу

Прием заказов от клиентов на возврат Отдел операторов Транспортировка Осуществление доставок Транспортное обслуживание УПР ТЭС Управление Управление развитием Определение стратегий развития Управление

финансами Управленческий учет Бухгалтерский учет Финансовый отдел Бухгалтерия Управление ИТ Управление и работа с базами данных Отдел ИТ Управление

персоналом Разработка схемы мотивации Отдел кадров Структура и классификация типовых бизнес-процессов

Американским центром производительности и качества выделено двенадцать основных функций, присущих бизнес-процессам типовой компании. Любая функция может быть определенным образом структурирована. 1.

Анализировать рынок и потребности клиентов 1.1.

Определять потребности и пожелания клиентов. 1.1.1.

Выполнять качественные оценки. 1.1.1.1.

Производить интервьюирование клиентов. 1.1.1.2.

Проводить анализ с помощью фокус-групп. 1.1.2.

Выполнять количественные оценки. 1.1.2.1.

Подготавливать и производить инспекции. 1.1.3.

Прогнозировать покупательский спрос. 1.2.

Измерять степень удовлетворенности потребителей. 1.2.1.

Осуществлять мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами. 1.2.2.

Осуществлять мониторинг удовлетворенности клиентов при разрешении споров. 1.2.3.

Осуществлять мониторинг удовлетворенности клиентов взаимодействием с представителями компании. 1.3.

Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей. 1.3.1.

Определять недостатки в предложении продуктов и услуг. 1.3.2.

Идентифицировать инновации, направленные на обеспечение нужд потребителей. 1.3.3.

Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения. 2.

Разрабатывать видение и стратегию. 2.1.

Осуществлять мониторинг внешней среды. 2.1.1.

Анализировать и выявлять направления конкуренции. 2.1.2.

Определять экономические тренды. 2.1.3.

Идентифицировать политические и правовые условия. 2.1.4.

Оценивать технологические инновации. 2.1.5.

Анализировать демографическую ситуацию. 2.1.6.

Идентифицировать социальные и культурные изменения. 2.1.7.

Анализировать экологические проблемы. 2.2.

Определять концепцию бизнеса и стратегию организации. 2.2.1.

Выбирать релевантные рынки. 2.2.2.

Определять долгосрочное видение. 2.2.3.

Формулировать стратегию бизнес-единиц. 2.2.4.

Формулировать миссию. 2.3.

Разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между организационными единицами. 2.4.

Разрабатывать и ранжировать цели организации. 3.

Разрабатывать продукты или услуги. 3.1.

Создавать концепцию и план разработки продукта или услуги. 3.1.1.

Перевести потребности и желания потребителей в требования к продукту или услуге. 3.1.2.

Планировать и детализировать цели по качеству продукта или услуги. Технология управления компанией 77 3.1.3.

Планировать и детализировать цели по стоимости продукта или услуги. 3.1.4.

Разрабатывать жизненный цикл продукта и определять цели по времени. 3.1.5.

Разрабатывать лидирующие технологии и интегрировать в концепцию продукта или услуги. 3.2.

Разрабатывать, создавать и оценивать образцы продуктов или услуг. 3.2.1.

Разрабатывать спецификации на продукты или услуги. 3.2.2.

Осуществлять параллельное проектирование продукта. 3.2.3.

Осуществлять расчет стоимости продукта. 3.2.4.

Создавать конструкторскую документацию. 3.2.5.

Разрабатывать образцы продуктов или услуг. 3.2.6.

Оформлять патенты на продукт или услугу. 3.3.

Совершенствовать существующие продукты или услуги. 3.3.1.

Улучшать потребительские качества продукта или услуги. 3.3.2.

Устранять проблемы качества и надежности продукта или услуги. 3.3.3.

Снимать с производства устаревшие продукты или услуги. 3.4.

Оценивать эффективность новых или измененных продуктов или услуг. 3.4.1.

Осуществлять подготовку к производству. 3.4.2.

Разрабатывать и анализировать процесс производства опытных образцов. 3.4.3.

Обеспечивать персонал необходимыми материалами и оборудованием. 3.4.4.

Внедрять и анализировать новые процессы или методологии. 3.5.

Управлять процессом разработки продукта или услуги. 4.

Продавать продукты или услуги. 4.1.

Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка. 4.1.1.

Разрабатывать ценовую стратегию. 4.1.2.

Разрабатывать рекламную стратегию. 4.1.3.

Разрабатывать маркетинговые слоганы. 4.1.4.

Оценивать эффективность рекламы и уровень ее финансирования. 4.1.5.

Сегментировать рынок и выявлять потребности клиентов. 4.1.6.

Разрабатывать прогноз продаж. 4.1.7.

Продавать продукты и услуги. 4.1.8.

Вести переговоры об условиях поставки. 4.2.

Обрабатывать заказы потребителей.

78 Глава 1 4.2.1. Получать заказы от потребителей. 4.2.2.

Включать заказы в процесс производства и доставки. 5.

Производить продукцию и обеспечивать производство ресурсами. 5.1.

Планировать и получать необходимые ресурсы. 5.1.1.

Выбирать и сертифицировать поставщиков. 5.1.2.

Приобретать основные средства. 5.1.3.

Приобретать материалы и комплектующие изделия. 5.1.4.

Приобретать требуемые технологии. 5.2.

Преобразовывать ресурсы (входы) в продукты. 5.2.1.

Разрабатывать и настраивать процесс производства. 5.2.2.

Разрабатывать график производства. 5.2.3.

Перемещать материалы и ресурсы. 5.2.4.

Изготавливать продукт. 5.2.5.

Упаковывать продукт. 5.2.6.

Складировать и хранить продукт. 5.2.7.

Подготавливать продукт к поставке. 5.3.

Поставлять продукт. 5.3.1.

Планировать поставку продукта. 5.3.2.

Поставлять продукт потребителю. 5.3.3.

Устанавливать продукт. 5.3.4.

Обеспечивать специальные требования потребителя. 5.3.5.

Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию. 5.3.6.

Обеспечивать обслуживание клиентов. 5.4.

Управлять процессом производства и поставки. 5.4.1.

Документировать и осуществлять мониторинг статуса заказов. 5.4.2.

Управлять запасами. 5.4.3.

Обеспечивать качество продукта. 5.4.4.

Планировать и выполнять текущий ремонт. 5.4.5.

Осуществлять мониторинг внешних условий. 6.

Выставлять счета и обслуживать потребителей. 6.1.

Выставлять счета потребителям. 6.1.1.

Улучшать деятельность по выставлению счетов. 6.1.2.

Выставлять счета потребителям. 6.1.3.

Реагировать на запросы по выставлению счетов.

Технология управления компанией 79 6.2.

Организовывать послепродажное обслуживание. 6.2.1.

Выполнять послепродажное обслуживание. 6.2.2.

Выполнять гарантийное обслуживание и работу с претензиями. 6.3.

Реагировать на запросы потребителя. 6.3.1.

Обеспечивать клиента необходимой информацией. 6.3.2.

Должным образом реагировать на жалобы потребителей. 7.

Управлять человеческими ресурсами. 7.1.

Разрабатывать стратегии в области человеческих ресурсов. 7.1.1.

Определять необходимость человеческих ресурсов. 7.1.2.

Определять затраты на человеческие ресурсы. 7.1.3.

Определять требования к человеческим ресурсам. 7.1.4.

Определять роль организационной структуры. 7.2.

Детализировать стратегию до уровня функций. 7.2.1.

Анализировать, определять и реорганизовывать функции. 7.2.2.

Определять и систематизировать выходы функций и метрики (показатели). 7.2.3.

Определять сферы ответственности за выполнение функций. 7.3.

Работа с персоналом. 7.3.1.

Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе. 7.3.2.

Разрабатывать планы продвижения по службе. 7.3.3.

Осуществлять поиск, подбор и прием персонала. 7.3.4.

Формировать и организовывать работу команды. 7.3.5.

Переводить сотрудников в другие подразделения. 7.3.6.

Сокращать персонал. 7.3.7.

Увольнять персонал. 7.3.8.

Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала. 7.4.

Развивать и обучать персонал. 7.4.1.

Обеспечивать соответствие квалификации персонала требованиям. 7.4.2.

Разрабатывать и управлять программами обучения. 7.4.3.

Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала. 7.4.4.

Разрабатывать сферы ответственности за выполнение функций/процессов. 7.4.5.

Определять зоны ответственности руководителей. 7.4.6.

Определять зоны ответственности команд.

80 Глава 1 7.5.

Управлять производительностью труда, осуществлять материальное и моральное стимулирование персонала. 7.5.1.

Определять показатели производительности. 7.5.2.

Разрабатывать подходы к управлению производительностью. 7.5.3.

Управлять производительностью команд. 7.5.4.

Оценивать функции с точки зрения добавленной ценности. 7.5.5.

Управлять постоянной и переменной частью заработной платы. 7.5.6.

Осуществлять материальное и моральное стимулирование. 7.6.

Обеспечивать охрану труда и анализировать удовлетворенность персонала. 7.6.1.

Анализировать удовлетворенность персонала. 7.6.2.

Разрабатывать системы поддержки персонала. 8.

Управлять информационными ресурсами. 8.1.

Планировать управление информационными ресурсами. 8.1.1.

Определять требования к информации на основе стратегий бизнеса. 8.1.2.

Определять архитектуру информационных систем предприятия. 8.1.3.

Планировать потребность в информационных технологиях. 8.1.4.

Устанавливать стандарты хранения данных предприятия. 8.1.5.

Устанавливать стандарты качества при работе с информацией. 8.2.

Разрабатывать и развертывать системы информационной поддержки предприятия. 8.2.1.

Проводить оценку специфических информационных потребностей. 8.2.2.

Выбирать информационные технологии. 8.2.3.

Определять жизненный цикл информации. 8.2.4.

Разрабатывать системы информационной поддержки предприятия. 8.2.5.

Тестировать, оценивать и внедрять системы информационной безопасности и контроля. 8.3.

Внедрять системы информационной безопасности и контроля. 8.3.1.

Устанавливать стратегии систем информационной безопасности и уровня безопасности. 8.3.2.

Тестировать, оценивать и развертывать системы информационной безопасности и контроля. 8.4.

Управлять хранением и поиском данных. 8.4.1.

Устанавливать базы данных. 8.4.2.

Собирать и упорядочивать информацию. 8.4.3.

Хранить информацию.

Технология управления компанией 81 8.4.4.

Обновлять информацию. 8.4.5.

Осуществлять поиск информации. 8.4.6.

Уничтожать информацию. 8.5.

Управлять оборудованием и сетевыми операциями. 8.5.1.

Управлять централизованным оборудованием. 8.5.2.

Управлять распределенным оборудованием. 8.5.3.

Управлять сетевыми операциями. 8.6.

Управлять информационными услугами. 8.6.1.

Управлять библиотеками и центрами информации. 8.6.2.

Управлять документированием и фиксированием данных бизнеса. 8.7.

Обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям. 8.7.1.

Управлять внешними коммуникационными системами. 8.7.2.

Управлять внутренними коммуникационными системами. 8.7.3.

Подготавливать и распространять публикации. 8.8.

Оценивать и производить аудит качества информации. 9.

Управлять финансовыми и материальными ресурсами. 9.1.

Управлять финансовыми ресурсами. 9.1.1.

Разрабатывать бюджеты. 9.1.2.

Управлять распределением ресурсов. 9.1.3.

Определять структуру капитала. 9.1.4.

Управлять потоками денежных средств. 9.1.5.

Управлять финансовыми рисками. 9.2.

Осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции). 9.2.1.

Работать с дебиторской задолженностью. 9.2.2.

Осуществлять оплату труда персонала. 9.2.3.

Работать с кредиторской задолженностью, кредитами и инкассо. 9.2.4.

Вести бухгалтерский учет. 9.2.5.

Выплачивать премии и пособия. 9.2.6.

Управлять общехозяйственными и представительскими расходами. 9.3.

Формировать отчеты. 9.3.1.

Обеспечивать руководителей внешней финансовой информацией. 9.3.2.

Обеспечивать руководителей внутренней финансовой информацией. 9.4.

Проводить внутренний аудит. 9.5.

Управлять налогами. 9.5.1.

Обеспечивать соответствие законодательству.

82 Глава 1 9.5.2.

Планировать налоговую стратегию. 9.5.3.

Выбирать эффективные технологии. 9.5.4.

Управлять налоговыми спорами. 9.5.5.

Информировать руководство о налогах. 9.5.6.

Управлять налогами. 9.6.

Управлять материальными ресурсами. 9.6.1.

Управлять планированием капитала. 9.6.2.

Приобретать и продавать основные средства. 9.6.3.

Управлять оборудованием. 9.6.4.

Управлять материальными рисками. 10.

Управление экологией. 10.1.

Разрабатывать стратегию управления. 10.2.

Обеспечивать соответствие законодательству. 10.3.

Обучать персонал и проводить тренинги. 10.4.

Внедрять программы по предупреждению загрязнению окружающей среды. 10.5.

Управлять восстановительными работами. 10.6.

Управлять связями с государственными структурами и общественностью. 10.7.

Управлять информационной системой контроля окружающей среды. 10.8.

Осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой. 11.

Управлять внешними связями. 11.1.

Обеспечивать обмен информацией с акционерами. 11.2.

Управлять отношениями с правительством. 11.3.

Строить отношения с кредиторами. 11.4.

Разрабатывать программу РЯ. 11.5.

Взаимодействовать с советом директоров. 11.6.

Разрабатывать взаимоотношения с обществом. 11.7.

Управлять правовыми и этическими вопросами. 12.

Управлять улучшениями и изменениями. 12.1.

Измерять показатели деятельности организации. 12.1.1.

Создавать систему измерения показателей. 12.1.2.

Измерять качество продуктов и услуг. 12.1.3.

Измерять затраты на обеспечение качества. 12.1.4.

Измерять длительность циклов.

Технология управления компанией 83 12.1.5. Измерять производительность (продуктивность). 12.2.

Осуществлять оценки качества. 12.2.1.

Осуществлять оценки качества на основе внешних критериев. 12.2.2.

Осуществлять оценки качества на основе внутренних критериев. 12.3.

Осуществлять сравнительный анализ деятельности. 12.3.1.

Определять возможности проведения сравнительного анализа деятельности. 12.3.2.

Осуществлять сравнительный анализ бизнес-процессов. 12.3.3.

Осуществлять сравнительный анализ конкурентных преимуществ. 12.4.

Улучшать процессы и системы. 12.4.1.

Определять направления улучшений. 12.4.2.

Внедрять непрерывное улучшение бизнес-процессов. 12.4.3.

Проводить реорганизацию бизнес-процессов и систем управления. 12.4.4.

Управлять улучшениями. 12.5.

Внедрять систему управления качеством (TQM). 12.5.1.

Определять направления TQM. 12.5.2.

Разрабатывать и внедрять системы TQM. 12.5.3.

Управлять жизненным циклом TQM.

Описание бизнес-процессов необходимо осуществить вместе с подготовкой сопровождающего пакета документов, который включает: •

регламент выполнения каждого процесса; •

положение о подразделениях; •

должностные инструкции исполнителей; •

рабочие инструкции исполнителей.

Показатели эффективности бизнес-процессов приведены в табл. 1.21.

Обучение и дальнейшее освоение ССП

Последнее время достижение удовлетворенности и эффективная мотивация сотрудников превратилась в ключевой вопрос бизнеса, так как недовольные работники теряют интерес к целям компании и относятся к своим обязанностям соответствующим образом. Это, в свою очередь, отрицательно отражается на клиентах, которые, будучи не удовлетворены обслуживанием и имея возможность выбора, предпочтут приобретать товары и услуги у тех компаний, где качество обслуживания лучше.

84 Глава 1 о

рг

5'

о.

с Таблица 1.21. Перспектива внутренних процессов Ключевые Показатели результативности Стратегические Значения Показатели (для Действия, направленные на факторы успеха цели текущих

показателей перспективы на три года) достижение поставленных целей Оптимальность БП и расходы на его осуществление Время исполнения Время на обработку и сборку Уменьшить 15 мин 7 мин Оптимизация всех бизнес-процессов, заказа клиента заказа: •

местный клиент (10 мин); •

региональный клиент (30 мин). время обработки заказа в 3 раза за 3 года связанных с обслуживанием клиентов с целью уменьшения временного цикла Телефонные звонки Не менее 90% 70% 90% Трассировка звонков и автоматическое потребителей, ответ на которые переключение на свободных опера дается не позже окончания торов третьего сигнала вызова Время, необходимое для того, 3 мин 2 мин Автоматизация каталогов чтобы сделать заказ Скорость обработки заказа Среднее время До 5 мин До 2 мин на заказ Обучение персонала клиента обработки заказа не более 2 мин Время разрешения претензии 3 дня Максимум 1 день Упрощение бизнес-процесса по работе клиента с претензиями клиентов Число процедур, связанных с удовлетворением запросов потребителей Число рекламаций 0,05% от продаж 0,1% Выявление причин рекламаций Процент возврата товара Не более 1% 3% 1% Улучшение качества подбора товара Время доставки по городу 60 мин в любую точку города Увеличение количества автомобилей доставки Нарушения сроков поставки Не более 1 % 5% 1% Оптимизация маршрутов доставки Технология управления компанией

О

О)

Ко

о

о

О) Поэтому замыкающей составляющей сбалансированной системы показателей является та, которая связана с обучением и развитием профессиональных навыков персонала компании. Обсуждавшиеся выше цели системы сбалансированного управления связаны с состоянием финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-процессов компании и направлены на кардинальное улучшение ее деятельности. Составляющая обучения и развития обеспечивает компанию персоналом такой квалификации, которая необходима для достижения заданных целей.

В отношении оценки, обучения и развития персонала обычно выделяют три направления: •

возможности работника; •

возможности информационных систем; •

мотивация, делегирования полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

Возможности работника

Сегодня фактически весь рутинный труд в компаниях автоматизирован и компьютеризирован. Выполнение одной и той же работы с постоянной производительностью и эффективностью уже не может удовлетворить компанию, ее цель — совершенствование. У компаний нет возможности работать в долгосрочной перспективе по устоявшимся шаблонам — в динамично изменяющихся рыночных условиях стандартного подхода не существует. Наличие непрерывных и существенных изменений в бизнесе требует такого обучения работников, которое позволит направить их творческие возможности на достижение стратегических целей компании.

Исследования показывают, что существует три основных показателя, которые позволяют оценить персонал и его отношение к компании: •

удовлетворенность работника; •

сохранение кадровой базы; •

эффективность работника.

При этом показатель удовлетворенности работника считается фактором, обеспечивающим два других: сохранение кадров и эффективность работника.

Наличие показателя удовлетворенности работника в системе сбалансированных показателей свидетельствует о том, какое большое значение для компании имеет удовлетворенность работника своей деятельностью. Удовлетворенность работника можно считать основой повышения производительности, эффективности, ответственности, качества и уровня обслуживания клиентов. Следовательно, для достижения высококачественного обслуживания клиентов сотрудники компании непременно должны быть удовлетворены своей работой.

86 Глава 1

Степень удовлетворенности персонала компании обычно оценивают на основе опросов, которые могут проводиться с различной периодичностью (как правило, один раз в год). Анкета опроса может включать следующий перечень вопросов: •

участие персонала в принятии решений; •

признание компанией качественно выполненной работы; •

доступ сотрудников к информации, необходимой для выполнения работы на высоком профессиональном уровне; •

активное поощрение инициативы и творческого подхода к выполняемой работе; •

уровень помощи и поддержки со стороны коллег; •

отношение сотрудника к компании в целом.

При заполнении анкеты работники дают на данные вопросы ответы в виде оценки по пятибалльной шкале, при этом низшая оценка — “полностью неудовлетворен”, а высшая — “полностью удовлетворен”. Общий показатель вносится в систему сбалансированных показателей, что позволяет оценить отношение персонала к выполняемой работе как по компании в целом, так и по каждому отделу или подразделению.

Показатель сохранения кадровой базы направлен на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых компания наиболее заинтересована. Сотрудники, лояльные к компании и проработавшие в ней достаточно долго, являются носителями общих ценностей организации и бизнес-процессов компании. Показатель сохранения кадровой базы может быть измерен процентом текучести кадров ключевого персонала.

Показатель эффективности работника — это обобщенный показатель развития персонала, результатов инноваций, совершенствования бизнес-процессов. Компании, как правило, оценивают этот показатель путем соотнесения количества произведенной продукции или услуг к количеству персонала, занятого в ее изготовлении. Наиболее распространенный и простой показатель — показатель дохода на одного работника.

К показателям обучения и развития персонала можно отнести следующие показатели, которые также целесообразно внести в систему сбалансированных показателей компании: •

средний стаж работы в компании; •

уровень невыходов на работу — больничных; •

текучесть кадров; •

удовлетворенность работников; •

добавленная стоимость на работника; •

индекс мотивации;

Технология управления компанией 87 •

качество условий работы; •

оценка распространения информации внутри компании; •

производительность труда; •

количество разработанных систем показателей.

По мере возрастания значимости интеллектуального капитала, квалификация и навыки сотрудников становятся самым важным активом многих компаний. Опытные и квалифицированные сотрудники способны выдвинуть идеи, на которых компания сможет заработать миллионы долларов. А это значит, что оплата труда самых талантливых сотрудников во много раз меньше, чем возможный экономический эффект, принесенный от предложенных ими инноваций. Поэтому во многих крупных компаниях одним из показателей, включенных в корпоративную систему оценки, является количество часов, потраченных на обучение персонала. В некоторых компаниях показатель обучения составляет в среднем 80 часов в год на сотрудника. Однако количество часов, отведенных на обучение сотрудника, является хотя и довольно распространенным, но слишком общим показателем, который может способствовать некачественному обучению. Поэтому некоторые компании внедряют более детальные показатели, ориентированные скорее на эффективность обучения, чем на его продолжительность.

Оценить удовлетворенность сотрудников компанией можно с помощью сегментации сотрудников на основе их общих потребностей. Методы, которые используются для выяснения потребностей и приоритетов сотрудников, похожи на методы работы с клиентами: интервью, исследования, обратная связь, а также интервью увольняющихся сотрудников.

Исследования удовлетворенности можно провести с помощью опроса, основные вопросы которого приведены ниже: •

оплата; •

возможности продвижения и роста; •

уровень стресса на работе; •

общая атмосфера в коллективе; •

рабочая нагрузка; •

компетентность начальника; •

условия труда.

Компания может установить для себя, например, такой целевой показатель удовлетворенности: не менее 70% сотрудников должны дать показатель удовлетворенности от трех до пяти баллов по пятибалльной шкале (1 — “абсолютно неудовлетворен”, 5 — “абсолютно удовлетворен”).

Помимо качественных показателей оценки удовлетворенности сотрудников, система сбалансированных показателей должна включать и количественные показатели. Например, таким количественным показателем удовлетворенности

88 Глава 1

может служить количество увольнений сотрудников по собственному желанию по отношению к общей численности персонала.

Определив потребности работников, а также те результаты, которые организация ожидает от деятельности своих сотрудников, компания должна разработать целевые стратегии, связанные с ее взаимоотношениями с работниками. Такими стратегиями могут стать: •

привлечение и найм лучших кадров; •

удержание ключевых сотрудников; •

укрепление производственной культуры.

Соответственно, компании необходимо закрепить стратегию по взаимодействию с персоналом, которая позволила бы наиболее эффективным образом достигать стратегических целей, а также обеспечила бы минимальные затраты на труд при максимальной отдаче со стороны сотрудников. Компания с помощью грамотно подобранной системы мотивации вполне может повысить производительность труда без увеличения затрат на оплату труда — это так называемое нематериальное стимулирование. В конечном счете, показатель эффективности деятельности персонала и затрат на персонал зависят от грамотно разработанной системы мотивации.

Технология управления компанией

<< | >>
Источник: Немировский, И.Б., Старожукова, И.А.. Бюджетирование. От стратегии до бюджета —пошаговое руководство. — М. : Издательский дом “Вильямс”. — с.. 2006

Еще по теме Формирование системы стратегического управления на базе сбалансированных показателей деятельности организации:

  1. Глава 13 Стратегия, система сбалансированных оценочных показателей и стратегический анализ прибыли
  2. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
  3. Расширение возможностей оценки деятельности с помощью системы сбалансированных оценочных показателей
  4. Создание безбюджетных организаций при помощи сбалансированной системы показателей
  5. Как мобилизовать крупную сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей
  6. Новая дорожная карта для управления эффективностью: Volvofinans и сбалансированная система показателей
  7. Интеграция управления знаниями и сбалансированной системы показателей в компании E-Land Group
  8. Сбалансированная система показателей Управления образования штата Техас: быстрый рост эффективности и усиление ответственности
  9. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей, 2004
  10. Невероятные честолюбивые идеи Saatchi amp; Saatchi: управление креативностью с помощью сбалансированной системы показателей
- Бюджетная система - Внешнеэкономическая деятельность - Государственное регулирование экономики - Инновационная экономика - Институциональная экономика - Институциональная экономическая теория - Информационные системы в экономике - Информационные технологии в экономике - История мировой экономики - История экономических учений - Кризисная экономика - Логистика - Макроэкономика (учебник) - Математические методы и моделирование в экономике - Международные экономические отношения - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги и налолгообложение - Основы коммерческой деятельности - Отраслевая экономика - Оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Политэкономия - Региональная и национальная экономика - Российская экономика - Системы технологий - Страхование - Товароведение - Торговое дело - Философия экономики - Финансовое планирование и прогнозирование - Ценообразование - Экономика зарубежных стран - Экономика и управление народным хозяйством - Экономика машиностроения - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика полезных ископаемых - Экономика предприятий - Экономика природных ресурсов - Экономика природопользования - Экономика сельского хозяйства - Экономика таможенного дел - Экономика транспорта - Экономика труда - Экономика туризма - Экономическая история - Экономическая публицистика - Экономическая социология - Экономическая статистика - Экономическая теория - Экономический анализ - Эффективность производства -