Анализ конкурентной бизнес-системы
Скажем, конкурент может обладать преимуществом в издержках производства благодаря отсутствию профсоюзной организации на своих предпри-
Разработка продукта | gt; | Снабжение | gt; | Производство | gt; | Маркетинг | gt; | Сбыт |
, Свойства | • Доступ | • Издержки | • Ыенообра- | • Эффек- | ||||
продукта | к источникам | • Временной | зование | тивность | ||||
• Качество | • Издержки | иикл | • Реклама/ | 11 роллж | ||||
• Сроки | • Доля внешних | • Качество | продвижение | • Издержки | ||||
внедрения | ИСТОЧНИКОВ |
| продукта | • Каналы сбыта | ||||
на рынок |
|
| • Упаковка | • Транспор- | ||||
• Уникальная |
|
| • Торговые | тировка | ||||
технология |
|
| марки |
|
Рисунок 11.3. Анализ бизнес-системы
Рисунок 11.4.
Модель Койна—Субраманиама
В структурном измерении традиционные отношения «на расстоянии вытянутой руки» пополнились еще двумя типами отраслевой структуры, которые здесь названы эксклюзивными отношениями и взаимозависимыми системами. В традиционной модели каждый игрок соперничает со своими конкурентами, потребителями и поставщиками за долю в совокупной стой- I мости, находясь на известном удалении от них. Под взаимозависимыми системами подразумеваются отрасли, где ключевым фактором конкурентоспособности становятся стратегические союзы, экономические сети и другие формы кооперативных связей. Для отраслей, основанных на эксклюзивных отношениях, характерны особые «неэкономические» взаимодействия между компаниями на почве общности финансовых интересов, дружеских связей, политического единства или этического принципа лояльности.
Теперь рассмотрим другое измерение: основы конкуренции. В традиционной модели позиционное структурное преимущество — это единственное, что обеспечивает компании сверхприбыли. Койн и Субраманиам добавляют еще два источника конкурентных преимуществ: мастерство исполнения и осведомленность/предвидение. Некоторые компании превосходят конкурентов просто благодаря тому, что лучше выполняют повседневную работу. Порой это перевешивает любое структурное преимущество. Другие компании создают стоимость, опережая конкурентов способностью непрерывно накапливать и совершенствовать знание в своем деле.
Эти три типа отраслевой структуры и три источника конкурентных преимуществ, взятые вместе, дают более полное представление о том, каким образом компании могут создавать стоимость.
Еще по теме Анализ конкурентной бизнес-системы:
- Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 454 с., 2006
- 4.5. Анализ деловой активности в системах бизнеса
- Стратегия бизнес-единицы: стремление к достижению конкурентного преимущества
- 7.2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕГМЕНТОВ БИЗНЕСА
- Глава 16 ОЦЕНКА БИЗНЕСА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯСТОИМОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (БИЗНЕСА)
- Анализ конкурентной позиции компании
- Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества
- Конкурентный Глава III анализ
- Глава 9 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ РЫНКОВ
- 1.4. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
- Специфика оценки бизнес-направлений и бизнес-единиц в системе управления стоимостью предприятия